【职场指路】经营目标该怎么分解落实到各部门、各员工身上？
我们公司是做快速消费品的，目前有100人左右，老板学历不高，但头脑灵活，喜欢学习新思想，属于早期创业的一批人，这些年摸爬滚打才有了现在的企业。公司目前主要有销售部、技术部、生产部、财务部、人力资源部6个部门，2016年老板给公司定下的总体经营目标有以下5项：
1、市场份额提高20%；
2、销售额增加20%；
3、成本降低20%；
4、推广绩效考核系统，培养后备干部；
5、产品一次合格率提高5%。
经营目标是有了，但是具体该如何把这些目标落实到各个部门和各个员工身上呢，还请各位牛人指教。昨天，我一边蹲着坑，一边吃着77烧饼屋的烧饼，二氧化硫味的那种，口感特别带劲。
突然，一张满胡茬还流着口水的脸凑到我面前，吓得我差点把刚擦PP的手纸丢到他的脸上。
“老胡，你他娘的跑进来偷看老子上厕所，给我滚出去！”
老胡一脸谄笑，手里拿着一本漫画，名称是《天使的诱惑》：“小晖晖，老听人说天堂很美，那里的妹子长得又漂亮，还不爱穿衣服，我想上去逛逛，你怎么看？”
我一边嚼着最后一口烧饼，一边穿着裤衩，卑悯的看着老胡：“老胡同志，既然你这么想去，那就去吧！不过，去天堂的路有N条，你TMD选哪条？”
老胡一脸惊奇和纳闷：“不是吧，怎么会有N条呢？都有哪些条路，你说来听听！”
我顺手掏出笔和纸，几笔就勾勒出一幅美丽的蓝图：
“你看，去天堂的路分为三大类，分别是物理类、化学类、生物类。
物理类是通过外部工具、器械让你到达天堂，比如高空自由落体脸先着地、用身体与疾速行驶的火车亲密接触、菜刀抹脖子、吞枪、用绳子栓脖子荡秋千等。
化学类是通过化学物品引发生理机能衰竭，然后到达天堂，比如鹤顶红、烧炭、煤气、安眠药、强销酸泡澡、静脉注射苯二钾等。
生物类是通过内外部生理反应到达天堂，比如不吃饭33天、7夜无眠、狂撸81次、万米冲刺立马躺睡等。
算起来，条条道路通天堂，你究竟要选哪条呢？”
老胡蹲在地上掰着手指头，怎么也想不明白究竟选哪条路。
想了一个通宵，老胡找到我：“小晖晖，我还是放弃吧。让我从这么多路里选一条，我宁肯不去天堂！其实……我想……还是把红玫瑰娶回家，然后……，我觉得我就到天堂了！”说到这里，老胡的口水不由自主的流了下来…………
本来想要长篇大论，但实在是懒，不想说太多内容。
我们不能拿着老板的指标就往下分解。
从老板定指标，到分解之前，还有一个步骤是找方法。
如果没有具体方法的支撑，谈起指标分解那就是指上弹冰。
（嗖嗖，嗖……！红玫瑰哪里逃！吃我暗器！）
简单举例说明一下：
老娘让我明年生5个娃，来来来，我们来分解一下考核指标。
我有以下几条路可以走：
1、讨5个老婆，每个老婆生1个
2、讨1个老婆，生5胞胎，或者讨两个老婆，每个老婆生2.5胞胎
3、不讨老婆，试管弄5个娃
选择不同的路，分解的过程不同，考核标的也不同
方法1：我要提升泡妞的能力，让自己更帅身材更好，深入学习女性恋爱心理学，然后扩展泡妞渠道。其中还有一项关键任务是换国籍，要换到伊朗、南非、印度这样的国家，他们可以一夫多妻。（这实在是我的人生梦想呀！）
方法2：重点考核那女人的受孕能力，毕竟一口气排5个卵子，真是不容易。这个问题搞不好还需要有其他技术上的突破。
方法3：要搞到好多好多马尼，找到好的医院。重点考核马尼，找好的医院、用试管都要有马尼。
提升销售额的方法
1、在原有产品基础上，提升直线销售能力——以提升销售人员的个人能力为主，或者纯粹的增加销售人员。
2、在原有产品基础上，扩展销售渠道——多开几个大区，或者线上整个电商，或者多和几个终端进行合作，或者开发几个固定的大客户。
3、开发新产品冲击市场——研发速度加快、供应跟上
4、从营销的角度重新包装和定义产品，或者请红玫瑰带盐，提升产品附加值——强化营销策划能力
5、还有别的路子吗？呃。。。。费脑。不同销售模式的方法不尽相同，其他再说吧
其它指标类似。
成本降低：要降的到底是成本还是费用？控制成本和控制费用的思路完全不同。20%耶，省个水电，省几张纸和笔就能节省20%吗？原材料供应价格能往下砍20%吗？如果是纯粹的成本降低，技术部门还是要扛大旗的，成本COSTDOWN或者工序优化，瞬间就解决大问题。
产品合格率：过往哪里出问题比较多。技术工艺改良、原材料优化、换供应商、用机器代替人工、改善其他设备、改善制造环境、让工人更牛逼，这些方法都可以提升产品合格率。不过结合要控制成本这个问题…………唉，好象出路变少了！
不要想所有的方法都用上，百来人的研产销一体的小企业，做事还是要抓重点。分析自己企业的现状，选择最合适的方法。
所谓分析企业现状，要分析的东西就多了，可以让你或者其他部门的领导们去分析。
不过思路不过其四：
一、哪里有问题补哪里
二、哪里能开花打哪里
三、怎样简单直接有效怎样来
四、向理想靠扰——这个的意思大致就是符合所谓的战略规划，比如假设现在是做渠道，公司战略规划上要做零售，那方法选择上就要向零售靠扰，其它类似。五项年度经营目标，楼主不好分解到部门或员工身上，但只要提醒一句楼主就会分解了，也就是“如果你是老板怎么办”，所以，不是会不会的问题，而是思维角度和高度的问题，所以，分解目标的建议如下：
全部分完
五项经营目标，理所当然要全部挂在总经理的头上，而且至少还要增加安全事故率这一项，然后再全部分解到部门，根据组织结构，可以这样分：
市场份额、销售额一点不少的落到销售部负责人头上；成本降低则销售部/生产部/技术部/财务部负责人头上都要挂这个指标，当然，采购这个职责属于哪个部门的也要挂；绩效考核系统/培养后备干部理所当然挂人资部；产品一次合格率挂生产部。
最好量化
这五项指标基本是百分比，最好要更明确，即：
市场份额提高20%，显然是年度目标，那么每个月也可以定这个目标，只能这样，才能保证全年目标的实现，或者经过商议，淡季定什么目标，旺季定什么目标，全年算术平均数不低于20%即可。这个20%是相对2015年市场占有率来说的，所以，一定要具体化是提高到什么样的份额，比如：2015年市场份额假设是15%，那么，提高20%后就是18%。
销售额增加20%、成本降低20%、产品一次性合格率提高5%也应如此处理，只是成本降低涉及的部门会多一些，那就分别处理。
绩效考核系统/培养后备干部，虽然公司没有给具体的量化指标，但建议明确为好，比如：2月成立绩效考核委员会、3月制订绩效考核管理办法、4月对中高层实行KPI考核、6月推行全员考核、各季度出绩效考核总结报告，1月出台后备干部培养管理办法、2月制订后备干部培养计划并送批完成、3月开始实施计划、各月底出后备干部培养总结，年底进行绩效考核和后备干部培养满意度调查，年底出相应的工作总结与计划。
落到人头
部门负责人的目标有了后，因为这个工作并不是要部门负责人去具体完成的，是根据职责或分工，由某个或某几个具体下属去完成的，所以，必须分解到他们头上。比如：销售额增加20%，那就必须要求每个销售人员都是如此，不能鞭打快牛，也不能宽恕懒牛；产品一次性合格率也需要落实到各主管、产线、员工头上，也可以都是20%；成本降低20%，可以区别对待（如：采购降30%/销售降20%/生产降18%/财务降21%/技术降22%，但需讨论后决定），这些工作，如果能够明确是哪些员工在负责，就可以如数分到他们头上，如果不能明确，则每个人都挂这个指标。
其他指标也一样分解，比如：绩效考核当然就落到相应的绩效专员头上，后备干部培养就落在培训专员头上。
适当拔高
分到部门和各员工头上，做到人人有指标、个个有压力，可保证公司整体指标完成，只能每个员工指标完成，但一般来讲，每个员工都如数完成是不太可能的，总有一些员工会完成得好一些，有的完成差一些，这个规律一般也遵循1351原则，即完成优秀和差的员工各占1成，较好的3成，一般的5成。
为保证最终的公司目标能够出色完成，在分解公司目标到部门目标时可以适当加严即使提高一点，比如：销售额增加20%是公司目标，分解到销售部时就可以变为21%，分到员工头上时就变为22%，如果一线下来都按20%定目标，有可能员工的积极性就没有那么高昂，最终不容易保证20%的实现，其他指标也一样。
多加讨论
分解目标不是那么容易的事，因为考核一般都与工资、奖金挂钩，直接影响到每位员工的收入，楼主不能自己凭经验来分解，也不能只听某位领导的安排，既要收集整理以往这方面的数据，尽量从财务部和相关部门去查找，还要把老板的意思了解透，更要召集各部门负责人来讨论，只要本着努力后能够达到、而不是轻易就能完成、更不是怎么努力也不太可能完成的指导思想，根据不同部门不同历史数据不同岗位实际情况，是可以找到一个相对合理的考核分解目标，今年先运行，年底总结经验后明年再实施，如此往复，只要坚持，就一定能够收到绩效考核的效果。快速消费品的公司，2016年老板给公司定下的总体经营目标有以下5项：1、市场份额提高20%；2、销售额增加20%；3、成本降低20%；4、推广绩效考核系统，培养后备干部；5、产品一次合格率提高5%。任务已经下达，接下来面临着指标任务的分解，部门目标管理的落实和执行工作，我们HR究竟应该如何操作呢？
第一步：明确各部门岗位职责。部门岗位职责是实现企业战略目标的关键，是企业战略目标的分解的依据。在进行各部门岗位职责规定的时候，要根据公司的业务流程，按照相近、相似的原则，将职能分类划分到一起，防止交叉、多余、分散、弱化等情况。在进行岗位职责梳理时，要采用职责匹配表，确保部门职责有效的分解到各岗位。
第二步：确定公司年度总指标。公司年度目标是企业绩效指标分解的龙头。公司级指标主要集中于公司运营效率和发展能力，考虑到快速消费品的公司尚处于发展期，在重点关注利润额或投资回报率的同时，要对结构调整性指标适当关注，在员工结构、门店布局等方面，既要实现公司当年经济效益，又要引导公司向健康状态发展。在确定公司指标的过程中，要运用关键成功因素法。
第三步：指标分解到部门到各人。部门职责一旦明确，每项职责相对应的考核指标也就相应明确，在确定职责对应的指标时，要根据相对的重要性确定各项职责的权重，然后确定职责，将指标分解到部门，由部门分解到各人。
企业经营和部门管理职责不同，因此分解指标的方法也不一样，主要部门目标分解可按如下规则操作：
销售部：对营业额、营业费用、新开发客户、利润、客户满意度等方面负责；也就是快速消费品的公司今年的市场份额提高20%，销售额增加20%由销售部负责。
技术部：对生产过程、检查、产品入库、产品质量、工艺配方设计、材料检验等方面承担责任；快速消费品的公司今年的产品一次合格率提高5%由技术部负责。
生产部：对产量、生产事故、生产质量、工艺消耗、材料损耗、安全等负责；快速消费品的公司今年的成本降低20%由生产部负责。
财务部：对营业数额、利润额、供应商考核、成本、材料、入库合格、库存材料等负责；快速消费品的公司今年的份额数据由财务部认真负责统计出来。
人力资源部：对员工计划执行、跟踪检查、考核、指标分解落实跟踪、检查、考核负责。也就是快速消费品的公司今年的推广绩效考核系统，培养后备干部工作由人力资源部负责。
人是第一生产力。在指标分解的过程中，规定是死的，人是活的，与其去斤斤计较，不如脚踏实地的做好自己份内的事。要结果不要理由！分解指标重在执行，重在行动！各部门要互相配合，通力合作，只有指标任务分解合理妥当，目标管理才能顺利安全落地！只有大家心往一处想，劲往一处使，才能承担责任和义务，才能一起搏击风雨，完成老板下达和各项工作任务！ 企业的年度经营目标，一般来说，基本上都是每年逐步提高，次年的成本在增长，如人力成本、物料成本、营运成本等都有可能在增长，因此企业的预算管理总额必须相对精确，同时营运目标也必须清晰，我们的利润是多少，存在哪些问题，都必须按计划实施，否则设想再好，一切都将是空谈。楼主公司2016年度经营目标，老板已达任务。
一、去年与次年的经营目标的对比，存在哪些问题
公司目前主要有销售部、技术部、生产部、财务部、人力资源部6个部门，2016年老板给公司定下的总体经营目标有以下5项：1、市场份额提高20%；2、销售额增加20%；3、成本降低20%；4、推广绩效考核系统，培养后备干部；5、产品一次合格率提高5%。
2015年度指标与2016年度指标，一一对印对比，是否存在困难，设定的经营目标是否可达成。市场份额、销售额增加各增加20%，成本降低20%，如人工成本、物料成本等，这些岗位的人员工作量一定增加了，成本降低无非是人工成本、物料成本加管理措施，开源节流，人与事是否匹配，能否提起各岗位人员的积极性，达成目标，达成目标后如何奖励等，必须配套推行。与推广绩效考核系统结合起来，同时做好培养后备干部培训计划。
二、经营目标的分解
把2016年的经营目标进行分解，如季度的完成量，是否有淡旺季之分，月度完成量，分解到每一天的量，必须进行细化，没有完成的特殊原因，如何破解。同时与去年同时期对比，就能分析出，没有完成或超额完成因果关系。便于逐步达成年度目标。
1、销售部：了解销售部员工的岗位职责，比如：1.完成公司下达的销售任务为目的，确定销售目标，制定销售计划；2. 收集有关快速消费品的信息，掌握快速消费品的动态，分析销售和市场竞争发展状况，提出改进方案和措施。根据销售员工岗位职责将公司的经营目标分解到销售员工绩效考核表上，当然销售员工的绩效考核不单单是这两点，还有回款、客户满意度等。
2、技术部：产品的质量与开发，现有工艺流程的品质是否可以得到确保，降低成本、开源节流，通过技术革新，能否成功。通过科学的实验进行反复论证，确保在生产上能得以推广；同时与绩效管理系统相结合。
3、生产部：生产部围绕生产目标，调配好各部门的生产计划、生产安排、产品质量的监管，确保各工序能按时保质保量完成生产任务。各部门的产量、质量都必须与绩效挂钩。
4、财务部：财务部是公司资金运营的确保核心部门，财务数据必须准确性、及时性、真实性，融资情况、客户回款率，公司的资金是否能确保经营目标的需要，是否需要融资，财务部必须确保资金支出稳定，没有坏账等指标与绩效挂钩。
5、人力资源部：人力资源部必须逐步完善各个模块的功能，重点做好公司的绩效考核系统推广。确保各部门人员与各部门的事务相匹配，把人工成本控制在最佳状态。