如何将绩效考核、员工培养和组织发展三者有效结合？
我们公司是一家女装公司，有员工5000余人，是集设计、生产、销售于一体的企业。目前绩效考核只针对终端门店店长和品牌经理人，暂未开展全员绩效。因为在推行绩效的期初上层领导的支持参差不齐，再加上公司内部关系复杂，权责不清，业务流程繁荣，所以绩效推进步履维艰，目前被迫宣告暂停。但这并不意味着我们会不做绩效推进，因为这是公司未来发展的必然趋势。
现在我们想通过人才梯队建设，将绩效管理慢慢嵌入其中，目前遇到的困惑是我们该如何才能有效的将绩效考核和员工培养、组织发展三者有效的结合在一起，来实现推进绩效管理的目的？绩效考核、员工培养、组织发展三合一其实是绩效管理的基本要求，个人认为，不但要三合一，而且应当是多合一，即绩效考核与招聘、培养、薪资、员工关系、组织发展、员工职业生涯规划、营销/采购/生产/品质管理、内部管理制度、外部关系协调等多方面协调发展，不能互有矛盾，应当是相互协作、互相促进。应楼主的要求，简要分析三合一的问题如下：
纲举目张
三者中，应以组织发展为纲，也就是说，只有公司将自己的发展规划、目标确定下来，其他工作才有了方向，否则，就是无头苍蝇，出现员工做一些无用功，甚至南辕北辙。当然，组织发展既有物质层面的，也有精神、环境和社会层面的，有一年、三年甚至更长时期的。
就拿楼主公司来说，研、产、销一体的女装企业，目标利润是多少人民币，然后推出毛利润、成本、销售量、生产量、合格率等各部门指标，这个推算并不难，可以往年数据或根据经验来判断，进而将这些指标细分各员工头上，然而在实际工作中进行检验评比，这个过程就是绩效考核。
考核过程或结果，我们可以识别出每位员工的能力、态度与业绩的因果关系，也就是能够找到他们的优劣势，然后通过内外部培训，综合运用各种培养手段，有针对性的展开培养，进行在下一考核周期提高绩效，进而提升组织绩效，促进组织发展。
也就是说，三者中，组织发展为纲，绩效考核是目，是发展组织的手段，员工培养也是目，是组织发展的保障，也是改善绩效的手段之一，三者互为因果，形成螺旋式发展，相反，则恶性循环。
协调一致
三者可以自成体系，包括各自的规章制度、流程、表格单据等，但三者的这些内容，不应出现任何不一致、有矛盾的地方。比如：组织发展确定今年的净利润是3.5亿，据此推算出来销售收入必须达到60亿才可以实现，而考核销售部时销售总收入的目标才只有56亿；员工技能不足，却进行户外拓展训练等。
总之，三者可以根据公司实际情况有先有后的开展和完善，而且健全程度也需要根据公司情况来定，不必平行发展，也不必面面俱到，更无需去摩仿、照抄其他单位的做法。比如：考核不必一步就采用BSC，可以从MBO或KPI开始；培养也不必强制进行人才梯队建设，可以根据员工绩效结果与公司的发展需要“缺什么训什么”，也不必事事请外训。
奖惩体现
三者穿插、结合在一起的手段，并不是象ISO9001/14001与SA8000三者形成一个管理体系那样，而是可以更直观明确的用“奖与惩”来体现，也就是说，在思想、行为、事件结果上与组织发展不相一致的都应当给予相应的惩罚，相反则应当奖励。同样，在绩效考核上，达到或超过考核目标的要奖，低于目标的要惩；培养也是一样，合格或优秀的要奖，不合格的惩。
三者的奖惩可以互不相同，但如果涉及同一事件时，其奖惩的标准一定要保持一致，否则，施法者不知适用哪一款，届时再来请示领导，难免滋生不公平现象，也暴露出制度欠完善。比如：在公司奖惩管理办法中，明确将“上班期间做与工作无关的事”列为记小过一次并扣工资50元，然而培训管理中却将“培训过程中玩手机”列为口头警告一次。其实，在我们的管理制度中，类似不一致的规定不少见，认真梳理就会发现的。
用奖惩的办法，即制定互有因果（比如：绩效考核不合格，就需要参加哪些员工培养的项目）的管理制度，能够很好的奖三者结合在一起。如果没有因果关系，为制度而制订，就失去结合三者的意义了。
横向比较
三者协调、奖惩以及互为因果的目标，都可以很好的结合起来，这是纵向的结合，还可以从横向来融合它们。
借鉴其他公司在这方面的成功做法、吸取他们的经验教训，这可以从行业交流、报刊杂志、电视网络、参观群聊等渠道借鉴和分享，还可以从先行先试的部门或板块中获取心得教训，即不要只埋头干事，也要抬头看路，不要闭门造车，更要勇于实践、源于实践，更要及时总结，不盲目搬用。
人世间那么多优秀的智慧，只要善于总结，是可以运用到组织发展的设计、绩效管理的技巧、员工培养的丰富上面来，员工的思想是源泉，同行的经验是财富，跨界的做法也是启发灵感的钥匙。
总之，通过横向纵向结合三者，并加强它们各自的内部建设，打铁还需自身硬嘛，从点滴、基础来结合三者，日益完善，是可以较好将三者结合起来，发展三者的团队作战力量，其人资管理也将是如虎添翼。
每每提到绩效这个话题，我都心生厌恶，绩效考核，对于年轻时的我，就是梦魇！
任某公司大区人事经理的时候，彻夜加班按集团的方案计算员工绩效，边算边骂：这是人做出来的方案吗？10个指标，20个公式，填表、开会、设计打分标准、计算得分，绩效管理变成了统计学，人力资源管理变成了算帐的。在计算中，我们忘了推行绩效管理的最初的目的。
次年， 又换了咨询公司方案，更晦涩，更TNND难算，从此恨上咨询公司。程宇晖老师说：77，你可以转型做咨询师，我在心里比了个手势。咨询师就是把烧饼包装成披萨的厨子，关键是，烧饼还是买来的陈货。我宁愿做个从揉面、调味、烤制全程原创的烤烧饼的师傅，也不愿意做个中央厨房，加热上色的厨子。
但，这次关于绩效管理的问题打动了我，它提到了我最喜欢的两个词：有效、目的。
《绩效主义毁了索尼》这篇文章曾热议，作者认为：正是盲目引进美式的绩效主义使得索尼丧失了激情、团队活力和创新精神，最终导致它在数字时代的失败。
2013年出版的《绩效致死》讲的通用破产的故事，其核心观点是：专注于数据、图表、分析，纸上谈兵、追求短期利益，最终会侵蚀企业的核心竞争力。绩效管理不应该着眼于一时一地的得失，而应该从企业真正提供的价值和未来的发展着眼。
这些消息，都让我振奋，不是不要绩效管理了，而是绩效管理终于要回归到他的本源：绩效是组织为实现目标而展现在不同层面上的有效输出；绩效是员工和组织之间的对等承诺关系；绩效是员工按照分工所确定的角色承担他的那一份职责。
这正是提问者问到的：我们该如何才能有效的将绩效考核和员工培养、组织发展三者有效的结合在一起，来实现推进绩效管理的目的？
绩效考核，向来是HR头痛的环节。陷入传统的绩效考核观念的HR，一定会在方案中强调“结果”（我猜对了没有？你是不是这样想的？）。那你极有可能为自己挖了一个坑。为什么这么说？我们可以试着问问自己：到底谁能决定最终结果？影响最终结果的因素又有多少？事实上，我们真正能掌控的只能是自己的行为，只能是过程，至于最终结果如何，太多影响因素了，你要把这些因素都考虑到，你的方案又变成天书，何况按照墨菲定律，你一定考虑不周全！于是在执行中，诸多讨价还价、诸多漏洞填补，你又翻身变成救火队员。
强调结果会让企业充斥着短期行为，再好看的“数字”也只能使企业高兴一时，而无法推动企业获得持续成长。我们要怎么办呢？
请“红玫瑰小姐”看到这里，是怎么，HOW。你批评打卡中充斥着WHAT而非HOW，现在我HOW给你看！
一个简单的、有效的绩效管理方案是：通过引导、激励员工正确的行为来构筑企业成长，并由此产生好的长期结果。
人才梯队建设，就是一个引导、激励员工正确行为的方式。在此方式中，也提醒提问者注意几点：
1、人才梯队建设一定要把阶段性结果和最终结果整合起来，对阶段性结果的考核实质上就是对过程的考核，就是对行为的激励。
2、企业的发展速度够不够快？人才你给培养了，有没有位置给他？ 所有人才梯队做得好的企业，一定是发展良性的企业，版图扩张了，才有更有的城池需要将领。
3、越高级的职位所承担的绩效考核指标越倾向于最终结果，越下级的职位所承担的绩效考核指标则越倾向于过程。他对什么负责就考核什么，他没有权限负责的，请一定不要考核。如果一个人对某件事情不具备足够的影响力，你再如何去考核他、激励他，也不会产生好的结果。
4、投入资源，比如说，对服装零售设立了产品铺货率的考核指标，却不增加销售人员和铺货费用，这个考核指标设了等于白设。纵是神仙，也不可能在缺乏资源的情况下开展工作。
说了这么多，请问，你觉得你按照上述套路，做出的考核方案，能有效的将绩效考核、员工培养、组织发展三者有效的结合在一起，来实现推进绩效管理的目的吗？
此处无掌声啊，好吧，77再说明白点，作为一个资深烤烧饼师傅，如何操作的建议是：
1、 绩效方案一定要简单，不仅人力资源部的全体成员能看懂，每一个员工，哪怕保洁、保安也能看懂。简单，才能参与其中。如何设计一个简单的方案？把自己代入角色，想想你作为被考评者，看得懂吗？对你有吸引力吗？这个方案会激励你吗？再想想你做为考核过程计算者、结果运用者，你会边算边骂吗？还是边算边兴奋？
2、 在你的方案中，巧妙的植入组织价值观。组织在自身持续发展的过程中，会不断提出新的价值观以更新自身的企业文化。而那些新的价值观是员工不熟悉的，甚至是抵触的。因而，新价值观的构建就要通过在绩效指标的设计来实现。
3、 绩效方案设计更注重企业的、员工的未来，对员工行为和产出进行管理。而提问者提到的人才梯队建设，无疑是一个好的契入点：在完成组织目标的基础上，重视员工的发展，制定人才梯队计划来实现员工的个人价值。
此处还是无掌声？具体操作步骤也告诉你：
1、设定人才标准，不同人才，标准不同，升级方式不同；
2、根据不同的标准，设定考核指标（简单，切记要简单）；
3、指标中一定暗含企业倡导的价值观；
4、不要忘了绩效管理的流程，如反馈环节，切记不要遗漏，且非常重要，形成非单方面接受指令的积极氛围；
5、企业的发展让每个参与人才梯队计划的人，都能明明白白看得到，信得过。
世上没有包治百病的药，也没有通用的普世方案，但有了烤烧饼的基础技术（通篇看下来，你找到我烤烧饼的技术了吗？简单的，实用的，快捷的，有效的，马上能吃到嘴的），你比我更熟悉你们公司的情况，能问出这么好的问题，相信你能做出比77做得更好的方案！别忘记绩效考核之目的才是根本
听楼主这么复杂的一表述，初看，觉得斗志昂扬、目标坚定，但看完之后，才发现，楼主只讲了自己的思想意图，并没显示明确的实现推进绩效管理之目的？为什么这么说呢，细看楼主陈述：
1、起初对终端门店店长与品牌经理人的绩效考核推进得都是步履维艰，目前已被迫宣告暂停。
2、现在我们想通过人才梯队建设，将绩效管理慢慢嵌入其中。
3、有效的将绩效考核和员工培养、组织发展三者有效的结合在一起。
第二条、第三条，这是绩效考核的目的吗？绩效考核是做这些吗？
这让我想起了三个石匠的故事。相传山脚下准备建一座教堂，有三个石匠一起在干活。一天，有人走过去问他们在干什么，第一个石匠说：“我在混口饭吃。” 第二个石匠一边敲打石块一边说：“我在做世界上最好的石匠活。” 10年之后，第一个石匠手艺毫无长进，被老板炒了鱿鱼；第二个石匠勉强保住了自己的饭碗，但只是普普通通的泥水匠；第三个石匠却成了著名的建筑师。所以如何看待做事情的目的极其重要。当然看故事易，真的在工作中、生活中践行目的、目标第一的原则却是一件非常艰难的事情，我自己在这方面也吃了很多苦头。
一、把绩效考核想简单了
如果把绩效管理工作理解为制订工作标准、编制绩效考核计划、绩效评价指标选择、绩效考核、绩效沟通与反馈，那就太形式主义了。这只是绩效考核工作的程序与内容，与我们为什么要做绩效管理工作还是没有太大的关系。永远要记得，绩效管理的目标，永远比你的管理办法、手段、程序、指标、赋值、奖惩等要重要得多。
二、绩效考核不是为了考核而考核
在管理实践工作中，我们不是为了凑成HR六大模块在做绩效考核的。绩效考核的目标是要帮助提高员工绩效。这才是核心。如果只是为考核，只是为了完整人力资源模块那就太没必要了。针对楼主陈述中的第一条，我们就发现管理沟通不足，至少对店长及品牌经理的考核，连高层领导都没有达成统一，我想除了内部关系复杂这个是个企业都或多或少存在的客观原因外，其实权责不清，业务流程繁杂才是正解。所以这个才是人力资源工作的下一步重点。作为人力资源管理，要能够分清权责，权责不分如何绩效考核？精简业务流程也是管理基础工作，这个不比绩效考核重要？干嘛盯着绩效考核不放呢？一定要问清楚自己到底想通过这项管理职能达到什么管理目标！
三、绩效考核成功的关键在于营建绩效文化
绩效考核与管理不是依照书本或他人经验，编制一套计划、方案、指标体系、反馈通道设计就行的，一定要营建绩效考核企业文化气氛，这个才是重点。在管理体系完善的GE，杰克韦尔奇想要推行“活力曲线”绩效考核模式，也就是华为修改使用的“末位淘汰”的原版。对于此事，杰克·韦尔奇有过一段精彩的阐述：“我们的活力曲线之所以能够发生作用，是因为我们花了10年时间在GE公司建立起一种绩效文化。在这种文化里，人们可以在任何层次上进行坦率沟通和回馈。坦率和公开是这种文化的基石，我不会在一个并不具备这种文化基础的企业组织里强行使用这种活力曲线。”所以，没有建立起顺畅沟通机制、没有绩效文化，就象楼主在人人一片反对声中做绩效，最终的结果是我们只学了、只做成了绩效皮毛、形式。
四、绩效考核想要什么考什么
如果楼主觉得人才梯队建设很重要，那你就将人才培养列为重点考核指标。如果你觉得员工培养很重要，那你就将培训列为重要指标。很简单是吧。很多年前学习这项内容时，老师讲了这样一个案例，一个厂子对维修工作的考核指标是，出勤维护次数、天数，结果车间里机器365天都在修理状态。为什么呢？因为只有365天在修机器，他才会是个好修理工呀！这就是只学到了绩效考核的皮毛和形式。我们要想的目标是什么，是机器安全无事故长年运行。这就是目标与手段的差距，你一定要明白自己的目的目标是什么？所以，科学的绩效考核就是，维修工作的机器安全运转无事故率。作为管理者“你”要的不是你一天天不停歇地忙着修机器，“你”要的是机器安全运转无事故。所以，机修工作自然会做好机器维护保养与检查，这样在保养的前提下，适当小修就可以了。
但是，我不太认同HR非要为了什么而什么，一切管理都是为了不断为提高员工绩效而工作，加强沟通营建绩效文化氛围，同时做好人力资源基础工作，那就是明晰权责与工作内容、工作标准，简化工作流程与业务流程，这些才是重中之重，少些形式主义，多做减法，HR不累，老板不累，员工不累。就象孔子所说，君子要向内用力，在工作中，尽量把HR应该干好的实务干好再说。今天蹲坑的时候看微信，看到爷爷和77聊打卡话题，突然就来了兴致，提起裤子就跑电脑上开QQ，直接找三茅开通了打卡。总觉得自己有什么事忘了做了，却总是想不起来，心神恍惚了大半天。
第一次上来打卡，为了爷爷和77，又一次把第一次送给三茅了，心里翻江倒海的难受：思考鱼，大卡，下半辈子，我们仨，在一起，好吗？
作为一名超级人力资源管理师，小晖晖三句话就答完了题：
1、建设基于组织发展的干部管理系统：包括基于战略的组织发展预测、干部任职资格系统、干部选拔政策（系列）
2、接班人计划
3、将人才培养列入年度绩效、将年度绩效列入内部选拔时的充要条件
索嘎，这题答得太容易了！
作为一名不折不扣的泥腿子，老子表示这咬文嚼字的活实在没意思。
有一天，住我对面的老胡问我：小晖晖，我想当爷爷，行吗？——战略目标
我瞟了他一眼，然后上下扫视了一番：不行！
老胡纳闷：为什么不行呀？
我说：如果你想做爷爷，那么你就得有孙子孙女，对吧。——倒推法进行组织发展预测
老胡说：对！
我继续倒推：要有孙子孙女，你得先有儿子，对吧？——接班人计划
老胡继续点头。
我接着说：如果没有儿子，只有女儿，行不行？
老胡摇头：不行，那样就成外公了。——基于组织发展的干部任职资格
我仍然往下推演：光有儿子不行，还得给儿子找个儿媳妇。找了儿媳妇没用，他俩得努力造小人才行，不然万一丁克了，不造小人，你做爷爷的想法就泡汤了。——绩效管理
老胡猛的点头，对于这种没脑子的人，也只有不断点头的份了。
我继续说：光有一个儿子还是不行的，万一儿子真的只想丁克（扶不上墙），或者做了同性恋（价值观扭曲），或者中途夭折了（跳槽），那最后还是没戏，所以你至少还要多生一个儿子，保证两个儿子。——后备干部储备计划，或者叫核心岗位人才风险管控。
来根烟，软中华。
我猛吸了一口烟，沉思了许久：但是，老胡啊，你现在还是单身，你得赶紧给自己找个媳妇，然后努力造小人才行呀。
老胡愁眉苦脸，快要哭了出来：小晖晖，你看我丑成这样，上哪找媳妇。
我对着老胡慢悠悠的吐了个烟圈：我混混班上，花姑娘滴，有！大大滴，多多滴！老胡同志，我给你绑个来，实在不行，我从越南给你买个。——绩效支持与辅导。
老胡顿时眼睛一亮，激动的搓着双手，连声说：这个好！这个好！
（真是个没出息的家伙）
我想想，还是有点担心，掐灭手上剩余的半支烟，抓起老胡的衣领把他拽到身边，恶狠狠的盯着他说：如果两年之内你生出了儿子，我就再奖你个媳妇！若没生出儿子，我就弄死你，死啦死啦滴！八嘎！——绩效激励
（唉！我想说，老胡你个龟孙哎！实在不行，换小晖晖帮你吧）
如果你儿子不努力再往下生，你就要引导他：龟儿子，你看你老子，当爹当得多舒服，想揍你丫的就揍你丫的。你是不是也想爽一把，那你他娘的还不赶紧给自己生儿子，不生儿子你就没法当爹。——人才梯队建设以及标杆作用（标杆作用必须放大，包装，努力宣传，学习老胡好榜样，忠于晖晖忠于床）
简单总结一下：
一、几位小伙子，五年后，我需要一位总经理你们想要坐这个位置吗？你看到咱们公司那些个总经理，个个有车有房有妹子，是不是心动了？
二、想做总经理，你得先成为经理，然后参与选拔和竞争。
三、参与选拔的条件是：
1、过往绩效连续两年拿A
2、你培养出了至少1位经理可以接任你的位置
3、你自己是公司内部特级足浴按摩师，并且接受过储备高管训练班的魔鬼特训
四、你需要尽量在以下条件上尽量胜过你的竞争对手
1、比别人更好的绩效结果
2、达到总经理各项任职资格，并且尽可能超过别人
3、你培养的人超过别人培养的人
五、你目前还只是个主管，你得先做经理
六、做经理，你得具备以下条件，然后参与选拔和竞争
1、…………
2、…………
出题的妹仔，你的问题我回答了。不过，我想说，你描述的基础信息和你的问题有必然联系吗？
你确定通过一个机制的建立，就能解决你描述的那些问题吗？就能让你们的绩效管理推行下去？
在推行绩效的初期，上层领导的支持参差不齐，这其中可能有几个原因：
1、老板本身就不够重视：心想任由人力资源部去推吧，老爷我还有13个小情人要招呼，没那心思过问
2、高管职业素养不够：跟小晖晖一样，泥腿子出身，别跟老子来这套繁文缛节，太麻烦了！
3、人力资源部地位不够：几位大爷，我求求你们，配合一下人力资源部吧，我给您几位跪下了！
4、公司发展阶段不合适：这两年大环境不好，大家都在外拼杀业绩，谁有空弄这些玩意，先搞定眼前事！
至于公司内部关系复杂，权责不清，业务流程繁琐，这就更有意思了。
绩效管理的一个中心两个基本点，你们人力资源部怕是还没搞清楚吧？
权责明确难道不是两个基本点之一吗？权责不明确，绩效考核到底考核谁呢？这个样子就敢推绩效？小晖晖90度鞠躬三次：小生实在是佩服、佩服。
按实际操作来说，权责不明确也不是不能考核，但这必须要有强大的文化支撑，不然你一考核大家就扯皮推诿，甚至和人力资源部翻脸，离家出走，老板责怪下来又是罪。
看你这内部关系复杂的样子，估计也没有健康的文化底蕴。仅凭一个机制的改良，就解决绩效推进的问题？我大话放在这：如果搞得定，我今生不用程宇晖这个名字！
另外：小晖晖腹黑的假设，如果你人力资源部总监或经理入职时间在1年以内，那他离死期也不远了。
最后，帮着梳理一个认知，以后咱们尽量不要说“没有绩效考核”或“没有绩效管理”。
绩效管理一直都存在着。
老胡包子铺，雇了一个小妹，艺名红玫瑰。
老胡说：好好干（这是设定目标），干得好升你做老板娘，干不好给老子滚蛋（这是绩效正负激励）。
头三天，老胡手把手的教红玫瑰擀面揉馅（这是绩效辅导），顺便摸了几把、揩了几两油（这是管理红利）。三天后妹子独立上手，为了让红玫瑰发挥得更好，老胡给她买了根实木擀面杖（这是绩效支持）。
第七天，老胡召开包子铺周例会：红玫瑰呀，这几天包子卖得不错，但是你馅还是放多了点，以后少放点。（这是绩效总结）
绩效考核一直存在，绩效管理一直存在，只是没有把它明确的提出、科学的设计而已。
落地为王，你们缺的不是方法，而是运用方法的人和环境。
至于绩效牵一发而动全身的道理，相信不用我说，你早就知道的。
我就再啰嗦几句：
1、每个绩效指标背后都是一系列的流程和规范，何况是整个绩效体系呢。
2、无认是绩效管理，还是时间管理，还是5S管理，还是神马管理，背后都需要组织文化支撑及正确价值观的引领，才能获得不错的结果。
3、管理也好，体系也好，都是一种工具，工具的好坏固然重要，但使用工具的人或组织也同样重要。 现代管理大师彼得•德鲁克曾经说过：“企业只有一项真正的资源：人。管理就是充分开发人力资源以做好工作”。企业所拥有的各种资源是受到一定的条件限制的，如何用最少的资源使企业获得最大的经济效益，人力资源的质量起了决定性的作用。可以说，人力资源决定了经济的增长，人力资源制约着企业的发展空间。 “开发第一资源，用好第一资本”，牢固树立科学人才观，大力发挥企业人力资源优势，在现代企业管理中具有非常重要的作用。
首先，加强对企业人力资源的科学开发，能够在很大程度上提高员工的综合素质，提高企业群体智商。企业的竞争就是人才的竞争，人才是企业的根本，是企业最宝贵的资源。从业人员的素质高低已经成为企业生存与发展的决定性因素，极大地影响着企业的成败。在越来越艰难的全球企业界，一流公司与它们竞争者之间的区别往往在于它们技术娴熟的员工素质，在于新知识、新事物的吸收与消化能力，即具有丰富理论和实践知识、且适应能力强的人才竞争。“科学技术是第一生产力”，这是任何人都不可否认的事实。正确处理生产力同生产关系的关系，对企业目标的实现至关重要。“人力资源是第一资源”，程度再高的自动化，技术再先进的设备，如果离开了高素质的人的操作，它也难以发挥出其最大的有效价值，也难以生产出高质量的产品去适应新形势下市场竞争的需要。因此，在企业人力资源的管理与开发中，必须首先注重对企业员工综合素质的培养，例如适应环境、敬业态度、道德品质、专业能力或学习潜力、反应能力、学习意愿、沟通能力和团队合作精神等各方面。只有通过不同渠道，采取各种措施，将以上各条件切实做到辨证统一，协调发展，同步提高，才能从根本上提高劳动力的质量，充分挖掘劳动力的潜力，才能使企业的各项资源发挥出最佳优势，达到实现企业最终目标的目的。
其次，做好企业的人力资源管理工作，能够有效加强对劳动力的组织和管理，改善劳动力的结构。自然界中的任何一群体，如果其内部缺少统一的组织和管理，其一切活动必将会一盘散沙；一支现代化的军队，如果对士兵缺少有效的组织与管理，那么即使武器再现代化，装备再精良，它也难以赢得现代化条件下的高科技战争。无独有偶，组成企业群体的各项资源，有有形的，也有无形的；有动态的，也有静止的。所有资源组织和管理的恰当与否，事关企业管理工作的全局，在很大程度上影响着企业的发展速度和生存能力。
人力资源作为一种动态资源，在企业所有资源中首当其冲，是其它各项资源有效运作的前提和基础。一个企业的经济效益如何，最终还要取决于其是否拥有并能够有效运作科学而完善的管理机制，是否能够运用这种健全的管理机制对劳动力资源进行科学合理的组织和管理。知识经济时代，随着市场竞争的加剧，许多企业都感到人才严重缺乏，甚至觉得有点儿“人才荒”。其实多数企业劳动力资源并不缺乏，他们感到“人才荒”的根本原因就在于缺少现代化的人事管理机制，缺少对企业人力资源的充分开发与挖掘，没有对现有的劳动力进行合理配置，优化组合。致使劳动力整体素质得不到切实提高，劳动力结构不合理，各项资源也难以得到有效灵活运作。故在企业的人力资源管理中，必须首先根据企业的生产经营情况和产品结构，建立起一套完善的用人机制。严格按照计划招收，依据岗位需求配置，针对不同工作能力进行再教育，并根据工作绩效给予晋升和提拔。由员工的日常招收到培育、管理、使用，直到最终提拔，须构建一个系统化的体系。实现最优化的配置与组合。以科学、高效地使用各项资源，满足千变万化的不同市场需要。同时，根据市场反馈的信息，对企业劳动力资源实施更加有效的组织与管理。例如在海尔，人力资源中心作为一个非常重要的服务部门，下设生产效率组、市场效率组、中心主管和培训部三个子部门。前二者通过从内部市场获得需要提高效率的订单，将订单分别传递给人力主管和人事、分配、用工、培训管理员，由他们操作完成订单，满足客户需求以获得报酬；在此过程中，人力主管、分配管理员、用工保险管理员、人事管理员分别从中心主管和培训部获得信息、政策和平台等方面的支持，从而形成以生产效率组、市场效率组为核心，中心主管和培训部为支持的程序化的流程体系。正是由于海尔集团对劳动力资源实施了科学化的组织和严格的管理，并对劳动力的结构进行了合理的布局，才使得海尔取得了一个又一个的奇迹，实现了经济效益的连年持续增长。
第三，做好企业人力资源管理工作，能够激发劳动力的工作积极性，以促使劳动者与生产资料的结合处于最佳状态，从而取得最大的经济效益。IBM董事长兼总裁沃森说：“你可以接收我的工厂，烧掉我的厂房，然而只要留下我的人，我就可以重建IBM”。企业管理的重点是开发人力资源，开发人力资源的关键是调动员工的劳动积极性。所谓劳动积极性，就是指劳动者以主人翁的姿态，怀着强烈的使命感、责任感、光荣感和自豪感，热爱自己的工作，忠诚劳动，积极奋斗，知难而上，变被动为主动，创造性地进行劳动，不断开拓创新。企业应该通过公正合理的绩效考核，科学严密的薪酬设计来激发劳动力的工作积极性，包括物质激励、精神激励和情感激励等。其中物质激励和精神激励应该结合起来同步进行，因为不同层次的员工的工作动机虽说主要是为了获取物质报酬。但如果忽视了精神激励，例如倡导企业精神、竞赛评比活动、文艺娱乐等，企业员工的思想就会受到压抑，久而久之，容易产生消极情绪，从而在很大程度上挫伤他们的工作积极性，严重影响了员工潜力的发挥。要想达到激励决策的作用效果，企业在强调物质激励和精神激励的同时，还应把情感激励贯穿于激励的全过程，把对职工的情感直接与他们的生理和心理需要有机地联系起来。领导与员工之间、员工与员工之间，除了工作上互相配合、通力协作外，还注重不断增强相互间的亲密感和信任感，努力创造一个友好、和谐和愉快的工作与生活氛围。并力求他们的个人愿望现实化，使员工有充分的安全感、满足感和归属感，在工作中体味人生的乐趣和意义。同时，企业还应建立健全科学完善的群众监督机制，吸收员工广泛参与管理，大力倡导小改小革及合理化建议活动，使员工不但对企业经营状况能及时了解和掌握，而且能对重大问题的决策发表意见，形成合作性的劳资关系。只有通过各种激励措施来激发员工的工作积极性，使其内在潜力得到应有发挥，才能最大限度地激活企业其它各项资源，企业才能真正做到以有限的资源发挥出无限的效益优势。
第四，对企业人力资源的科学化管理，有助于推进企业班组建设和员工的团队合作意识，大大提高企业的团体凝聚力和核心竞争力。一个企业要在开放的国际市场中，在激烈的行业竞争里获胜，就必须拥有可持续发展眼光战略，形成自己的核心竞争力，而形成这种竞争力的关键就是招揽并拥有属于企业的一批充满激情、富有创新意识、开拓精神，在实现个人职业设计目标的同时，不断为企业创造新的财富增长点的优秀员工。要做好这一工作，最关键、最有效的途径就是在保证有灵活用人机制的情况下，创建学习型的企业或团队。所谓“学习型企业”，它是以共同愿景为基础，以团队学习为特征的对顾客负责的扁平化的横向网络系统。与传统企业相比，传统企业的经营目标是利润最大化。这一目标比较偏狭，企业发展缺乏社会与群众基础，利润最大化的目标也难以实现。而学习型组织则把企业的发展建立在员工个人及集体发展基础之上，建立在充分挖掘本企业员工能力之上。它强调以“学习+激励”，不但使人勤奋工作，而且特别注意使人“更聪明地工作”，它以增强企业的学习力为核心，提高群体智商。使员工能够依靠团队和共同愿景自我引导。真正从根本上认识到企业集体利益同个人利益息息相关，真正认识到其自身发展同企业命运血脉相连，并且在意识形态领域里自觉形成崇高而正确的核心价值观、信心和使命，形成坚韧的生命力与实现共同目标的动力，形成心手相连、反省求真、脚踏实地、不断创新的企业主人翁精神。从而激情升华员工的团队合作意识，合力打造班组凝聚力。作为企业生命发展中的一组有机细胞群体，班组凝聚力加强了，强有力的战斗力形成了，企业的核心竞争力自然而然地会得到大幅度的提升，企业就会赢得更加广阔的市场空间。
第五，在企业的人力资源管理中，有效的绩效测评与管理，能够充分体现企业的现代化管理水平。企业管理说到底是对形形色色的人的管理。联想集团的企业理念中有这样一句话：“办企业就是办人”。倘若对人的管理失去控制，企业其它方面的管理亦就无从谈起。在一个企业的劳动力组成中，员工的性格、素质、潜力等是千差万别的，人的性格、素质不同，其工作能力和发展潜力也会有所差异。如何使不同性格、不同素质的员工的能力和潜力得到充分发挥，企业管理工作的主要任务是应当根据企业不同生产岗位科学建立起多渠道、多形式的绩效测评与考核机制，充分合理地运用物质和精神激励，“变相马为赛马”，本着公正、公平和公开的原则，对员工的日常工作表现、业绩贡献和业务能力进行细化考核，并将薪酬和员工绩效严格挂钩，充分体现多劳多得原则。以广泛调动企业员工的工作积极性。同时，根据绩效测评结果，通过“能者上，平者让，庸者下”的岗位竞争机制，给员工以工作动力和压力，且大的压力一定要与大的动力相配合。因为没有压力企业也无法发展，企业靠员工的压力产生绩效来发展，员工靠企业所赋予的报酬来满足自身的生存需要。即企业经营管理与员工行为动机之间，二者是相辅相成的，并呈互动性的发展趋势。科学的绩效管理体系，是促进二者向良性循环发展的基础。是激发企业和员工发展潜力的动力之源。所以说，作为企业人力资源管理工作中的一项重要任务。员工绩效测评与管理工作在现代企业管理中占据相当的分量。它使员工在获得丰厚物质和精神报酬、满足自身发展的同时，更为重要的作用是极大调动了劳动者的工作积极性，提高了劳动效率，推动了企业的健康、持续发展。
人才资源是第一资源，人才资本是第一资本，人才是第一生产力，谁拥有人才，谁就拥有未来。二十一世纪的企业竞争，是知识经济的竞争，是人才的竞争。有效评估企业的人力资本，开发人力资源成为现代企业管理的重要课题，成为全球企业界的共识。古今中外无数事实证明：“善用人者得天下”，一个著名的企业，一位优秀的企业家，只有高度重视人力资源开发，不断加强人力资源能力建设，科学布局、合理调配、高效运作企业各项资源，才能从根本上提高员工的凝聚力和企业的核心竞争力，才能使企业从激烈的市场竞争中脱颖而出，走向辉煌！