我们公司是一家品牌服装连锁公司，员工有200人左右，我是主管招聘工作的。
公司各部门都有一级考核指标，离职率作为人力资源部的一级考核指标之一，硬生生的落到了我的身上，我觉得特别不合理。我是负责招人的，又不负责离职，员工离职的原因多种多样，跟我有啥关系；再说，用人不在人力资源部，离职我们也管控不了呀，非要用这个指标考核我们，确实很牵强，请大家帮忙分析一下。
请教大家，员工离职，HR要负多少责任？用离职率考核HR到底合不合适？
系主任提示：很多公司离职率都会作为人力资源部的考核指标之一，请大家结合自身公司实际情况和本案例，对该HR进行指导！多少责任？一、问题
1、品牌服装连锁公司，规模200人左右，主管招聘工作。
2、离职率为人力资源部考核指标之一，但感觉对员工离职原因控制有限。

二、分析&建议
谈到离职管理，这是很多企业逐步开始重视的领域。首先网上流行的136离职定律我们可以先学习一下，然后我们普及一下如何进行离职分析，最后，即便是作为一名负责招聘的HR，离职分析这些工作轮不到你来做，那么在招聘这个本职内，我们依然是可以有所为的。因此，我的分析就从这三个方面来开展：
1、先学习一下“136离职定律”及其理念
确实，员工离职原因有很多种，136离职定律相信大家都不陌生。该定律具体内容如下：
员工离职时的服务期限与离职原因的关联：
入职1个月：离职与HR关系较大
入职3个月：离职原因与直接上级关系较大
入职6个月：离职原因与企业文化关系较大
入职1年：离职原因与职业晋升关系较大
入职3年：离职原因与发展平台关系较大
入职6年：员工离职的可能性很小
具体每个阶段背后的说明，我这里因篇幅关系就不作过多的展开，大家需要学习的话百度一下就能找到不少结果。其实，稍微学习一下136离职定律的内容之后，我们可以明白这个定律是对离职原因的一个通用性归纳。当然，这就好比是一个指导线，帮助我们更快地锁定分析方向，不代表完全的可能性。
所以，员工离职问题不局限于HR部门，这确实是一个事实。但是，同样从上面来看，有不少原因（企业文化、职业晋升机制、发展平台等）却与HR离不开关系。
2、进行离职原因分析
如果说将离职率直接扣在HR部门追究责任不甚合理，那么如果HR对员工离职不引起足够的重视，就得负起应有的责任了。
首先，对于员工离职，HR不能“人云亦云”。有很多HR说，员工离职原因，不是都在离职申请表或者辞职报告上写着的吗？如果是这样，那就大错特错了。我们都知道，中国人或者说很多人都有含蓄的特点，即便是有很直接的理由，但反映在最终的书面上，很有可能变成一种“官方语言”，而我们的管理价值则是从这种“官方语言”转化为实际语言的能力。怎么做？离职面谈和分析！
对于离职员工，HR应当进行离职分析：
（1）先进行离职面谈（如果公司流动性十分巨大，那么可以锁定核心员工进行面谈），收集员工离职原因。——离职面谈也是有方法的，作为HR来说，需要赢得员工的认可与信任，通过一些中立、和蔼的语言来激发员工的共鸣，这样你才能获取更深层次的信息。
（2）归纳员工离职的深层原因。虽然员工表述的原因有多种多样，但这些原因可能最终归结为直接上级、企业文化、职业晋升、发展平台等问题。
（3）根据这些问题思考对应的解决办法。
（4）根据问题的严重程度考虑推进力度。
很多HR经常在工作中抱怨自己反映的问题领导不接纳。而我觉得，汇报工作不是简单的问题罗列，而是需要经过深思熟虑的。在汇报工作中，我们不仅要有依据、有数据，更需要契合领导当前关注的重点问题。
依据、数据哪里来？上面的离职分析就是其中之一，我们要学会分析思维，并且带着这种思维从日常的琐碎工作中收集数据为己用（发通知收集数据不是不可以，但是会造成很多额外工作）。
领导当前关注的重点在哪里？领导的每次讲话、领导近期问的多的问题、理解公司的战略……
虽然马云的总结很精辟，要么钱给少了，要么心委屈了。但是，我们作为管理者来说，这个总结是不具备可操作性的。只有进行了充分的分析，我们才会知道造成员工离职的原因到底在哪里，问题到底在什么地方，将来怎么改进。
3、如何看待分给自己的离职率指标
诚然，作为HR部门来说，本身可以考核的KPI就不是很多，当你给很多一线部门下达了这样那样的指标（甚至有不少是BSC体系），总不可能给自己就下2-3个指标吧？更进一步来说，即便是员工离职的原因有多种多样，跟用人部门息息相关，但是这些问题中却有不少与HR脱不了关系，对此，我们要正确对待这个指标：
（1）员工离职与招聘HR的直接关系：首先你一定要充分理解招聘需求。招聘需求不能简单地理解为用人部门填写的需求表，更要注重一些潜在的匹配性（诸如年龄结构、性别结构、管理风格适应性、候选人职业发展需求等）。如果说在人岗匹配上发生了问题，导致员工离职，那么作为招聘的HR的确无法推脱。
（2）员工离职与直线经理有关：那么到底是直线经理有问题，还是员工有问题，还是他们的沟通有问题？HR在选择经理人选的时候，有没有考虑过候选人的团队管理能力、沟通协调能力？后续有没有给这些新晋经理安排对应的领导力培训，以确保其管理的有效性？甚至于当管理者培训后仍无法胜任的时候，是否需要进行必要的岗位调整？——对于负责招聘的HR来说，你在候选人的时候有无考虑过其直线经理的管理风格？（对于一个经常语言不能收发自如、容易情绪化的领导来说，你找一个公主型的女员工做他下属，显然是极具风险的；直线经理想要一个机灵点的，那么你在找候选人的时候，即便是这个人经验再好，若反映木纳，那你就只能忍痛了）
（3）员工离职与企业文化有关：很多企业的文化建设都是HR部门负责的，如何更好地推动企业文化建设，如何让企业文化更贴合企业，如何帮助员工理解企业文化？——对于负责招聘的HR来说，你自己是否充分理解企业文化，你是否准确地将企业文化及其特点阐述给候选人，你是否确保候选人与企业文化的匹配性是比较高的？
（4）员工离职与平台、晋升有关：员工的职业发展规划是HR部门的重要工作之一，给德才兼备的员工足够的晋升机会也是HR在职位体系设计中要考虑的重点之一。——对于负责招聘的HR来说，同样你需要了解公司的发展平台与晋升机制，并且确保他们能够接受当前这种模式。
（5）其他员工关系的相关：新员工入职以后，作为招聘的HR有没有进行足够的引导？甚至于，有没有与新员工做定期的沟通，了解其融入团队的情况？有时候，新员工对于将其招聘入公司的HR是有一种信任感的，有些问题由你来出面往往可能得到更接近真实的答案。对于用人部门来说，你有没有定期跟踪你分配给他们的员工的情况？特别是哪些表现不如人意的，作为招聘的HR是否有必要介入进行跟踪谈话等等。同时，你也需要定期总结你的招聘匹配情况，从中看出问题并改进，使招聘工作更为有效。
综上来看，虽然这指标表面上来看HR部门不能完全掌控，但是我相信很多情况下我们是可以做一些什么来改善的。
曾经有一位前辈说过：绩效管理的目的不是为了给你发工资有个理由，而是去帮助你发现问题、解决问题进而改进管理。
同样的，面对这种离职率指标，即便是有其不合理性，但我们仍可以从中找到我们可以合理体现价值并提高成绩的地方（正向理解“上有政策，下有对策”的含义^_^）。
至于最终你尽力了，公司仍然不能给你一个合理的交代，那到时候我们再衡量，大不了我们也成为离职原因分析的其中之一好了。但我相信，只有你工作做好了，你该有的价值体现了，你才能有足够的底气去择木而栖，不是么？

三、总结
1、网上流行的136离职定律，我们可以学习一下，其中我们不难发现，有不少原因虽然HR不是直接掌控的，但间接来说都不能摘干净关系。
2、员工离职到底是为何？与HR关联几何？并非无迹可寻。我们可以通过离职面谈、离职原因分析等方式，寻找工作的切入点。
3、即便是面对离职率考核，我们也应当以积极的态度去面对，从自身的工作中反省和提高，从而使事情往好的方向发展。不管怎样企业招聘员工的重要不言而喻，它需要用有火眼金睛似地挑选到优秀、实用的人才到企业任职，然而，在招聘中有时也会不如人意，甚至招聘到不合理的人。因此，在企业中适当考虑手离职率来考核人力资源的管理者（指招聘专员等）有一定必要性，会促使管理者更加做好人力资源；当然这应该正确把握相关尺度。具体我的设想是：
    一、设定招聘者考核指数
    1、招聘是企业生产的前提，尽管各企业都会根据自己实际情况确定招聘工作岗位的考核内容这无可厚非，且必须有恰当的考核尺度、内容。
    2、要根据企业招聘难度、招聘数量、招聘素质、每年离职率等具体的要求情况来设定，这样也有利于考核指数合理地设定。
    3、虽然可以设定指数来规范、促进招聘专员的招聘效果，但这指数不应该考虑过高，其目的以满足企业的生产需要为前提，否则就失去使用的意义。
    二、 考虑部门的配合因素
    1、不能仅仅将离职率因素强加给招聘专员，有时也需要充分考虑部门方面的因素，不能一味给某个岗位或个人，而不考虑部门的共同承担责任啊。
    2、考虑在部门承担前提下，再一一将相关的考核指标分配给某个岗位，让人力资源部门的管理者共同分担责任。
    3、各职能部门或生产车间也应该承担很大部分直接管理责任（它们才是员工的直接管理者责任者），必须承担更多的管理责任，一旦员工离职这责任会更重。
    三、不断反思企业的做法
    1、一个企业文化氛围是否合理、融洽、规范，这是企业招聘中非常重要的内容或因素；同时制定的相关管理制度是否合理也是需要反思的。
    2、在制定招聘专员绩效考核内容时要充分考虑到各种原因和应该承担的责任（是直接责任还是间接责任），让考核更具有合理性、规范性和针对性。
    3、要不断培训招聘专员（专业知识、综合素质），让他们能够更好地运用各种能力招聘到更好员工这才是真谛；如果过分地用离职率来考核招聘专员确实很牵强，甚至没必要。
    总之，企业用离职率来控制招聘专员，招聘招聘专员是否应该承担更多的员工离职责任一事是值得商榷，不管此考核制度是否合理，都应该分清是非，遵循公正、合理的原则来实施，否则一切是空谈！ 这个事吧的分开说，入职后多长时间的员工离职，这个时间是考量你到底要承担多少责任的标尺，时间短的话你还真是推卸不掉责任的。为什么说人力资源中招聘这个工作最重要也是最难做的呢，不走心好做极了，用心去做想要做到极致的又是难极了难极了的，招聘HR的能力水平和责任心，可以决定企业到底能走多远，你说重要不？不过也不要给自己太大压力，到现在我也没见过那个HR敢说，我招的就全是对的人，能做到一半就很niubility了。
      入职后两周以内就提出离职的，百分百是你的责任，而且这种情况往往伴随的是招聘的时候，你发布的招聘信息是假的，欺骗了被招聘者所造成，比如工资待遇、责任权限、工作环境等硬件是假的根本就不是那么回事，人家入职后大致的解了一下发现这个招聘的人事只是不干人事啊，这不是骗人吗？愤而离职。有没有特殊的个别的现象呢？也有，比如这个人在入职时同时手里有几个offer，他来后观察了几天发现不太理想可能其他的机会更好，这种情况也是存在的，不过这也跟你有关系啊，首先在招聘时你就应该对此有印象，同时手里有几个offer的人那都是精英啊，应聘的岗位那也是重要的或者核心的岗位，这样的你要个别对待啊！这种人说话的语气态度那都是与众不同的，人家有底气啊！这个能够观察出来的，那么你也要在面试时发现问题，你要知道这种人为啥会在有多份合约后还会来你这里面试，肯定是你这里有吸引他的地方，这个你不搞清楚交代给后续做员工关系的同事，当然他要走了。你说你要不要负责？
      入职三个月内要离职的，你要承担百分之八十就是以上的责任，除了上述的理由还有就是被招聘员工的心里预期没有调整好，这个主要原因也在招聘的HR这边，首先去任何一个陌生的环境生活三个月都是一个坎，熬过去了那就能坚持下去，熬不过去就得退回去，这就是为啥新兵营是三个月时间，而出国留学很多都是混不到三个月他就回来了，因为他适应不了！对此你这个搞招聘的HR你清楚吗？那么咱们招聘时，是不是要对这个可预见的问题提前做好准备呢？怎么做？降低他的心理预期，这个我以前说过的，我在简单的说一下，举例面试时我们明明有4星级的住宿标准可是我就告诉你我们的住宿标准是3星的，这样就把应聘人员的心里期待降低至3星，结果入职后发现哇~惊喜啊！这样就会加大应聘者对公司的好感度，后面搞员工关系的同事也更好开展工作了！他还会离职吗？
      入职后两年以内离职的，你也有责任，不过这个事吧，与其说是你的责任问题，不如说是你的能力。这么说大家肯定不服，你们也许会说（咱们挑个极端的例子啊），酒哥我们已经做好了你前面说的了，这个员工也已经干了一年多了，可是她是被他部门领导逼走的，他部门领导就是一个变态虐待狂，这也要我承担责任，这也是我能力不够吗？
      我给你解释解释啊！首先江山易改本性难移这话都明白吧？那么这个虐待狂的部门领导他也不是今天才开始这样的吧，一直如此吧，那么你在招聘时不考虑这个人或者活什么人才能在在这种环境下生存的问题吗？那如果你考虑到这一点后，你会不会考虑在招聘时找一个被虐狂呢？这样一个被虐狂进入了一个虐待狂的团队，优势互补资源分配恰到好处，他怎么会离职呢？
      招聘不是把人找到了就完成工作了，如果单单是这样的一种工作，那招聘HR这个岗位就没有存在的必要了，也不是单单招到胜任岗位要求的人，在这个基础上你还要考虑招的这个人是不是能融入到公司大团队部门小团队当中去，他的核心价值观能否和大家保持一致，能否和大家玩到一起去，这些都是要综合考虑的，没有做好自己的工作肯定会导致离职率居高不下的，总之，做事吧走走心，多琢磨琢磨别一天到晚就想着这不是我的责任，那不是我的责任，当没人向你追责的时候，你还有存在的价值了吗？明白了吧，你怎么招聘的因，必将导致怎么离职的果。
      顺便说一句，两年以后的离职跟咱们就没多大关系，因为那时候走的一般都是去追求更好的自我发展的机会，这个事对咱们管控不了的。当然还有几种情况是不受时间限制的，但凡超过三个月又发生这些状况而导致离职的HR是没啥责任的，比如公司或部门重大人事变动，这玩意一朝天子一朝臣的事，咱们是没办法预见的。员工离职，HR有责任吗？
      从离职人员的136规律来看
      入职1个月内离职：与HR关系较大；  
      入职3个月内离职：与直接上级关系较大；  
      入职6个月内离职：与企业文化关系较大；
      因此，员工离职，可能与HR有关，也可能与直接上级有关，也可能与公司领导有关，今天，我们这里只谈HR与离职员工的关系。从员工面试到入职再到日常工作最后到离职都跟我们HR工作有着密不可分的关系。
面试
      从电话通知面试中的短暂交流，以及新人到公司面试时，HR都是代表公司与求职者进行谈话，从HR的穿着打扮到言行举止无一不体现公司的企业形象，HR在选择求职者的同时，求职者也在考量公司。
入职培训
      很多企业都会给新入职的员工开展一个短期的入职培训，让员工更深刻的了解的公司业务、企业文化以及规章制度，更快更好的适应新的工作环境。做为HR，如何做好培训计划，设计好培训的内容、方式、目的、周期以及培训者就显得尤为重要。
日常工作
      再说到员工日常的工资计算、绩效考核、请假调休、升职加薪以及劳动关系的处理，都是由HR一手操办的，跨部门之间的员工沟通最多的就是我们人力资源部了，每一次的交流沟通都是在加深员工与公司之间的感情，处理不好的情况，也会影响劳动关系的稳定性。
离职面谈
     最后说到员工离职，员工离职的原因表面上说起来是各式各样的，说到底也就是两个字：“钱”和“情”。员工离职面谈不可不提的三个问题：1. 你家里情况怎样？2. 你是不是工作压力太大了？3. 3、你离职的原因到底是什么呢？可不可以真诚的把我当朋友真实的告知我呢？离职面谈的目的不外乎两种：1.留住好的员工。2.总结员工离职的原因，寻求解决方案，降低员工离职率。打算离职的员工大部分都是经过深思熟虑的，不会因为HR 的几句话就改变决定，但也有小部分的员工可能是因为一时之气而选择辞职的，这时候HR能在离职面谈中能让员工打开心扉，找出他真正的辞职原因，并在情感上给予安抚并尽可能的帮其解决问题，则有可能会使员工回心转意，当然这也离不开HR与员工日常交流。做为一名HR并不能左右员工的离职，但是能够尽可能的起到一个润滑剂的作用。
      一到年底，离职率瞬间飙升，招聘的难度也是可想而知的。用离职率来做为HR的绩效考核到底合不合适呢？
      公司会给每个部门和每个岗位设定绩效考核标准，HR也不例外。那当我们自己面对绩效考核标准时，又会怎么应对呢？招聘主管的主要工作职责就是负责招聘到合适的人员安排到合适的岗位，如果招进来一位员工又离职一位或者是两位员工离职，从人员配置上来说，是不达标的。因此，留住一位好的员工和招到一位好的员工是同等重要。“招聘”和“留人”两手都得抓，两手都要硬。公司的每一位员工和每一个部门都是独立的，又都不是完全独立的，一个公司这就像是一个国家，一个部门就像是一个后宫，“一荣俱荣、一损俱损”。
来来来，最后，干一碗广告：“点米社保通”是一款专注提供社保代办、住房公积金代缴（即五险一金）和各项社保专项服务的社保管理平台，致力为创业者、异地工作者、灵活就业者、离职人员、小微企业和全职妈妈等各类需要社保服务的人群提供专业完善的社保管理服务。案例中的话题，也是自己一直困惑和纠结的话题，如同案例一样，离职率高低都会不约而同的由HR部门来承担，而且招人的责任通常也会统统由我们来承担！为什么？因为HR体现了企业管理中的核心功能，尽管现实中，HR部门不是核心部门，但并不能否定其核心价值。
       关于责任的比例划分。
       按照职能分工的不同，HR部门与用人部门应该对员工离职负有同等比例的责任，具体比例的话应该是30%和30%，而剩下的40%则有企业、HR、用人部门共同承担。记得员工离职有个“232”原则，同样的理解还有很多。大概意思就是，员工2周内离职，与HR的关系很大；员工在3个月的试用期内离职，与用人部门和直接上级有很大关系；员工工作2年后离职，与企业的文化、平台、个人发展、薪资待遇关系很大！本人认为，员工离职应该根据不同时期来确定责任的划分会比较有实际的操作性。就如“232”原则，可以按照入职1周，入职3个月时间，入职2年来对HR和用人部门进行责任考核！
       人力资源的选育用留，很难将HR分割出去。这也是当前HRBP比较流行的原因之一，充分的为业务部门提供HR方面的专业管理和支持，在选育用留各个环节进行全程控制，保证人员的稳定。
       关于离职率对HR的考核
       可以肯定的是，全部责任由HR来承担是不合适，也不正确的。单纯用离职率来考核HR，只会加剧责任的倒置和团部氛围的恶化，不利于HR开展工作。关于离职率，应该有个正确的认识。
       员工离职不可避免，原因种种，所以对离职率，一定要控制好上限，确定适合企业自身的下限。一般来说，15%以下的离职率是企业能够接受的正常比率。高于15%，就说明离职率偏高，需要警惕，降低离职率了！
       另外，重要的是离职率的计算方法，正确的计算公式应为：（离职率=离职人数/（离职人数+期末数）×100%）。同时，还应该对离职人员进行分析，什么职位离职人数最多，入职多长时间的离职人员频率最高，哪个部门离职人数最多，哪个时间段、月份离职人数最多？撰写出一个分析报告，才能有针对性的去降低离职率，如同我们做招聘分析报告一样，也应该做离职分析报告，从而寻求解决办法。
       诚然，企业HR和各部门需要考虑到企业自身所处的行业特征、地区人力资源状况等等，拟定出一个各个部门都能够认同的离职率变动范围，再结合离职分析报告，共同讨论离职率的考察范围和各个部门指标，按照HR和各个部门的不同权重进行离职率的考核。
       按照入职时间段的思路来设计，我们可以这样设计：

       上图是自己根据以往的实际工作感受来确定的，没有科学依据，大家看看就好。然后，在评价各个部门，打分的时候，结合权重，对HR和用人部门进行考核。对于公司比重，因为是共同承担的部分，需要公司高层进行权衡，是将这部分比例分配至HR和用人部门，还是企业忽略不计，是考验企业管理者智慧和责任的时候。
总结：
      招聘是窗口，也是第一关，选择合适的人，是降低离职率的首要方法，育人则是重要的方法，用好人，用对人是根本方法，通过各种手段留住人是长效机制。在关注离职率的同时，想着怎样留住企业应该留的人才，才是我们更应该去关注和努力做到的工作。