公司氛围散漫，员工没有危机意识该怎么办？
我在一家家具企业上班，总部有480人，部门设立较多。由于公司倡导的是家人文化，把每一个员工当做自己的家人来对待和关怀，员工如果犯错，大多是以说服教育为主，只要员工不申请离职，公司是不会开除员工的。
但是，这也养成了一些员工不好的习惯，态度散漫，没有危机意识，工作效率低，管理人员不作为……这些不好的习惯在公司蔓延开来，代代相传。例如说公司规定中午1点上班，可有些员工1点20才晃晃悠悠的从宿舍走出来；有时去上个厕所，又要两三个人结伴而行。
现在，总经理觉得人员多，效率低，希望通过一些方法来提高大家的工作效率。我们曾经尝试过改变，但是没效果，而且抱怨纷纷。
请教各位牛人，公司氛围散漫，员工没有危机意识该怎么办？任何一次管理制度的调整、制度的出台或亦流程的改变，让员工接受其实都是一次变革，或者说推动行一定要用变革的心法与手法。而任何的变革都会触动部分的习惯与利益，因此一定需要有上层的推动力度才会有相对的保障。
对于提问者的问题，笔者建设从以下几方面进行了解：
一、总经理想动真格吗？
管理只有两种，一种是伟人毛泽东用的农村包围城市，即基层员工先改变再推动高层转变。而这种方法在企业里实施成功的，到目前为止还没有先例。因为，员工不会、不愿、也认为不值得像伟人那样去向上挑战。此处不留爷，自有留爷处，更多的会选择用脚给企业投票。另一种是自上而下的要求，从高层提出企业变革的要求与总体方针，并从自我革命开始推行。
目前很多时候，部分总经理或老板在看到企业的问题时，也会是两难的决策：改或不改？不改心不满，总是向相关部门提出要求与建设，而真改时却会遇到“关键人才”的不情愿而带来的压力与阻力。在面对关键人才的压力时，总经理准备好了吗？这才是企业变革成功的关键性因素。
总经理真的想好了要改变员工效率低、人多的问题了吗？之前很多次为什么没能成效？问题与阻力都是否有完整的分析出来，总经理对待这些阻力的抗压心理承受能力如何？这是HR部门在进行新动力之前的关键环节。
二、问题的关键人才在哪儿？
如果总经理真的下了决心要改变这种现状，那么HR需要做的事情就是找到问题阻力的新关键人才。这些新关键人才他们是否愿意去改变，什么愿意配合改变？如果他们不配合，你HR有决定性的对策吗？还需要明白一点的是你的对策与企业文化的冲突到什么程度，你自己能控场吗？
假设这些问题你都想明白了，那么一切都会变得相对简单起来。一一与关键人才进行点对点的问题分析，塑造气氛让关键人才发表对现状不满的分析与建设，通过他们的“忧虑”进行总结与提炼。HR再通过管理艺术拔高问题的不可控性与风险性，即给关键人才“将军”。将如同8年抗战胜利时，蒋委员长邀毛主席到重庆谈判一样，毛主席故意三次不表态，直到中革委开记者会时才出行，将蒋委员长的“鸿门晏”计划通过和平调拉高后变成真和谈。
HR在企业推行变革时要想成功，这两个基准点搞清楚了，一切都好办，如果没有搞明白，那只能在干着急，在原地团团转！企业实行的是“家文化”，那我们就来看一看，究竟何谓“家文化”
“家文化”从根本上说是“LOVE文化”，也就是“爱的文化”。即爱公司、爱团队、爱客户，是“家文化”的外在表现；“LOVE文化”的另外一层含义是：Learning(持续学习)、Operate(执行力)、Valued(价值创造)、Effective(绩效)，是“家文化”的内核所在。
下面就这四个层面分析一下“LOVE文化”
L--Learn(学习)：企业宣传家文化，即把全体员工当成自己的家人，就要要激发员工对工作、生活的学习动力，保持长久的学习心态与习惯，当然，学习的内容包括但不限于所在岗位需要的技能、个人素质提升、责任心、归属感等，企业应该在这些方面入手，从思想意识上改变员工对待工作的看法，告诉员工"不一样的看法，就会有另一种可能"。
O--Operate(执行力)：企业不仅要让员工有“看”法，有“想”法，更要让员工有富有成效的“做”法，即提高员工以及整个团队的执行力，想法是务虚，行动才是务实，要把自己日常工作中的经验总结用到实处，真正的执行到位。
V--Valued(价值创造)：把实现企业价值最大化与自我价值的实现相结合，让员工知道，员工与企业唇齿相依、休戚与共，价值相连。
E--Effective(绩效)：在合理惩处失利的同时要有相应的激励机制，有氛围只能让员工满足于在此生活，有明确的奖励机制，才能促使员工不断的进取，为企业创造价值，提升自我价值。
家文化，就介绍到这，结合案例，我们还要对症下药，据楼主描述，现在存在的问题有三：
l 员工态度散漫，效率低。
l 管理者不作为。
l 层尝试改变，但没效果，抱怨纷纷。
所谓无以规矩，不成方圆，古语有云家有家规。都是在强调规矩的重要性，放在企业里就是指制度。
发生以上问题，很大程度上还是因为企业没有制度或者是制度执行不到位。所以强有力的制度执行是关键，针对上述问题，我提出以下几点建议：
1. 胡萝卜+大棒，奖罚分明。
员工态度散漫无非是没有明确的激励机制，试问，有明确的激励机制，激励执行到位，又有谁会整日散漫度日，人都是趋利的。
2. 家有家规
虽然实行“家文化”，但是家有家规，即便是日常生活中，我们自己的小家也会有一些不成文的规定，何况是一个大企业，“家文化”并不意味着自由散漫，更应该有严明的管理制度，人人遵守，才能使家井然有序，既要有家的温暖、相互扶持，也要有企业与员工之间的共成长，共同的价值提升。
3. 杀鸡儆猴
楼主所在的企业实行家文化，即使有人犯错也是说服教育为主，员工不辞职，坚决不会辞退员工。正是因为如此，所以导致员工有恃无恐，不把制度当回事。如果严肃惩处一名犯错误的员工，小惩大诫，其他员工自当会引以为戒。
所以说，所谓“家文化”并不是没有制度、没有管理，小家有小家的规矩，大家有大家的制度，国家有国家的法律，即使是家，也要拿出自己的规章制度，有家人的关爱，严明的制度，大家同荣辱共进退，才是真正意义上的家文化，不要因为标榜自己是家就无制度、无纪律，家里的孩子做错事还要挨一番批评教导或者惩罚呢，何况是企业员工？电影《天下无贼》有一句台词：“人心散了，队伍不好带了。”人心散不是一朝一夕之功，而是一个通过日积月累的量变到质变的过程。人心散之容易，聚之难。聚人心还需从“老板支持为先，立制宣传次之，奖优罚劣收尾”三方面做起。
一、说服老板为先，赢得尚方宝剑
凡是推行变革，肯定会触及部分人的“权利”；权利被侵犯之人一定不会束手就擒，他们肯定会上蹿下跳告“御状”。事情闹到老板那，老板就是判官。如果老板听信一面之词，那么HR岂不是“抓不住护理惹来一身骚。”为防止老板临时变卦，人力资源部在变革之前一定要取得老板的尚方宝剑。
让老板赐予尚方宝剑谈何容易，HR一定要说服老板。案例中提到老板对员工的表现已经忍无可忍了，这是有利条件。HR要告诉老板“家文化”的内涵，推行制度管理与“家文化”的理念不存在任何冲突。既然推行制度管理与企业文化不冲突，老板就没有反对的理由。
二、立制宣传次之，先培训后签字
老板同意推行制度管理只是万里长征第一步。“员工的散漫”是长期积累的结果，HR切记上去“三把火”，否则HR会引火烧身。改变员工的行为要讲策略、讲步骤。
1、定制度
规范管理，要有标准。HR要制定相关制度，制度不用太多，先从基本的《考勤制度》、《员工行为规范》等基本制度制定起。制度的条款不能过于苛刻，太苛刻不容易获得支持。制度条款标准的高低取决于企业管理的现状，制度条款标准可以随着时间推移逐步提高。
2、讲制度
制度制定完毕后，首先要征求员工意见，这个环节非常容易操作。重点在于培训环节，HR不仅要对员工进行多次培训，而且要把制度中关键条款通过考试进行强化。培训结束后，让每个员工签字确认。HR要注意保存培训签到表、考试试卷等资料，防止后期员工以不知道制度为借口，违反制度条款。
3、试运行
通过制度培训，全体员工对相关制度已经熟悉了。制度正式实施前要先试行，试行期间不会处罚触犯制度的员工，只会定期公布触犯制度的人员名单。对于触犯同一条款三次以上的员工，公司下发警告函并责令其再次学习制度。
三、奖优罚劣收尾，杀鸡儆猴立威
制度通过培训和试行后已经深入人心了，制度正式实施的条件也已成熟。通过全员大会对试行期间员工触犯制度的情况进行总结，同时宣布制度从明天起开始正式实施。制度实施后，任何人不能以任何理由违反制度。
制度正式实施后，对积极遵守相关制度的员工要及时奖励并广为宣传，树立典型。对于以身试法的员工，HR决不能手软。处理违反制度的员工，先以教育为主，如其仍屡教不改，那只能把其从队伍中清除。HR在处理违纪员工时要主要搜集、保存其违法制度的证据。
HR要通过员工大会和各种渠道把积极遵守制度的正面典型和以身试法的反面典型进行宣传，使员工认识到公司实施制度管理的决心，逐步建立和增强员工对制度的敬畏之心。
俗话讲“冰冻三尺，非一日之寒。”推行制度管理要循序渐进。如果一味强推制度管理，不讲方法和策略。到头来触犯众怒，老板也只能挥泪斩“马谡”，以平“民愤”。我在一家家具企业上班，总部有480人，部门设立较多。由于公司倡导的是家人文化，把每一个员工当做自己的家人来对待和关怀，员工如果犯错，大多是以说服教育为主，只要员工不申请离职，公司是不会开除员工的。 但是，这也养成了一些员工不好的习惯，态度散漫，没有危机意识，工作效率低，管理人员不作为……这些不好的习惯在公司蔓延开来，代代相传。例如说公司规定中午1点上班，可有些员工1点20才晃晃悠悠的从宿舍走出来；有时去上个厕所，又要两三个人结伴而行。 现在，总经理觉得人员多，效率低，希望通过一些方法来提高大家的工作效率。我们曾经尝试过改变，但是没效果，而且抱怨纷纷。 请教各位牛人，公司氛围散漫，员工没有危机意识该怎么办？
本案确实代表着目前祖国大地上相当一部分民营企业：初创时期的一帮兄弟姐妹，肯定大家都很自觉，工作也努力，不可能条条框框搞那么多，但随着规模扩大和日常工作不再有原来那种紧张度，散漫、自由之风便不自觉形成。
已然形成的习惯，如果脚痛医脚式的进行，效果一般不太好，而且还会如本案一样惹来“抱怨”；然而，如果从根上去医治，在处理一些钉子问题时，恐怕老总又不答应。于是，根据民营企业这种风气的实际，HR可以有以下三个打算。
初策：处理典型问题
老总认为“人员多、效益低”，显然想通过一些方法来减掉几个人，这也是普通老总最容易最直观想到的。为迎合这种思路，人资部可以出个通知，指出目前存在的种种违规现象，已经严重影响了公司效益，为改善这种局面，从某月某日起，公司将对员工行为规范进行重点抽查，对顶风违纪的要严肃处理。
当然，可以针对性对平时违纪情况较严重的部门和人员进行重点跟踪，若被投诉或抽查中属实的违纪行为，要马上进行处理，起到典型和示范的作用，在老总面前也表明人资部是在积极进行工作的。但同时，必须对违纪受处的员工进行细致的交流和沟通，如果解释说明不到位的，可以邀请更上层级的领导出面。
这样的通知和做法，必须书面得到公司领导的批准，然后层层开会，将要求贯彻下去，然后再进行检查、处理，这样就师出有名了。
中策：严格执行制度
要达到老总要求的“提高大家工作效率”的目的，如初策那样点对点、抓典型的进行处理可能达不到效果，无法在全体员工中形成“面”的作用，这时，就需要按制度严格实施。
这需要分两方面来进行，一是已有制度严格落地，对全体员工进行再通知，需认真对待，否则严肃处理；二是制度不完善、没规定的违纪行为可以先将制度进行完善后，再从某日起实施。
相对来讲，这样全方位制度落地，起到的效果会更好，但是，所花费的时间会更长，如果过于急迫，容易引起员工的强烈反弹，特别是这种“家人文化”的公司，需要做好“家长、家长亲戚”们的工作，得到他们的支持是非常重要的，否则，弄得楼主上不上、下不下、左右为难，导致楼主不得不选择离职都是可能的。
高策：公司危机目标
公司已然形成的坏习惯，从下至上整改是非常缓慢而效果很差的，要想从根儿上解决“散漫、自由、拖位、责任心差”的现象，必须从上至下意识到已经非常严重影响公司效益和利润，必须彻底改变，否则，公司可能因此而倒下。
也就是说，楼主可以给老总们说“如果领导们都做到遵章守纪、工作效率高，员工哪敢再违纪”，而且老总也能意识到这样的示范效果，那么，公司就可以为每位高层设置有危机效果的工作目标、指标，必须通过勤奋努力才可以达到。
不管是工作任务、人员任用、成本控制、安全工作，还是个人操守等，不分职位高低，人人平等，违者一视同仁，甚至领导加倍处罚。正如我看到的某位董事长在开会时一激动说了脏话，立即让人资部第二天开具了对董事长的处罚单，并通报全公司。
将这种危机目标进行层层分解，自然形成全体员工的危机工作任务，而且是全方位的，如果决心较大，坚持下去，其实一二个月就可以见到很大的成效。