如何在不提及工作交接的情况下，巧妙的介入即将被PASS的员工的工作？
我上个月刚入职一家公司，负责行政人事这块工作。入职到现在我的工作量都比较少，前几天老板找我谈话，意思是要我接手公司建设单位资质的工作。这个工作现在有一个同事在负责，但由于我入职前，老板想让他接手行政工作，她不愿意，现在老板想要把她PASS掉，让我来接她的工作，而且只给我一个月的时间让我完成介入，还让我做一个介入的计划。可是我对资质这块的工作一点都不了解，而且这个同事对其他人介入也很排斥，但如果一个月内不能介入，我就要失业了。
请教各位大咖，如何在不提及工作交接的情况下，巧妙的介入即将被PASS的员工的工作呢？本案相当于战争要在和平状态下进行，而且如风平浪静的海面一样，于无声处行诸事。不经过仔细思索，知己知彼，设下多套方案和应急方法，是难以达到效果的，稍有不慎，将使自己陷于非常被动的境地，饭碗不保不说，还可能得罪老板、同事。
实话说，一个月来介入，时间真的不少啊。于是乎，以下方法与各位交流。
查询加自学
公司建设单位资质到底包括哪些内容，办理流程、资质证件的真假识别等，都可以先通过网络、查询公司档案室、问询有关领导了解一些。
一般来讲，资质可分三个方面的：施工方面（安全许可、施工许可、项目组织）， 建设方面（规划、节能备案、土地使用证、农民工工资保证款证明、开发或集资相关证件），公司证照（营业执照/机构代码证/税务登记证之正副本、法人证书、企业等级证、有职称人员的职称证/身份证、建造师职称证/身份证/学历证、社保登记证、自有设备发票、企业密钥等）。当然，还应根据企业所处具体施工领域、项目所在地区的特别要求来办理相关资质，可以说，这是一项要求非常细致的工作，既有平时的资质申请，也有按期复审年审等。
另外，还可以通过了解岗位职责和流程来了解资质工作，如果自己分类整理并进行强化记忆，是能够有一个基本了解的。
建委走几圈
为加强更真实的感受，可以到建委、规划、工商等单位相关部门多走几趟，虚心问问有关人员办事流程、内容和他们的联系电话，如果是网上申报的记下网址和流程，回来后及时上网操作，不明白的及时咨询。
要获得这些单位或人员的支持，一是自己要虚心、态度要诚恳，二是最好有公司一位资深领导打下招呼，三是委婉的让他们做好保密防止那名员工知道。
通过各部门的走动，就可以印证自己自学情况，接近实操状态。
找同行了解
身处建设单位，理当会接触同行其他企业，包括同行企业资质管理人员，如果不是直接接触，也应当可以通过认识的人员介绍去认识，这样，一来二往、餐去茶来，甚至可以抽空参与他们实际办理资质的工作中去。
当然，这更需要保密，如果对方问及，完全可以说自己“可能无法再待在这个单位了，但为了今后的职业，由于自己对资质管理比较感兴趣，想从这方面去发展”，还可以说“自己有个亲戚在某省某市搞房地产，想让我去帮忙管理资质方面，所以先熟悉下”，以避免给对方造成压力或者与他可能形成职业竞争，另外，说是保密，说不定对方会给目前可能被老板辞掉的同事讲，为自己留一手为好。
欲擒故纵法
在周遭兜了一大圈，了解或接触到企业资质的内容也不太可能非常全面和细致，特别是不一定与本企业非常吻合，所以，还是得回到目前掌管资质的同事身上来，为达到目的，可分三步走：
一是接近法。故意有意无意与她套近乎，说些共同的话题，表达她工作辛苦做出不少贡献，同时表明自己近段时间不得领导赏识，有些不开心等等，总之，想办法在吃饭、下班等走近些，或者有空时就去她办公室说下话，买点零食共享等，当然，性别相同就更容易些，不管怎么样，只要能够表达同理心、多倾听，几个回合，就容易交往起来。
二是吃喝法。八小时是不容易放松的，下班后经常约她出来喝茶、聊天、吃饭等，有共同的玩法，要不了多久就容易成为好朋友。
三是离开法。随着交往和友谊的加深，就可以讲自己的想法和今后打算“由于自己在这里也经常受排挤，没有什么发展前途，自己亲戚在外省搞房地产，多次请自己过去管理资质，但自己又不会，希望懂点操作再过去，最多不到一个月就会离开公司”，也就是，想了解一点资质方面的内容和操作流程，有时间了抽空跟随去跑几趟，同时打消她的顾虑。
出介入计划
根据前面四个方法，就可以形成自己的介入计划了，只是再明确时间段、主要内容、介入措施、达到效果等，当然可以更细化些。
有了计划初稿，就可以交给老板或上级审批，如果有新的指示，可以进行修改和完善，至少向上级呈交了计划，也算是完成眼下的任务。
要三手准备
通过自己的介入操作，包括这一个月中可能遇到的变化情况，即使有各方面资源为楼主所用，也保不准会出现以下三种可能的结局：
一是完全成功。也就是自己的介入计划实施圆满，自己对公司资质熟悉比较顺利，达到老板的希望和要求，结果让自己接管公司资质管理工作，自己避免了离职的局面。但是，自己不得不思考，这真是我希望的工作吗？原来的行政人事工作真的不喜欢吗？我成功入主，同事被辞掉，不会回想我接近她的真实动机而怀疑或记恨于我吗？我该如何去化解？不可能不去理会的。
二是中途夭折。随着介入计划的推进，有许多不确定的因素可以阻碍计划的实施，老板改变想法、同事看出破绽、自己目标改变等，导致计划无法实施，自己不能熟悉资质管理，达不到老板的要求等，自己无法进入这个岗位，自己将何去何从？必须有后手。
三是推口之辞。老板要辞掉她、想让楼主去从事资质工作，这可能完全是一个烟雾弹，更可能是想让楼主离开公司的意思，只是找了一个托辞罢了，也就是说，开始让楼主做介入计划就可能是假的，需要楼主通过与上级的交流甚至眼神语言中去体会，如果不能识别，自己可能白忙活，到头来一场空。还不如守着行政人事工作不动，招聘其他人来做资质管理。
不管哪种情况，都要感谢这名同事的帮助、领导的提携、相关政府部门同事的带路、同行公司人员的帮助等，只有知恩图报、不断结交朋友的人，路再更宽阔。你既然入职负责的是人事行政，那么员工关系本就是你分内的事，无论处理员工的离职、转岗与交接，还是完成老板布置的任务，都没有任何讨价还价的余地，至于抱怨，能解决什么问题？
为什么作为人事行政负责人，你的工作量会少？是你工作太浮于表面，还是没有找到合适的切入点？是企业环境氛围不合适，还是老板支持力度不够？
其实很多人在入职后都会遇到类似问题，只是情况大同小异罢了。为什么招你进来？你能发挥多大的价值？我们经常犯的错误是顺境中容易自我膨胀，逆境中又习惯找各种借口证明自己的无辜。遇到问题只会问别人怎么办，而不是自己综合分析，多问几个为什么，从而找到一条可行之路。
老板不是专业人资，他的眼里没有称职一说，只有合适不适合。让员工从资质岗位转到行政岗位，员工竟然直接表达不满，老板需要忍吗？他现在需要的就是在不影响工作的情况下让她尽快走人。只是比较好奇的是你来之前人资行政是如何运作的？为什么一个小小的资质员这么顽固？你是全盘接受资质还是兼职资质，你愿意放弃人事行政转而从事资质管理？
如果这些疑问你都表示事先了解透彻，ok，那我们就说下如何完成这个特殊的任务。
作为新入职的人事行政，你必须拿出你的专业来说服对方，证明自己，为老板解决燃眉之急。这个事件表面上牵扯到调岗、离职与工作交接等专业问题。深层次的问题，在于老板对员工的掌控力度，对你的信任度，不过这些你了解下就可以了，既然改变不了，就不要多想了。
你的工作交接介入计划可以这样写：
方案一：调岗。调岗属于劳动合同内容的变更，有兴趣的可以查看《劳动合同法》第35条规定；调整员工的工作岗位，但必须符合哪些条件，如企业生产经营的需要，工资水平基本没有降低；企业又该如何操作呢，要点有哪些，如在不能胜任原工作岗位上做文章等方式。如何能合法合情合理的让员工调岗，这是你必须做的事。
方案二：离职。如何让领导认为不合适的员工离职？懂得如何辞退不合适的员工。因为后者更能体会管理智慧和管理能力。如果你总是为如何辞退员工苦恼，那么自己应该反省在用人和管理方面是否能力不足。
对于考核制度不健全的公司，辞退员工最有效的方式往往是谈话。你是喜欢铺垫还是单刀直入？
现在管资质的员工像一只刺猬，抗拒一切干涉工作的人和事。这时候一些小聪明很难发挥作用，不妨开门见山的谈吧。分析她目前的处境，辞退她的原因。这时候尽量对其工作适当的表示肯定，毕竟没人不喜欢听好话，然后对她现在的处境给予客观的描述。同时表露你的工作观：工作更重要的是成长和快乐。并给予她真诚的建议，告诉她适合做什么，如果到了什么样的岗位能够做得更好。最后，你应该征询她对公司和工作岗位的意见或建议，很真诚地记录下来。这个辞退的上策是通过谈话，中策是合理的利用劳动法规定，下策是与员工僵持，甚至闹到仲裁。
方案三：充电。俗话说，打铁还需自身硬。对于资质管理，既然你不懂，肯定要想各种办法去学。毕竟在很多人看来，工作交接是只是交接而没有义务教你怎么做。作为在施工行业沉淀了十一年的人，资质管理其实很简单，我认为一周完全可以熟悉了，然后你可以和她讨论具体的工作，必要的时候，可以合理借势，如老板催建造师的学习了，让我和你把相关人员培训再通知落实一遍等方式，不讲理的介入她的工作。
方案四：强势。这是很多公司会采用的方式，一个很正式的谈话，然后就是强制的交接，如电脑，各种钥匙等物品，无论你再如何不满，公司的资质是安全了，否则等员工怒火攻心，直接毁了资质，那问题可就大了。这招不管有多不完美，但至少是完成了工作交接，保全了资质。
方案五：迂回。不愿意直接面对面，是不是可以通过工作汇报了解其工作内容？是不是可以通过轮岗介入资质管理？甚至开展导师带徒架空，或通过组织架构改变资质的管理归属，让其纳入到你的管辖范围内，这样再介入就简单多了……方法其实有很多，但一个月的时间，要做这些，实在有些不够用啊。
方案六：借势。你一个新人，初来乍到，即使再好的方案，实施起来也会打折扣。必须学会借势，如联合其他部门搞一个总的盘点，如现金抽查，固定资产盘点，资质盘点……通过盘点，基本就把资质的现状了解的差不多了，并且因为是企业大范围的盘点，没人能拒绝，类似的还有审计等方式。合理的借势，哪怕是狐假虎威，也可以让你兵不血刃的解决此事。
工作中有很多这样的事，听着匪夷所思，细想之下却是自己的工作范畴。想两边做好人，谁也不得罪，那是童话世界的专属。既然老板不能得罪，如果你还不想走，那对不起，只能是按老板意图行事，对员工下手了。在职场，没有绝对的对或错，一切利益至上，这就是现实，如果你不能适应，那只能是败走。八戒对唐僧说：“那师兄使个遁法走了,却不苦了我们三个顶缸”，于是我们知道了原来还有一个说法叫顶缸。
顶缸，在古文词中有比喻代人受过或承担责任之意，有指代人受过或承担责任者之意，有顶替、代替之意。
对于顶缸，在我们生活中，有无数次顶缸事件发生；在我们的工作中，有N多次顶缸的情形存在；在我们的家庭中，或许也有顶缸。然而在我们的工作中，顶缸的机率是最大的。今天，你不努力工作，老板明天就准备请人把你顶替了，你就被顶缸了；明天别人在思想上、心态上、理念上、价值观上出现了与公司的发展不相符合的时候，老板请你去做顶缸。不论被顶缸者如何的心胸宽广，只要他还是生活在芸芸众生中，那他心中或多或少有丝丝不快。有些人在公司里付出了200%的努力，但因各种原因被顶缸了，有些人与公司的各个阶层人士关系很和谐，最终确被他人“出卖”了而被顶缸了。于是发出了感慨：“人呐，长着一颗红楼梦的心，却生活在水浒的世界里；想交识些三国里的桃园兄弟，却总是遇到西游里的妖魔鬼怪；兄弟，处好了就是水浒传，处不好就是上海滩；闺蜜，玩好了就是小时代，玩不好就是甄嬛传。”
我曾记得那是2012年的春天，有家公司通过某猎头公司找到我，要我去他们公司做HRD，这是我第一次接触HRD的岗位，我想人生难得有如此机会让我从HRM跳到HRD，28岁做HRD，何乐而不为呢？在去他们公司前我做了深度的了解，人个人觉得我还是能够胜任该工作的，于是乎我就去了。
在去公司之前，我和公司总经理也是公司老板作了一次深度的交流，从整个公司的发展到人力资源的整体规划，从公司内部运营到公司的流程梳理，从业务部门的开疆拓土到财务部门的阵营坚守。关于我的职务定位问题，我考虑到入职后公司原有的人力资源经理会不愿意我介入他的工作，甚至会阻拦我介入他的工作，提出的处理意见是我先以总经理助理的身份进入公司。（当初我了解到的信息是人力资源部经理的工作已经不能让老板满意，老板是让我来顶缸的）。当然进入公司之前，我与人力资源部经理聊了聊，当时HRM问了我几个问题：一、对于上司你怎么支持他的工作？二、对于同事，你怎么配合他们的工作？三、对于下属，你怎么指导他们的工作？
对于这三个问题，我采用了潘新民的《世界500强人力资源总监管理笔记》一书中的方法回答的：对于我的上司，我会想办法把我的上司推上去，然后我坐他的职位；对于同事，我会利用我的交际能力与人力资源的相关知识和财务部、业务部负责人处理好关系，让他们来支持我的工作；对于下属，我们教他们怎么去做工作，用专业的知识来做专业的事，同时让他能与我的岗位能力相匹配，以便他来接替我的岗位。
在入职之后，人力资源部经理支持与配合我的工作，但一旦涉及到他自己的工作，他就直接把我排除在外。最后我通过我的方法把让他很自然地让我介入了他的工作中，并让他的能力提到了提升，于是他做了HRD，而我成了公司的副总经理……
一、与他作朋友：
朋友，是心与心的交流，是肉与肉的相连，是真诚与坦诚。我与他多次的工作中的交心，私底下的交流，并让他从心里接受和认可我，把我作为可以信任的人，值得交往的朋友。我让他感觉到我真正是过来帮助公司解决问题的，使公司的发展更进一步，理顺公司的作业流程，让他能力得到提升的，而不是去与他争夺HRM这一职位。毕竟人心都是肉长的，通过一段时间的交流后他与我成为了好朋友。
二、把他变成自已的人
我曾经在另一家公司的时候，曾经使用过这种方式。当时我进去公司就是公司为了把原HRM替换掉，而且我进去后，我发现原HRM不论是专业知识还是为人处理、心态、理念与价值观都与公司的文化不相匹配，没法进行再培养让他与公司的文化相融合。于是我告诉他一些看似机密而实际上不是机密的我私人事情，让他深深地感受到我是在帮他，他是隶属于我的阵营的人，结果是我成功地将他的工作接管过来了。
三、从提升他的工作能力处着手
我以公司需要推行绩效考核为借口，需要革新工作流程为依托，让他对本质工作作进一步地分析和改良，从而使他的工作更加细化，更明确化。当然这些事情是以他的工作提升，增加他的收入为前提，谋而后动的。
四、明升暗降地进行工作岗位调动 好久没有到三茅这写分享了，今天发现还有个腹黑的专题，我对腹黑的理解和大家是不一样的。借着这个案例，和大家分享一下我对腹黑的心得。
腹黑不是利用特殊的手段得到某种结果，而是要得到自己想要的结果，任何腹黑的高手，永远不忘的是自己想要的结果是什么，而不是纠结于其他人想要的结果。
1）高段位的腹黑，就是运筹帷幄，决胜千里；
2）中段位腹黑，至少自己能远离风险，安全生存；
3）低段位的腹黑，冲锋陷阵最后为了别人做嫁衣。
这个案例最大的风险是，你遇到了比你更腹黑的老板。我们先看一下，我们要面对的问题
一。行政人事工作量比较少
哪家企业的人事和行政的工作量少？咱们认识干行政人事的人不少了，哪个不是天天忙。但你进入这家企业，发现工作量比较少。说明什么？
二.让你接手单位资质的工作
按照咱人力的知识，管理就是要把适合的人，放在适合的位置上，而老板偏偏把你这个对资质都不会的，放到比较重要的岗位上。这是为什么？难道你上个月入职，这个月老板就发现你适合干这个工作？没有对人力工作提出什么要求，反而对替他砍人提出了要求，这是为什么？
三.老板想把一个岗位的人pass掉
当老板对一个人失去管控到时候，他就会借助外力去解决这个问题，你也说了，这个同事对其他人介入很排斥，证明老板已经想了很多办法在实施。但没有什么效果，用外人去介入，老板的想法是降低对方的警觉程度，自己要维持自己的正面形象，只能用你去解决这个人，解决后，你得进行汇报吧，重要信息给老板之后，他也可以对你进行调整使用，也可以直接去掉你，所以人力行政这个职位，只是吸引外人来的一块蛋糕。
四.为什么让你做一个介入计划呢
因为他担心你万一做不好，会对企业例行的工作产生较大的影响。所以，对你，他不是完全放心。如果你的计划
怎么搞这件事情呢？取决于老板这个人，值得我努力，我就试一下，不值得不努力，咱就拜拜。那如何判断自己不会被卸磨杀驴兔死狗烹呢？我们就试验老板一下。
第一个问题：这个员工，因为什么问题？想让您pass掉他？
你这么问，就是看老板能不能推心置腹的和你谈这个问题，你可以说，我这么问题，其实是怎么思考的，我本身对资质就不懂，即便我认真学，想达到他那个程度，也是需要时间的，如果他本身有问题，您不会让他做这么长的时间，如果他问题不大，我们只需要协助他，就可以改善这个问题，所以，这个问题一定是他没有注意到或者不乐意改正的，但是您很关注的，如果我达到了你想要的结果，哪天保不齐我出现了他的问题，您也会这么对我的，所以我要搞清楚，到底是为了什么，让你有这样的想法。
老板会怎么说呢？他会扯一些看似合理的理由，你只需要皱着眉头听着就行，他自己很难自圆其说的。以前我的老板让我调查一个人，没说理由，我就这么问的，他想了想，还是把真实的理由告诉我了，因为其他的理由是没法说服我的。
当然老板也可以说，你就按照我说的办就行。但确实很少有老板这么干，如果老板想让你为他效力，就会为你树立一个你认可的高大价值观，然后要被你处理的那个人，是严重和你价值观相冲突的。老板连这个都不说，你还是离开吧。一个连搞人都不行的老板，是不值得跟随的。
第二个问题，如果我搞定了他，那我以后的工作是一直干资质工作？还是回到行政人事这块？
如果老板顿了一下，或者说的云里雾罩的，或者说了一会，马上就把话题转到pass掉那个人的事情上，说明他根本就没想这个问题，用你就是排雷的，
这时候，聪明的老板会马上意识到，你已经警觉他会把你干掉，所以答案一般回到行政人事这块，然后和你大谈自己对这块工作的重视程度，你就要顺着他话，询问具体的措施，他没有准备的。所以答案一般会很笼统，如果他以前就想过如何搞好行政和人事，那他的一些思路，你是能够识别出来的。
第三个问题：我介入的程度是什么？
这个是必须明确的，老板很清楚，你的警觉一点没少，如果和你说，你一个月要了解的程度很深，那他的用意就太明显了，你可能会直接走掉，所以他不得不说的简单一些，但这个结果，至少保证了你努力不至于白费，但如果他确实说的很深，那不是他想pass掉那个人，而是他对你的工作能力不满，想让你离开，你这个时候，就不要纠结介入这个事情了。
无论你是否具备这个能力，用上面三个问题，至少你能感觉到你有没有后路，你是想当时拜拜，还是想赌一把，我都支持你，因为我们要通过这件事，让自己变得不一样。
那你的介入计划应该是怎样的呢
第一步：各部门开展工作分析，在例会上宣布，我们强化人事行政工作，首先要建立岗位职责一类的，所以工作分析是必须的，然后做出来计划表。把这个岗位放在前面一点，但不要一上来就是他。
第二步：要针对人事工作出台一些新政策。比如考勤等，煞有介事的开展。
第三步：每个部门建立各岗位流程说明，你要出一个模板，各部门按照样式填，填不好的，你要去现场指导，或者开会培训。
第四步：找兄弟单位，老板其实认识很多同行，就和咱们人力资源一样，或者自己找朋友，或者直接找资质审批单位，实在不行就花钱呗，先搞懂基本流程。
第五步：进入工作分析，你和他先说，工作分析其实是个很轻松的活，一个是问询，就是了解大概的工作内容，你已经写了流程说明，但我没看懂，我也不想耽误你时间，你一边工作，我就一边用流程对照着看。如果他外出，你也去。没办法，这项工作就这么烦人。上一步搞懂基本流程，就是为这一步做准备，你会迅速抓住这些工作的重点。
对于警觉性很高，他排斥你的时候，你要学会的就是脸皮厚，以前的同事介入不畅，更多的是人家不乐意趟这个浑水，这个人对老板的用意很清楚，但你不要退缩，直接给对方压力，他会了解到老板决心。就会产生变化，比如诉苦这种行为，是在压力大的时候体现出来，你可以和他聊一下，到底问题产生在哪里？你可以不把我当朋友，我做这件事，也做好了被老板当炮灰的想法，所以做就是锻炼，工作丢了无所谓。但你呢，不解决这个问题，老板还会换一个人来。
第六步：这个不要写在你的计划中，你要让这个人纠正老板认为的错误，如果这个人不纠正，那你就好老板进言，整个工作没什么难度，招个人经历一段时间就行了。用人的风险越大，处理得就得越快。
第七步：和老板说，一个月的介入时间，我无法承诺您，您觉得无法接受，我现在就离开。老板会问到底多长时间，你就说不好说，反正计划在那了，老板人认可的话，实施的人，除了你就没人了，他再招还得需要时间。所以，他就不会强调时间。
介入的时候，你要每个进展和老板汇报，确保在受控的范围内处理这件事，你记住，只要让老板觉得你处理事情很灵活，能够按照他的思路去做，他会对你重新评估，到最后，即便没有达成，他也不会让你走，因为这件事，不是容易处理的事情，但你的思路符合他的需求，他就至少会认为。
1）别人都不乐意承担这事，只有你承担，说明你能挑担子
2）别人都不能主动想这个问题，只有你在尽力想办法，那站在老板角度上思考的人，为什么放弃？
说实在的，这个老板手下无人可用，那个搞资质的，都让老板头疼，想想其他重要岗位的人吧，所以鉴于以上你的特质，当老板的怎么忍心让你走，只要老板不是用这件事故意挤了你走，你大可以放手一搏，即便被当成炮灰踢到一边，你大可以拿这事做案例，作为你的经验出现在其他公司。所以你想成为不一样的人，就要从现在开始，做不一样的事。