如何确定企业的关键人才？关键人才该如何管理？
我们公司是一家多元化集团企业，我所在的单位是集团下面的分公司，大概有300多人，最近集团正在进行年度人力盘点，总部要求每个分公司确认内部的关键人才，并根据各单位的实际情况对关键人才进行规范管理，我们分公司从来没有对人才层次进行过梳理，更不知道怎么管理，这个问题比较深奥，请各位大咖帮忙出出主意。
请教各位，如何确定企业的关键人才？关键人才该如何管理？一、案例需求
1、确认内部关键人才；
2、对关键人才进行规范管理。
二、通过KPI指标确定关键人才
关键性、重要性与工作业绩挂钩，与工作贡献相关，与未来预期相关。
关键人才的确定，与关键岗位识别分不开。虽然国内关于岗位工作分析、岗位胜任能力，以及海氏评价模型、IPE评价模型可以借鉴使用。但要想使用好，必须自己建立科学合理的岗位识别指标体系。所以，归根结底，我们必须采用KPI关键指标法建立起自己的关键岗位、关键人才确定的指标体系。
1、关键人才KPI指标体系的建立
我们常说德能勤绩。德一般考察职业道德、品德修养、理念价值观、为人处事；能主要考察个人学历水平、专业修养；勤主指工作态度、服务意识等。我们将“绩”作为识别关键人才的重要核心指标。关键人才的确认离不开对工作业绩，工作业绩贡献、工作业绩的未来。我将以此为基准，结合不同的人才分类进行分别确认。
1）人才分类
经营管理类、科研技术、工程施工、市场营销、生产操作、辅助服务
2）选择每一类型的关键岗位
经营管理类：高层、中层干部；
科研技术类：课题组长、科研负责人、课题主要研究人员；
工程施工类：项目经理、现场施工管理；
生产操作类：生产能手、高级技师、技师、班组长等。
3）每一类型关键岗位的KPI指标选择
中层干部：管理幅度、管理影响力（对经营发展的影响力）、专业知识专业素养需求度；
比如，我们同样是职能管理干部，有管理行政类、后勤类、财务类、人力资源、科研开发、安全生产类岗位，我们一样可以在同类岗位中分出高下，比如通过影响力及专业素养，我们就能区分出来，行政类、后勤类属于稍微低一些的层级，而对专业素养要求比较高、影响力比较大的岗位比如财务类、人力资源类、科研开发、安全生产类岗位就属于较高级别的管理岗。
科研负责人：课题申报的级别、课题申报获得的无偿资助金额、SCI论文数量、专利授权数量、科研成果转化金额；
市场销售：市场销售收入、销售利润、大客户；
生产操作：生产产量、产品合格率。
由此可见，通过分类与KPI，我们基本上就能确认关键人才。
2、基本素养指标确定关键人才
我们必须有些基本素养指标做基础评价，比如专业水平、毕业院校、学历水平等。这样一些符合高标准要求的人才可以进入关键人才备选。比如博士人才。
3、对公司经营发展的影响力确定关键人才
盘点关键人才，要用动态发展的眼光。比如我们准备上市，那么具备注册会计师，与上市业务有关专业人才就会成为关键人才。比如我们准备做化学工艺减排工程，那么注册化工工程师、一级建造师等将成为我们的重要需求人才，这些人才的水平直接影响我们能不能设计出符合环保要求的工程项目，设计出的项目有人能做好工程施工管理工作。比如我们准备做大数据研究，那么数据分析统计人才就会成为我们的人才。
三、关键人才的规范化管理
1、不同的关键人才分类管理；
2、建立基本的管理数据库；
岗位名称、姓名、性别、身份证号、最高学历、最高学历专业、第一学历、第一学历专业、入职时间、工作时间、专业职称、专业职称评定时间、注册或职业资格证名称、工作业绩、工作荣誉等。
不要指望一个数据就能搞定全部关键人才。人才数据库也要进行分类管理。比如我们可以建立管理干部类数据库、学历人才数据库、注册人才数据库、正高级职称高级职称中级职称数据库等，还可以建立综合型的关键人才数据库。
3、动态管理及时更新。
前言：
何为”关键人才“，是某个人，还是某些人？实际工作中，企业有决策层、管理层、执行层、操作层，每一个层面，每一个工作流，都应该确定关键人才和关键团队，才能保证公司战略的有效实施和完成！
如何确定企业的关键人才？
在自己的工作经历中，个人认为，按照工作流程、关键业务流程来识别关键人才是最合适的！用排除法、对比法等等确定关键流程，进而再进行关键人才梳理。在确定关键人才方面，需要有以下几个关键参考因素：
1、稀缺性。劳动力市场、人才市场，不管这个人才处于什么级别，在市场中很难获得，很难招录到公司来，而公司又很急需这类人员，可以判定为关键人才。
2、重要程度。公司这名人员对公司来讲很重要，不管是在管理层面、市场销售层面、具体执行层面，只要缺了他，公司就不能正常运行，或者在运营指标中会有重大损失，可以判定为关键人才。
3、工作的复杂程度。这个职位，这个工作可能不太重要，人员录用也不稀缺，但是，对于公司来讲，工作复杂程度较高，涉及面较广，这个职位人员编制一旦出现空缺，公司整体运行的协调、计划、管控会出现较大问题，也可以判定为关键人才。
对于识别关键人才，一定要以企业自身为出发点，结合市场人才的供求状况来分析。如何管理关键人才？因为企业的性质、所处行业、规模、发展阶段各有不同，所以对于关键人才的识别和管理也是有阶段性的！下面分享一些共性的方法和途径，和大家一同分享！
1、关键人才，不是个人，而是一个流程团队！
通过关键流程的识别，一定要打造流程团队，越早越好！因为团队是人组成的，人是有流动性的！所以，团队建设和团队精神、团队合作应该成为企业文化的重点！
2、关键人才，重在培养和留用
现在什么最贵？当然是人才，虽然喊了很多年了，但是实践中并不尽如人意！除了物质刺激外，对于关键人才，则需要诸如共同愿景、授权、名誉、各项技能培训等等。继任者计划，使我们发现和培养关键人才的手段之一，以物质为基础，精神为刺激，留住关键人才，通过授权、信任、给予成长空间，使企业在关键人才的使用方面游刃有余！
3、关键人才管理，因材施教，因人而异
关键人才，在很多方面是不具有同质性的，每个人都有自己的个性特征和优劣势！根据不同的关键人才，建立不同的人才培养方案，能使得我们的工作事半功陪！人才的使用，是发挥其长处，避其短处，适才适岗！
总结：
关键流程梳理和确立，是识别关键人才个人及团队的基础！经验判断法，会起到一定的作用，但是经验永远是相对的！只有在确定企业关键业务和职能、流程的基础上的经验才是可靠的！另外，关键人才的培养和留用是长期性工作，短期的激进，只会为他人做嫁衣！近期刚好学习了任卫红教练的“如何用核心员工策略来管理团队“的课程和一家国内知名管理咨询公司的核心人才确定的案例，正好其中核心员工跟案例中的关键人才吻合，所以来分享下我的学习后心得。
案例描述：
背景：一家多元化集团企业下面的分公司，大概有300多人，要确认公司内部的关键人才并对其进行规范管理。
诉求：如何界定企业的关键人才？如何对其进行管理？
一、如何界定企业的关键人才？
一提到人就会联想到岗位，所以先介绍下关键岗位，是否是关键岗位？如果是关键岗位，又是否复核关键岗位的胜任力要求？分解为两个小问题：
1.如何界定关键岗位？
理论知识：关键岗位（核心岗位），主要从岗位的重要性和不可替代性角度而言。
首先是从岗位的重要性，对公司经营决策的影响度（管理咨询公司影响判断分为以下三层来判断，公司层、部门层和岗位层）、对公司战略目标实现的影响度（企业战略目标分解的关键因素影响度）、对公司业务和内部运作流程的影响度来评判。
其次是岗位的不可替代性，主要从岗位具备的知识技能的要求、培训周期、专业技能的独特性三个纬度进行判断。以下是正略钧策管理咨询实践经验和判断依据：
——岗位所要求的专业知识技能的多样性、相关工作经验和工作的独立程度，一般分为三个层级：知识技能要求全面，工作独立性强；通用的知识技能要求，需一定的岗位、部门协调配合；单一的知识技能要求，主要接受上级指派和检查。
——从初入职人员到胜任该岗位所要求的培训周期，长短期的划分主要是为了考虑企业对岗位进行替代时需要投入的培育成本。具体的判定标准可以结合行业特征、企业的发展阶段进行划分，一般以3个月为限，3个月内的为短期，超过3个月为长期；
——该岗位所要求专业技能的独特性，即岗位所处的岗位序列，可分为常规性岗位和特殊性岗位，以结合目前全国和区域性劳动力市场的供求状况进行分析。
基于上述三个界定标准，他们把企业内部所有岗位的可替代性分为高、中、低三个层级。
结合案例实际：结合以上理论，个人认为案例中的多元化集团分公司，应该从分公司的重点业务单元来划分，先选出公司的重点业务单元，在从重点业务完成影响程度里挑出重点部门，再从重点部门内部门功能事先影响度中挑选重点岗位。
2.是否符合关键岗位的胜任力要求？
通过人才测评工具、和绩效考核成绩去测评现有岗位人员的能力水平，是否符合关键岗位的胜任力模型。主要考核员工业绩表现（日常业绩表现和突出业绩表现）/岗位职责履行情况、知识技能储备（岗位专业技能和相关工作经验、学历和职称等级）和对企业的忠诚度（公司年资、对公司文化的融入度和接受度、对公司经营理念的认同度）、个人品质（以身作则、诚实正直、敬业爱岗）、个人意愿度（学习意愿度和行动执行意愿度）等方面来进行评估分析。
简单来说，关键人才就是那种职业发展愿望强烈、在公司核心岗位上任职的、比较难”获取“和”培养“的、相对容易“流失“，有自己个性化的特殊需求的人才。
二、核心人员如何管理？
对企业核心人才应该重点配置资源、时间和精力打造和培养其企业向心力和凝聚力，使他们成为公司发展的核心”动力源”。具体如下：
1.重点宣传和引导其个人跟公司发展愿景相吻合和匹配之处；
2.为他们制定针对性的职业发展规划，同时提供特殊的引导和专项性培训；
3.针对他们的特性和需求，制定适应的人才调配方案。
4.制定长期的激励等吸引方案，提供特殊的薪酬福利；
5.了解他们的特质和现状，定期的“个性化”关怀和尊重，解决他们的日常的实际需求细节问题，增强他们的企业归属感和向心力；
6.满足他们个性化的需要，充分发挥和利用他们的专长。
7.针对有管理潜力的核心人才，重点培养他们的管理能力，建立一种核心人才的管理机制，通过他们来建立和复制核心人才。具体针对销售型的企业，建议采用顾教练的“核心团队”管理策略来管理。我来做下“搬运工”，思路概要分析如下：
（1） 核心员工”策略管理团队的本质
① 对核心团队及团队负责人：重点配置资源、时间和精力打造核心团队和团队负责人，使他们成为“火种”。
② 层层复制：用同样的方法打造各自的团队。
③ 推动整个团队绩效提升：团队负责人和团队中强类的人，携手退工部门绩效的提升，同时提升领导的能力。
（2）用“核心员工”策略管理团队的六步法：1）评估团队——2）选团队负责人——3）定规则——4）培养团队负责人——5）建档和1对1定期沟通——6）方法复制；
重点提下2）至5）：
2） 选团队负责人：
n 专业能力和经验：
n 服务团队意识及培养人才意识：
n 以身作则：
n 诚实正直：
（新人的考察，需要通过面试相应的环节和问题，及核心职位背景调查必不可少。）
3)设定规则：
① 公司期望我们的团队是什么样的？
② 我们团队的现状是什么样的？
③ 差距在哪里？
④ 我们需要做些什么弥补差距？
⑤ 为了做到这些，我们需要一些什么规则？
⑥ 团队中，个人的责任是什么？
六问定好规则，一定要清晰地沟通，确保大家都达成了共识去遵守。
4）培养团队负责人：从企业对该职业的要求和员工个人的特长及需求角度出发，制定量身定制培养计划；
5）建立档案，1对1定期沟通
按照以下顺序和内容沟通建档：本期的目标任务——本期的行动步骤——本期需要和获得资源支持——本期个人成长——本期面谈时间——上司签名——下属签名——下期面谈时间