首先，顾全大局是基本原则。HR工作的技巧是协调平衡，对上应该是绝对的听话服从，对下是真诚的交流沟通。案例中，HR可与财务部经理协商，让新员工在试用期先接替往来会计岗位，等试用期后根据其实际的能力测评，看是否能胜任主办会计岗位。不管最终结果如何，希望新招的员工能放到合适的位置，发挥其最大潜能是人事招聘的目的，而且要让新员工每一步都走稳走踏实。案例中，董事长与财务经理在新员工的岗位职责上发生的分岐，就需要HR让财务经理与董事长自行沟通清楚，让他们双方达成共识。HR要想做好招聘工作，在完善各项招聘流程的同时，更要将被动变主动，绝对不能让新入职员工刚入职就处于尴尬的局面，对公司的形象会大打折扣。沟通协调是一门学问，我们需好好的学习研究。HR可借人之智，考虑一下你的上级是如何处理类似事情的，当然你有自己的解决方法更好，但工作中要明白，提前做好准备工作比事后的补救更加有效。
其次，换位思考真的很重要。互相换位，思考各自的出发点和目的，就不难找出共同的目标。我们换位考虑董事长，他站在公司的领导位置上，能够高瞻远瞩的看清楚各部门所发生的情况，他安排人事部招聘主办会计一定是经过深思熟虑的。换位考虑部门经理，如果你能做好部门的管理工作，领导就不会来参与你部门的管理，他只需要监督就行。正因为你在位的不作为或管理无结果，达不到领导心目中的标准，他才不得已而为之啊。部门经理，你要好好反思一下自己，更何况，服从领导的安排是职场工作规则。你要不就听从上级安排，要不你就管理好自己部门的各项事务，不要让领导操心，你好自为之吧！
总之，在日常工作中，我们要各自做好自己职责范围的事，不要让领导来操心。纵然领导决定的事，我们就只有绝对的服从和不折不扣的去完成。如果中间有什么打不开的心结，我们也要学会真诚的沟通和交流，让心结一个个去打开。毕竟公司的成长离不开大家的支持，个人的发展离不开企业的平台！ 案例中的情况，我相信做HR时间久一点都深有体会，其实这问题一点都不能解释，用一个最简单也是最有效的方法，就是与用人部门的经理一去找董事长，这事就不解释，谁说都没有有，只要董事长发话，此问题不就得到解决了。作为HR的你，也不会让新人招进来后因为岗位的问题而引发尴尬场面，财务经理在厉害，也不能不服从领导的指示，这是职场原则——服从就是天职。
董事长在做这们的确定之前，已经经过深思熟虑后才安排下去，他站在公司的最顶端，一看就能看清楚顶端之下所发生的情况，各分枝管理人员不做任何的动作，部门有任何的动荡都是需要他来买单的，所以领导肯定得提前买准备——买保险。这保险一买，肯定会受到部门经理的不认同，但是作为部门经理，有本事就别让领导来料你安排招人的事，最好就是做得别让领导来参与你部门的工作，领导只需监督与观察结果。做不到这一点，还不如乖乖的听从上级的安排，领导不是白痴，他能做董事长就有他自己的大局观，而不是像部门经理一样守着自己的那一亩三分地。
HR碰到此类事情，找补救的方法是必须的，但是当我们接到领导通知招聘人员的时候，更应该做好万全之策。虽然你入行时间不长，但是平时的工作中也可以学习一下你的上级是如何处理日常工作的，可以运作他的方法来处理自己碰到的问题，当然也可以用自己的方法来解决。在工作中，避免让自己常常救火，还不如把时间空出来提前做好预防，只有将预防工作做足了，救火的工作能才能得到解决。
1）接到领导要求招聘人员，HR应及时填写一份《人员需求表》给领导签字。唯恐口说无凭，特立此字据。《人员需求表》写明岗位名称、任职要求、工作内容、薪酬范围等等，然后呈交领导签字存档，并开始启动招聘工作。这是给自己买的保险，一来不怕领导反悔或是否认，二来用人部门看到有领导所签的文件，即使不愿意也只能配合执行。
2）告知用人部门经理董事长的方向；排斥他人介入自己的工作是每个人的本性，HR人员应该理解这位部门经理的想法，再加上一个财务部门就有三名女员工怀孕，万一三个人都同时请产假，那财务部的工作还如何开展呀？你公司的财务部倒底有多少人呀？一般情况下，财务部在公司里是最少人的部门（不包括那些会计公司），我看到这都有点急了。而且董事长已明确表态财务部内部没有调配好怀孕员工工作，不给予补充往来会计岗位，如果顺了财务经理的意，把新来人员定岗在往来会计岗位，这不是明摆着与董事长对着干嘛。HR当然的服从领导的指示，与财务经理好好沟通，必要时与财务经理找董事长开个会，把这岗位落实下来。
3）在招聘过程中，要求用人部门面试；面试时当着应聘者向用人部门经理说明，该人员应聘的岗位，并将事前已签订好的《人力资源需求表》递给这位经理，让他知道这并非HR部门的意思，HR是在执行领导的工作安排。一来财务经理在面试的过程中就知道求职人员所应聘的岗位所公司所招聘的岗位是吻合的，如果用人部门经理没有面试过该员工，当员工入职后，他可以不认新来的员工是他财务部门的，HR既然是做服务的，就把服务做到位，让别人有话不能说，有怨也只能往肚子里咽。
当然同事之间不需要这么复杂，但是HR的工作本来就是吃力不讨好的差事，为了保护自己不被别人的踩的同时，还要预防给人吭的机会。招聘主办会计这样的岗位难道没有提前和你休产假的人资经理沟通？就算不想打打扰她，难道没有和财务经理沟通确认？确认过程中，没有观察到他们的反应，是同意？是否定？是敷衍？是不屑？
转念再想，谁在工作中没有磕磕绊绊呢？谁能保证这不是财务经理的故意刁难呢？谁又能知道新人上手，不会打一个漂亮的翻身仗呢？所以，无惧艰险，巧妙斡旋，才是我们应该做的。
一、稳住，无需烦恼，办法总比问题多
前几天给企业的管理层做培训，其中有一条，让我记忆犹新或者说受益匪浅，那就是沉稳。稳是一个管理人员应具备的基本素质，不敢说“泰山崩于面前而面不改色”，至少也要稳住心神，不要慌乱，认真的梳理问题，找到源头，从根本上解决。
问题梳理：董事长明示招聘主办会计，人员己经招到，并且是以主办会计的要求来招聘的，但是财务经理不认账。原因？
1、财务部三名员工怀孕，无法完成现有工作量，希望补充往来会计？那么为什么面试的时候没有明确的提出？
2、财务经理碍于董事长的威严不敢说，而在人员已经到位的情况下，翻脸不认账，翻脸给谁看？
3、董事长明确说过财务部没有调配好怀孕员工，不予补充往来会计，仅仅是就事论事还是质疑财务经理的能力？
4、新入职的会计肯定要有一段适应时间，那么这段时间能否说服会计承担往来会计的职责？能够说服财务经理以主办会计的要求来对待新入职员工?
5、如何与财务经理进行沟通？
“知难行易”，悟道的过程很艰辛，但行动就会容易很多。首先不要让烦恼和无助扰乱你的心神，在认真分析清楚后，总能找到相应的解决办法。办法，总比问题多，是吧？
二、能自己解决的就不要麻烦别人
很多新人喜欢用“xxx（领导）说的”，来迎战一切。殊不知，这是最糟糕最被动的应战方式，一方面体现你没有自主分析，另一方面体现没有担当。就案例所述，如果可以，请不要麻烦董事长，如果可以解决，甚至不要让董事长知道这件事更好。
1、咨询你的直接领导。
产假中的领导，更喜欢接收企业的信息，一方面感觉自己没有被忽略，另一方面缓解枯燥的育婴生活。她会给你最直接简单的指导，幸运的话，她会直接与财务经理沟通，完成这个难题。
2、与财务经理进行非正式沟通。
如果可以，不妨扯着午饭或者什么时间，请财务经理吃个饭，中国人最喜欢在饭桌上解决问题了。
①与财务经理沟通财务部门的现状（怀孕职工）并根据自己的专业知识协助其安排三期女员工的工作问题；
②与财务经理确认新入职员工的能力和水平；
③确定新入职员工的薪资；
④坦诚的沟通对新员工的安排，不是如何安排，而是怎样安排最好？
关键是诚恳。在这个招聘中，作为直接执行人，人资肯定是有纰漏存在的，至少没有明确的表示新入职人员的岗位和职责，甚至我大胆的猜测，薪酬也没有明确，因为主办会计和往来会计的薪资待遇是有明显差距的。如果拿着主办的高薪做往来的工作，财务经理也是不允许的吧。
3、事态的走向分析。
通过与财务经理的沟通，对时态的走向进行分析，如果在掌控之中，那么继续沟通跟进就好；如果已经超出了自己的掌控，还是去请救兵吧。（找老大虽然不可取，但总比控制不住的好）。
三、逆风的方向，更适合飞翔
无论结果如何，总结是必须的。即使这个经历有些痛苦，但逆风的方向，更适合飞翔，一帆风顺的道路，只存在于我们的想象，只有披荆斩棘，才能攀登高峰，看到不一样的风景。
这个事件的教训，就从完善招聘流程开始吧。
1、招聘需求的确认。必须与有岗位空缺的部门确认招聘的岗位、岗位职责、岗位要求和薪资待遇，以及在企业架构中的岗位级别。
2、将招聘需求落实到白纸黑字，签字确认。（如果该岗位非常重要，有上级领导指示的话，更要如此，一方面规范流程，一方面防小人。）
3、人员选拔中的沟通。如主办会计的岗位，面试中，至少是复试中一定是有财务经理参与的，积极的与用人部门负责人沟通该员工的招聘情况。
4、新员工到岗跟踪。
5、新员工试用期情况汇总。
6、转正条件及转正日期。
当然，其间包含各种入职培训、岗位培训，入职考核，转正考核等等，请根据自己企业的情况自行补齐。