360/KPI/MBO/BSC，【工具】哪种绩效考核工具效果比较好呢？
我是一个非科班出身的HR，现在已经工作有2年了，关于绩效这块还是很模糊我们 公司是做品牌服装折扣的连锁店，大概有100多家门店，主要集中在东北三省，销售 人员大概有600人左右，职员大概100人左右，月平均工资大概在2500-3500元左右。
以前，销售人员只是简单地通过销售业绩考核，没有进行定性考核；总部职员一 直都没有考核。现在公司要求全员参与，据我所知，考核工具有这几种 360/KPI/MBO/BSC，不知道用哪个效果会比较好。看了楼主的描述，从有利于考核工作的短期和长期效果来看，个人认为还是KPI更适合楼主公司实际情况，分析原因及操作可以如下：
KPI更适合
不管是销售人员还是职员：考核如果用360度，开始一二个月可能感觉新鲜，有一定程度的严肃性，但时间一长，就容易陷入你好我好大家好，养成如此考核习惯再纠正就比较难，于员工个人发展和公司利益都不利；如果用MBO，可能对销售人员适合，但对于职员来讲就不太好，用两套方法，不但会加大工作量，而且容易让员工感觉不公平；如果用BSC，由于楼主工作经验并不丰富，而且需要公司在内部管理、财务制度等方面相对比较健全，虽然能够勉强实施，但容易导致空中楼阁、无法落地的现象。
综合来讲，KPI较适合楼主公司实际，因为KPI不但可以设置3-5个关键考核指标，主要指业绩方面，而且可以设计2个左右的非关键指标，主要指定性方面的，比如团队协作、遵章守纪之类的。
另外，就KPI考核法而言，不管是现在还是将来都用得着，不会过时，相反，更适合现实情况。根据20/80原则，能够将员工的主要方面考核就不错了，如果想面面俱到，说不定会物极必反。
销售与职员有区别
当然，运用KPI考核法，公司层面的考核管理办法应当是一致的，也就是在目的、职责、范围、考核流程、绩效面谈、结果运用、申诉等方面是相同的，但也应当在下面这些地方各有特点。
销售人员，工资收入可以是“底薪+提成+绩效工资”，提成当然是另成制度，在此不谈，绩效工资的考核，就可以在“销售任务完成性、新客户拓展、货款回收率、老客户稳定性、客户满意度、投诉率、遵章守纪性”等方面来考核，当然，它们的目标、扣分规则、权重、评分人等需要根据业务流程来设定。
职员的工资收入可以是“底薪+岗位工资+绩效工资”，底薪可以是全公司一致，岗位工资可以按岗位级别不同而设置，绩效工资应根据职员工级别不同来区别，职位越高绩效工资所占工资总额的比重越高。绩效工资的考核可以在“当期任务完成性、团结协作、临时任务完成性、投诉率”等方面来设定，同样，具体的细节需要讨论确定。
模拟演示出初稿
楼主说员工月平均工资在2500-3500元左右，但具体各岗位在哪个水平，都必须清楚，不管是销售人员还是职员，初步考核方案出来后，一定要模拟他们以前各月的工作成绩，倒推计算出他们可以得到的工资总额，应当不得低于平常的平均工资。如果工资要上马绩效考核，可以按照目前各自平均工资，提供每人另个10%-15%左右的绩效工资，或者公司与员工按照八二开的比例。
总之，考核要进行工资总额控制的核算，不能失控。当然，不管哪种考核，考核后员工的平均工资应当比考核前略高，当然在公司业绩上也是比考核前有更好的业绩才对，否则，公司凭什么支付更多的工资出去，所以，考核是公司与员工双赢的事，如果亏哪一方，都无法坚持长久。“360/KPI/MBO/BSC，哪种绩效考核工具效果比较好呢？”
这个问题提的比较好，这个也是许多HR做绩效时应该考虑的问题！
我们现在就先做个比较：
• 360度考核：它顶多只是一个评价的工具，因为它完全违背了“谁管理、谁考核”的绩效管理基本原则和理念，让管理者无法施展自己的才能，简直就是“乱弹琴”！试想一下，如果每个月的绩效考核，你作为下级也要给你的上级打分，他的绩效薪资才能发放的话，他在给你布置任务的时候，是不是要考虑到你的情绪？他在你做错事的时候，要不要给予你批评呢？批评了后果会影响到你对他考核的结果，因此，你有错误他不会给你指出来，你的成长就会非常慢！从而，他就会尽量一团和气，你好我好大家好，看似一团和气，但却是温水煮青蛙，死都不知道怎么回事！
• 目标管理（MBO）：MBO强调指标选择的筛选标准，即以结果为导向。确实，绩效管理就要求目标管理，要用结果来说话，然后倒推寻找产生的原因。但这个也不能偏颇，结果都产生了，有时候后悔是来不及的！要知道，“过程好、结果一定好”，而“结果不好，过程一定是出问题了”，因此，应该对过程也应该进行控制，否则容易产生“白猫黑猫，抓住老鼠就是好猫”的不择手段的恶性竞争态势；
• 关键绩效指标体系（KPI）：KPI强调找指标时的具体操作和要求，注重剥茧抽丝，找到问题的关键点，是目前最实用和最有价值的绩效考核方法，这个应该是这几个绩效工具里面的优选。但是这个KPI也有不尽完善的地方，即没有建立战略基础上的系统的分类标准，不清楚那个岗位或单位到底是设置哪些指标才是最重要的；
• 平衡计分卡（BSC）：BSC是强调分类的标准，并照顾到财务、客户、内部控制和学习成长等四个方面，其中，对应在“战略五行学说”的战略来讲，财务体现经济战略、客户体现市场战略，而内部控制和学习成长则是实现战略的过程控制手段，相当于PDCA中的D，而不是战略目标设置时应该做的P（即PLAN）。所以，BSC的提法本身理念就是混乱的，一会按横向分，一会按纵向分，让人不知所云。这也就是它“不服水土、难以落地”的主要原因。
以上几种方法，除360度考核不靠谱之外，对于绩效体系的建设都各有侧重，比如：
BSC解决的是从那几个方面去实现战略的问题，MBO和KPI则解决的是找哪类型指标和找什么性质指标的操作问题，都应该考虑、都不能舍弃！
因此，本人将以上工具组合起来，结合战略五行学说，提出一种“综合性绩效管理工具”---"TMSEP"：
毋容置疑，绩效管理就是为了实现企业战略目标才建立的过程控制体系，也就是说，绩效管理体系自身的绩效目标MBO就是实现企业战略！换句话说，一切脱离企业战略目标的任何绩效方法都是无效的、没有价值和意义的！
因此，采用什么样的方法才能达到最好的效果，必须先研究企业的战略！
“战略五行学说”认为：
企业战略分为科技战略(T)、装备战略(M)、市场战略(S)、经济战略(E)和品牌战略(P)五大战略（如图），而不同行业性质的公司所侧重的战略会有所不同，因而所引起的资源倾斜度也就不同，使所涉及的技术研发、装备投入、客户VIP分类服务、资金投入方向及人才引进和培养方向也就大有不同。在进行具体指标设置时，建议公司整体KPI指标应在3个范围内进行设置：
1、财务经济指标：
销售利润率
应收账款周转率
存货周转率
成本降低率
营业净利额
现金流量净额
销售增长率
2、市场客户指标：
市场占有率
客户增长率
客户回头率
货品交送货率
退货率
3、品牌建设指标：
客户满意度（这点容易被混淆为客户指标）
货品保修期限
货品返修率
宣传投入达成率
客户反馈回应率
媒体维护成本
危机公关次数及成功率
而指标落实到各个岗位时，就要注意以下几点：
1、不同职系工作职责任务不同，绩效指标侧重点就不同；
2、指标设置应尽可能量化：数量、质量、时间、成本。无法量化的应细化、流程化；
3、岗位职责不能直接考核，但它确实指标的来源；
4、关键指标不应超过8项；每项指标权重应在5%~50%；
5、表格应简单化、一纸化，易理解操作；
6、考核标准要合理、能计算、易操作；
7、考核结果要有自评、直接主管考评并签字；（不熟悉员工工作的人员不能考评，即360考评不合理、不能适用于绩效考评）；
8、考核目的是激励，绩效面谈为的是员工成长，目的和初衷不能忘记；
COME ON ! BABY!在我大学本科学习人力资源管理的时候，包括我刚参加工作的头几年，我一直认为绩效管理是HR六大模块里最专业的的一块，也是最能为公司创造价值的一块，以至于当初从国企离职的理由之一，就是向领导申请从培训管理部门转到绩效管理部门被拒绝。然而在我之后的几次跳槽，虽然经历的也都是集团化的正规公司管理，却发现这个模块真的很难做好，很多时候就是个鸡肋，给HR自己增加了不少工作量，却上下不讨好。我认识的一位本市的HRD前辈也在一次公开分享中说，对于国内绝大多数企业来说，绩效管理是没必要上的。当公司的企业文化不具备绩效管理的土壤，绩效管理就剩下了考核，失去了绩效改进的效果。
回到案例本身，销售行业，销售人员占了大头，之前只有销售业绩考核，没有定性考核，而职员则没有任何考核。现在公司要求全员参与考核，那么作为HR，首先要搞清楚的是，老板做考核的目的是什么呢？如果只是为了管理规范而加绩效考核，我觉得大可不必。无论是360、KPI、MBO还是BSC，制度体系的建立、指标的设计、制度的落地培训等，都需要消耗公司大量的人力物力和精力。特别是对于文化程度普遍不高基层销售人员，遇到不理解的考核，只会认为是公司难为下面变相降工资，各级管理为了团队稳定也会阳奉阴违，最终变成一场浩大的无用功。如果只是为了将占员工少数的职员纳入考核，激励他们更高效工作，采用繁复的绩效考核工具也不见得是个好办法，反而会拖慢职员的工作效率。
无论是360、KPI、MBO还是BSC，这些绩效考核工具都是服务于绩效管理，而绩效管理的最终目的，应该是绩效改进。所以绩效工具的选用，不应该是一成不变的，应该与公司现阶段绩效改进需要解决的问题相适应，与公司管理的精细化程度相适应。结合案例中公司的现状，我给出的建议如下：
1、基层销售人员，业绩+奖罚。基层销售人员对工资的变化最敏感，越简单易懂的薪酬体系越能有效调动起员工的积极性。业绩提点其实也是绩效考核的一种，只要大饼够大，员工努力下够得着，就是成功的激励。至于定性考核，没必要搞那么多基层看不明白的考核指标，只要明白告诉员工哪些事是企业不允许员工做的，哪些是企业鼓励员工做的就够了。这些都可以用奖罚管理制度来实现，也可以做到员工手册里。务必要让每一名员工都记得牢，通俗易懂，知道什么是“企业高压线”，什么是“企业标兵”，奖罚分明，轻重有序。
2、销售管理人员，业绩+MBO+360。销售管理人员，也就是带团队的负责人，他们的薪酬也应该主要和业绩挂钩。但除了业绩以外，我们也需要这些中流砥柱对领导安排任务有很强的执行力，这时我们可以考虑简单易操作的MBO，也就是重点工作目标考核。每一次管理人员会议上领导安排的工作任务，都应该列入各团队的目标看板中，团队Leader清楚确认自己的每一项重点工作目标是什么，以及应该在哪个时间点前完成。对于提前出色完成重点工作目标的，可以奖励，反之无故拖延的就要处罚了。销售管理人员的工资里，业绩工资应该占大头，岗位工资和基本工资占中间，MBO考核通常只占小头。而360度考评，主要用于管理干部的提拔和晋升中，毕竟我们需要的是一个完美的团队，对于团队管理，360度考评能完美替代民主测评，综合考察更全面。
3、公司职员，MBO+业绩。对于职员的考核，我也建议优先考虑简单已操作的MBO。因为职员是销售团队的后勤保障，我们更多要求的就是执行力和完成速度，那么用MBO来考核是最恰当不过了。至于什么样的工作算是重点工作目标，主要由职员的主管领导和职员本人共同商定，会给下属安排工作目标绝对是主管领导应该掌握的一项重要能力。至于业绩挂钩，主要体现在年终奖和全员销售奖上，要让职员也能分享到团队销售增长的成果，虽然不会占大头，但一样对职员配合销售是有很好激励作用的。
至于我没选择的KPI和BSC等绩效考核工具，不是工具本身不好，相反是工具太专业，太厉害了，我怕公司现在的团队一下子掌握不了。完全可以等到公司成长到更大规模，总部的管理精细化程度可以拔高的时候才考虑使用。不管白猫黑猫，现在能抓到耗子的才是好猫！我觉得以上工具对于该公司的现状已经够用了，欢迎大家补充意见。
作者简介：齐赫，辽宁葫芦岛人，三茅笔名文下立刀，网名鸭梨教主。2009年毕业于河南大学人力资源管理专业，曾在机械制造、快消品、商超、商业地产、物业管理等多个行业折腾。现在是77大白兔赵颖老师One Day Class学员，三茅HR3000字小组成员，百度知道人力资源管理领域行家，葫芦岛职业规划交流群创始人。一、案例情况
1、非科班HR，对于绩效考核很模糊。
2、公司情况，做品牌服装折扣的连锁店，主要集中在东北三省，大概有100家门店，销售人员600人，职员100人左右，月平均工资2500-3500元左右。销售人员简单通过销售业绩考核，没有进行定性考核；总部职员没有考核。
3、目标。找到适合他们公司的考核工具。
二、关于考评工具的使用有四个思想必须具备：
孙子兵法云：知己知彼，百战不殆。
要想知道，这360/KPI/MBO/BSC四种常用考核工具如何用更好，就看我们现在的工作现状需要什么。
一是，我们想要什么工作结果，我们就考评什么；
二是，考核工具的使用不是僵硬不变的，也不是只能非此即彼的，它们可以组合使用；
三是，单位或公司中的不同部门、不同人群可以使用不同考核工具；
四是，360/KPI/MBO/BSC的特点及适用范围。
所以，在绩效工作中，我们必须有针对性，能够量体裁衣，让360/KPI/MBO/BSC各得其用。
三、360/KPI/MBO/BSC各自特点及应用优劣势
四、工作实际运用
认真对比完之后，你会发现，其实这几种考核工具之间，并没有原则性的不同。绩效考核就是为了HR更好地评价单位各部门、各类人员、个人工作业绩的工具和手段。
而且，这几种工具之间，其实是相互交叉的。比如你在做360评价，还是MBO还是BSC，实际上都存在一个KPI指标的选取和表达问题。而且，在一个企业中我们一般情况下，会至少同时使用两种及以上的考核办法。只是一般人，没有系统地分析梳理这个问题。
1、中层干部以及高层干部的考核，一般都会采用360进行辅助评议；
2、MBO是在销售及销售人员目标分解与业绩考核中常用的一种方法；
3、对于部门的绩效考核方案我们常用的是KPI；
4、但事实上，你会发现你的KPI一经梳理，就会按照BSC的四个维度进行展开，试举例如下：
我们国内不常提BSC，是因为我们整体管理质量一般，数据、信息度不够高，而且我们不善于分类深度处理各项指标，特别是我们财务专业指标上分析、使用不足。但仔细一分析。我们在实际的绩效考核工作，肯定是按照一个准绳、一个逻辑线在做的。
经过这来来回回的分析与拆解后，我们发现，要做好绩效考核工作，的确需要全面深刻地理解各种考核工具的工作原理和实质。当然，最重要的是不能有畏惧心理，想着做着、做着想着、做着做着，你就不会在心理上，刻意去想到底使用哪种工具了，这些工具就会成为你思维里的一部分，你似信手拈来。题外话：话说现如今，如果一个HR从业者或者一个企业负责人，在与人交谈的时候不说个绩效神马的，都会显得自己特无知，感觉现在企业搞绩效那就是时髦、拉风的事情，不管自己的企业适合不适合，都一股脑儿的让人资部门去实行或制定什么绩效之类的，老板们也跟风去上个什么MBA/EMBA，试问，他们没有系统的接触过人力资源，连概念都不懂，就只是听那些所谓的学者去说什么360/KPI/MBO/BSC，其实我自己做为一个半路出家的HR，从业了这几年也都还不太能搞清楚，只是能说个大概，只是希望大家不要跟风，不一定非得要用绩效考核，但是如果非得用的话，那就根据自己企业的情况去具体制定和对待。
首先，我想先大概的解释下何为360、KPI、MBO、BSC（我口语话的表述）
1、360，书本上的解释，我就不做过多的阐述了，只是想说大家也可能听过，在日常生活中会有人这样说：”我观察人可细致了，那简直是360度无死角的观察，就没有我不知道、我不了解的“试问，一个人真的可以做到对另外一个人绝对无死角的观察吧，好吧，即便可以，那他的内心也能观察到吗？同时他的观察是客观的、是公正的吗？
2、KPI，目前大家接触最多的，因为现在大多是营销类企业，所以对这个考核方式了解的更多一些，适用性也更强一些；
3、MBO，所谓的目标管理。与KPI最相近，彼得德鲁克提出的，他的目的是通过目标管理，明确其责、权、利；
4、BSC，平衡记分卡。也就是通过战略管理实现绩效指标，更多的偏向与提高组织整体的管理水平，侧重于管理！
现在，我们回归到今天的话题当中，楼主目前的现状，究竟更适合这四种考核方式的哪种呢？就我口语化的解释看来，有两个比较适合，一个是MBO，一个是KPI，那如果非得选一个的话，那就是KPI了：
一、企业关键绩效考核指标（KPI）可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。
做为营销型的企业，首先要明确的是企业的战略目标，找出企业的业务重点，并确定这些关键业务领域的关键业绩指标，从而建立职能部门的KPI以及销售部门的KPI，也就是所谓的部门级别的KPI，然后设定评价的标准，并且审核各项指标的合理性以及关键性，可用5W2H七步分析法：
5W2H分析法又叫七何分析法
（1） WHY——为什么？为什么要这么做？理由何在？原因是什么？
（2） WHAT——是什么？目的是什么？做什么工作？
（3） WHERE——何处？在哪里做？从哪里入手？
（4） WHEN——何时？什么时间完成？什么时机最适宜？
（5） WHO——谁？由谁来承担？谁来完成？谁负责？
（6） HOW ——怎么做？如何提高效率？如何实施？方法怎样？
（7） HOW MUCH——多少？做到什么程度？数量如何？质量水平如何？费用产出如何？
是不是看起来很清晰明了呢。
二、建立关键业绩指标体系一定要遵循目标导向的原则，并一定要具备可操作性；
1、少而精：可参照2/8原则，即设置的考核指标要能考核员工80%的工作成果，而考核指标不易过多，一般十个为上限；
2、结果导向：侧重于被考核者的工作成果；
3、可衡量性：应当有明确的考核方法和标准；
4、可控性：所有的指标应当是会对考核者产生重大影响的指标；
5、一致性：个人目标与企业目标保持一致；
6、还应坚持PDCA原则：绩效不是老板一个人说了算的，正所谓有头有尾方的圆满。
三、最后，就是制定考核的时候一定要清楚，应先制定企业级的KPI，再是部门级的KPI，最后到员工的KPI，权责明确，才能让企业利益与个人利益达成一致，最终实现实行KPI的最大效应。
四、当然，每种考核方式都不是十全十美的，KPI也是一样的，KPI更多的适用于那些可以量化的工作上，所以对于营销类的企业或者部门更适用一些，而一些职能部门的考核关键指标不好明确、量化的提取。
再一个题外话：就我目前所在的企业来说，老板的思想还是比较前卫和开放，现在已经不强调我们运用绩效考核了，甚至在以后我们会摒弃掉绩效考核，我们的企业宗旨是”共同富裕“，让老板、管理人员、员工都有主人公的感觉，让大家逐渐接受我们是合作的方式，企业利润增大，那么个人的利润也会增大，是同步的关系，而不需要被动的去提高大家的从业积极性、忠诚度等等，我想这也是大势所趋。
也就是回归到我的标题”尽信绩效，不如无绩效“，与其拿”枪“逼着人走，不如让其心甘情愿的走。