主题描述

 

 

　　我刚入职一家软件公司，公司05年以前是从事广告业务的，14年开始转型，开发互联网APP产品，原来的广告团队因为不适应新的发展，纷纷离职，原班人马只剩下一个副总、一个行政和一个财务。

　　转型后，老板发现再用原来的一套管理办法行不通了，于是设立了人力资源岗位，准备将员工手册、岗位说明、考核办法、各种规章制度建立起来。我之前在一家汽车销售集团做人资经理助理，现在入职进来做人事经理，但人力资源部只有我一个人。

　　目前公司处于产品推广阶段，有10来个业务人员，由总经理和副总带队，开发人员急需4个，但眼下只有1个。人员紧缺，制度匮乏，我知道需要做的事很多，但又感觉千头万绪，不知道如何下手。

　　请问大家：我该怎么开始工作呢？人力资源管理在我国的企业里发展10余年以来，初期新任人力资源经理一般首要任务是完善企业的管理制度，在转正述职的过程中常常会用起草、修改、完善了多少制度、表格的来证明自己的试用期的贡献，而且是以数量来取胜。5年前的人力资源经理到一家企业，一般是从员工的薪酬福利着手，特别是新到任时业务部门的负责人都会向新来的HR抱怨公司的工资是如何低，员工的劳动强度是多么高，人才是如何难招与留。而新任的HR也通常会配合业务部门负责人进行局部的薪酬调整。

但今天，如何新任的人力资源经理如果还如10年前或5前年一样，进行制度完善、薪酬调整作为切入点的话，基本上是一种“自残”的悲壮。制度匮乏、人员紧缺都只是表象，如果过分的关注企业的表象问题，基本上是抓不住企业的核心问题的，那又怎能真正的从源头上解决问题呢？

人才永远是紧缺的，特别是互联网行业；制度永远是滞后的，特别是中小企业。这些问题的根源是什么？如果HR不了解就想快速解决，其实是不可能的，反而是越解决问题会越多而让问题严重化。怎么样？

其一、以业务员身份下市场，以新来的业务员身份和现在有的业务员一起下市场几天，了解市场的真实情况，公司的产品在市场的反应度，客户都关心什么？需要什么？这些问题之前业务员都是如何解决的或者说是如何向副总经理、总经理汇报的。那么，对于这些问题，作为行业专业的外行的你，从人才的角度、思维的角度应如何来解决这个问题？

其二、在过程中急时与副总经理、总经理沟通问题，就自己发现的问题与他们交换建议，看自己与公司高管的思维有多少融合度？如果刚开始融合度不够时，也没有关系只是不相突冲就有机会更好的合作。就是说通过走访业务来融合到企业中来，融合了你接下来开始完善制度，还是调整人才渠道与薪酬都不会存在太大的障碍。

才20来人的小公司，管理工作并没能有什么太大的难度，也无须千头万绪。通过业务的实际接触，了解了市场与老板的管理思路之后，其他的事情都会迎刃而解。在了解的过程中，当然要重点关注开发人才引进的问题。可以着重关注为什么之前流失，为什么出现80%的空缺率？都了解之后，结合与高层的思想交流拿出两份方案，一份是快速的应急方案（如高薪、猎聘、猎头招聘等），一份是可持续解决的方案（如调整绩效、薪酬方案来留人。

做任何事情之前，一定要先了解高层的思想，与高层同频之后你的工作才会更顺利、更高效。转型期的小公司，真正需要的是什么？个人认为，企业能活下来就是王道，其他一切都是海市蜃楼。软件公司，14年开始转型，开发互联网APP产品，可见企业成立不久且是热门行业，此行业的竞争是非常激烈的，首要解决“吃饭”的问题，因此作为HR进入企业后不要先提啥制度啥规范，在企业初建期，怎么样配合企业完成关键任务才是重中之重。这也是我们HR在企业不同阶段扮演不同角色应具备的基本条件。

在企业初创期，HR的主要角色，一如招聘，招兵买马，二如参与业务或技术，三如做好后勤保障。开发人员急需4个同时只有1个，那我们的重点工作之一就是招聘开发人员；公司产品推广阶段，总经理和副总带队，那我们的重点工作也可以是参与产品推广，这样既可以了解企业产品价值所在，更可让我们对销售任职有更深层次的体会。

HR的角色并不是固化的，一层不变的，是因为所在企业所在发展阶段不同而差异化极大的，所以我们切不可因为多读了书，就照搬照抄，最后难受的是自己，因为到处碰壁到处没人理会且得不到认同，难免自哀自怨了！人力资源管理必须适应企业发展的需要，企业应当根据不同阶段的不同特点，采用适合的人力资源管理策略，对人力资源管理方式方法、侧重点等做出相应调整。

如企业现在处于生存阶段，靠能人，实行“人治”。这一阶段企业规模较小，人数不多；经营业务比较单一；组织机构简单，管理层次少；职能专业化程度较低，分工不明显；管理工作量小；决策权集中在老板手中，管理主要依靠创业者等核心人才，即“能人”；规章制度不健全，企业文化尚未形成，主要依靠个人经验进行管理。“人治”策略简单粗放，不可能实行规范化和系统化的管理，这一阶段人力资源的核心是选人，发现和培养核心人才，并充分发挥他们的作用，为企业的发展奠定人才基础。我们在外部获取优秀人才时，在选拔人才时，应把丰富的工作经验和工作业绩作为选择的首要指标。我们也可依据企业实际建立鼓励创业的激励机制，营造出创业的工作氛围，刺激大家的创业意识，把员工的利益与企业的利益有机结合起来。

再简单延伸：企业第一阶段是生存阶段，是人治；到可第二阶段发展就靠制度，实行“法治”；再是第三阶段：繁荣靠文化，实行“德治”；再是第四阶段重生靠改革，实行“整治”，在每个时期，我们HR的价值和工作重点都是不一样的哦！入职如此“小快灵且转型”的公司，如果没有充分的思想、行动准备，具备十足的现场应急处理能力，或者有公司组建时期的工作经历，或者习惯站在老板角度思考问题，那么，都容易出现如楼主“不知如何下手”。针对这样的情况，以下思路可供参考：

    与老板交流到位

    老板设立人资岗位，肯定有他的想法和目的，希望达到什么效果、起到什么作用，哪些工作要做到什么程度等，但楼主不一定完全清楚，即使在面试时有所沟通，但公司变化和发展很快，又是转型期，所以，加强与老板和副总的交流非常重要，这种交流应当是有意识的、随机的或者不定时的。

    交流的内容既包括制度流程，也包括招聘培训等人资各模块，还包括如何学习其他部门知识流程，协助其他人员工作开展等，总之，凡是与“人”相关的事都可以交流，尽自己最大努力做好份内份外的所有事，做一个乐于助人、受人欢迎的人。

    将工作列成计划

    与老板等交流所得到的工作信息，按时间紧迫性和重要程度，列成自己的工作计划，明确好内容、实施办法、完成期限、完成标准、费用等，由于公司小、变化快，最好将所有事项罗列成一个大计划，可以是月、季、半年，更长的时间段估计用不上，另外，一定要分解到周计划。

    计划形成后，可以交给老板审核下，如果他有新的要求或想法，会给你提出来的，及时增删计划就可以了。

    学会请示与汇报

    不管什么工作，在实施执行中如果遇到与预计情况有变化的，都应当电话或当面请示老板后再操作，如果一切顺利完成较好，也要及时向老板汇报，以便他能掌握相关情况，或提出与公司其他工作协调一致的新想法。

    这样的请示汇报，可以是每天下班前，或者一件事情进行到有一个小节点，最长不能超过二天，如果不及时与领导沟通，一般情况下，领导由于工作忙，也难以及时找你交流，时间一长，你与领导的距离感就会产生，这样，对自己的成长和在公司的稳定就不利。

    新人资工作顺序

    一般来讲，入职新公司的HR者，特别是这种一人肩挑全担的公司，针对楼主公司情况，按照时间紧迫性来看，工作先后顺序可以是：3名开发人员招聘（可以联系互联网QQ群）、员工手册（可以暂包括公司简介、员工行为规范、行政的会议/车辆/出差等管理办法、财务的请款/报销/货款催收等制度、考勤及请假办法、入离职管理、奖惩办法、薪资制度等）、考核办法等。