如何平衡部门间的绩效考核？
主题描述
我们公司实行季度考核，每个季度底进行分数统计，并按分数所对应的等级进行绩效奖金核算。
在统计过程中发现，由于部门的考评主体不同、部门性质不同导致部门之间的绩效分数失衡；像有些部门评分过严，整体分数就偏低；有些部门评分较松，整体分数就偏高。还有像一些与销售相的关部门，绩效分数会随着公司销售业绩变动而上下浮动；而有些职能部门，因为是一些常规工作，每个季度变动不大、得分较高。
那么，如何有效的平衡部门间的绩效分数，从而达到内部的一致性？今天的打卡话题涉及到“绩效修正（或者绩效调整）”的概念，是指企业在绩效管理运行过程中，发现原有的绩效方案与客观实际存在一定的偏差，通过一定的技术方法进行修正，以实现绩效考核的公平性、合理性。可以说这一步骤的技术性是比较强的，下面就与卡卡们一起讨论一下。
大家都知道，绩效考核的目的是通过对部门、员工某一工作周期内的工作成果进行评估，并通过各种激励方法，促进部门及员工工作业绩的持续提升。但就像楼主所说的，往往由于企业部门设置复杂、面临的内外部客观环境变化、部门及岗位的价值输出存在差异等原因，加之考评主体的不同，致使员工考核结果与实际情况出现偏差，轻则影响员工的士气与满意度，重则甚至还会导致企业运营业绩的下滑。所以绩效管理的每个环节都需要HR及时做好调整，以降低绩效管理这柄“双刃剑”给企业带来的负面影响。
一、企业各部门间绩效结果失衡的原因
（1）考核指标本身难易程度不一致。
举个例子，公司销售、生产等部门，其工作结果是可以很容易被量化的，公司完全可以通过有效的数据收集衡量其工作业绩。而对于其他职能部门，如HR部门、行政部门、财务部门，其绩效考核指标很难确定义，工作业绩又难以直接量化，一般只能采用关键事件法、计划管理等考核方法去考核。这就容易引起一线销售和生产部门员工的不满，笔者就曾经接待过这样的绩效投诉，某销售经理黑着脸找到HR部门说，我们销售部，天天在外打硬仗，累死累活的跑市场，不敢说功劳，瞧瞧我们的肤色也算有苦劳吧，可一个季度下来，那些坐办公室的（指后勤职能部门员工）绩效考核结果全是优良，而我们却大多不合格，这太不公平了吧！
（2）考核评价者心理判断标准不同，对考核尺度的理解和把握不一致。
比如某部门经理对员工考核要求很严格，而另外部门的经理对员工考核要求不高，最终导致同样业绩结果的员工却得到不一样的考核结果，这对于员工而言也是不公平的。
二、如何解决或者降低上述两种因素对绩效考核结果带来的不利影响？
1、解决考核指标本身难易程度不一致带来的影响
（1）加权法（亦称“难度系数法”）
是指通过对部门或岗位贡献价值、考核难易程度进行评估，企业在指标设置的时候，可以根据各部门的工作结果输出、贡献度的不同、绩效指标难易的不同、目标值高低的不同，结合历史数据，把各部门或岗位考核指标添加权数（或称难度系数），以达到平衡各部门绩效考核结果的差异。
举个例子，某个员工的考核得分为80分，其指标完成的难度系数为1.1，则其最终得分为80×1.1=88分。也可以考虑将每一项目标指标都设置“难度系数”，通过最终的累加，出员工最终的考核分数。经过上述调整，可以避免员工或部门为了提高考核成绩而故意压低考核指标达成难现象，并有利于促进员工不断改进工作，向高难度的目标挑战。
2、解决考核评价者心理判断标准不同，对考核尺度的理解和把握不一致带来的影响
（1）强制分步法
强制分布法也称为“强制正态分布法”，该方法是根据正态分布原理，预先确定评价等级以及各等级在总数中所占的百分比，然后按照被考核者绩效的优劣程度将其列入其中某一等级。
绩效考核得分理论上应该呈正态分布，然而由于上述主客观因素的影响呈现出偏态分布，包括正偏态分布（趋宽分布）或者负偏态分布（趋严分布）。这就需要采用强制分步法对绩效考核结果进行修正。笔者所在的公司绩效考核也是按部门采取强制分步法确定各员工绩效等级。
我司对绩效考核结果的强制分步法是这样操作的：
（1）根据各部门绩效考核指标对各部门的绩效达成进行考核，得出部门绩效考核等级。
部门绩效等级共分为特殊贡献、合格、不合格三等，等级采用绝对标杆法（见下表）。预先设定绩效考核得分与绩效等级对照关系，得分在某个档次的部门即对应在相应的绩效等级。
（2）根据部门的绩效等级，按强制分步法核定部门各绩效等级（即A、B、C、D）的数量。详见下表：
（3）确定本部门各级别绩效等级的数量后，按员工的个人绩效考核表对员工进行考核，依据绩效考核得分进行排列（如遇到不同岗位绩效标准难度不同时，可采取加权法进行调整），最终核算出各员工的绩效考核等级。
强制分步法的好处是可以让员工以部门工作部标为标准，避免出现不是自己的考核指标就不关心的现象，有利于所以员工未部门目标的实现共同努力。同时，也可以让员工清楚看到自己与部门同事之间的差距，有针对性的进行绩效提升。根据案例中可以看出，该公司的绩效考评结果完全是由部门负责人决定的，HR只是作为一个统计的角色。首先我们分析一下人的特性，每个人都有私心，谁都希望自己的下属绩效高，奖金拿得多，自己管理起来也方便调动下属。当然在企业中也会很正直的职业经理人，他们会根据绩效的考核要求与标准对下属进行严格作出评价，希望下属能从绩效推行中提升自己。其实这类职业经理人不论是工作还是对待下属都是非常负责任的，他们把绩效认真的落实到位。不管从哪方面来说，这都是很好的做法，也是一种正能量。当下属们知道公司内部其他部门的绩效结果比较高时，难免会有负面的情绪，涉及到自己利益的时候，谁都不会松口，这让想做好事情的人来说，真是为难。这个时候HR就得要平衡此类不正常的现象，尽量做到公平。
从管理的角度分析，企业的岗位可以分为管理类、行政后勤类、生产操作类、销售类、技术类五大类。在进行绩效考核时，如果各部门都是按照统一个考评模式来进行，难免会出现有些部门经理考评严格，导致部门整体绩效结果下降。而有的部门经理对下属考评宽松，即使部门工作平平，照样会出现整体绩效偏高的状态。
生产操作类、销售类绩效比较客观，他们的成绩都可以用数据体现，以容易让人接受，这两类岗位人员不用多说大家都知道。对于管理类、行政服务类、技术类岗位难度较大一些，考评者在对被考评者进行评价时，难免会带有主观意见在内。尤其是行政服务类，工作平平，没有什么明显的业绩。其实这几类岗位的员工可以选择360度的考评方式，让同事、客户、上下级等对被考评者进行考评，部门之间交叉考核，有助于部门之间的合作与监督，而且考评出来的结果也不至于因为部门负责人的关系影响整体考评结果。
360度考试方法虽然可以避免考评者因主观评价影响考评结果，但360度考评耗时较多，运行起来比较复杂，所以在运作时建议用分岗位进行，可以将一些工作比较简单，重复性较强的岗位进行简化，以节约考评时间。
1）定期与各部门检讨绩效的考评标准；不论用什么绩效考评方法，但工作目标需不断的检讨与修正，以保证目标的有效性。虽然每家企业都做不到100%的公平，至少也要尽量往公平的中心上靠，哪怕做不到，我们也要尽力，不至于由考评者的主观决定影响绩效推行的整体效果。
2）适时调整考评方法；前面我们说到管理类、行政服务类、技术类岗位因为工作性质有工作周期关系，建议用360度考评方法。而生产类及销售类岗位，成绩以数据统计，数据虽客观，但也要监督平时的记录是否真实，这点很重要，对于这两个部门，尽量要用做日报、周报、月报，便于核实数据的准确性。因为这两大类岗位都是以数据统计的，所以用KPI指标考评方式为宜，KPI考评相对360度考评而言，可以缩短考评所耗时间，因为平时已做了数据统计的工作，到考评周期时只需汇总评分即可。
3）做好绩效沟通工作；绩效沟通是绩效管理的核心，可以能过与考评者的沟通，改善考评方法或标准。适时与被考评者进行沟通，了解被考评者对绩效考评的看法，工作情况等。案例分析：
1、部门间绩效分数失衡；
2、有的偏高，有的偏低；
3、职能部门偏高，业务部门偏低；
出现的原因分析：
1、部门管理者的观念不一样。管理偏严厉的，绩效分数偏高；管理宽松的，绩效分数就偏低；
2、部门职责不一样。与业务挂钩，会呈现不稳定性，随业务的起落而大起大落；职能部门则由于工作性质相对稳定，考评内容较为单一，分数相对较高。
3、没有实行强制分布法，所以各部门如果摆放在一起考评，就难以体现绩效的公平公正原则；
改善措施：
1、绩效指标等都是人在做的，必然会出现不同人员之间的不平衡。
解决的办法有两个：一是加强对各部门主管之间的培训与交流工作，尤其是出现偏差的部门，过严和过松都不是我们需要的结果，“中庸之道”有其一定的科学性。应当极力避免“光环效应”和“近因效应”等不利因素，以数据说话，以事实说话；二，加强对每月绩效指标及目标值的审查与测算。目标以“跳一跳摘桃子”为基本原则，既不好高骛远，也不低于实际水平，而是在全力冲刺能够完成的范围内；
2、分开考核，不要混杂。
职能部门与业务部门由于工作职责的不一样，天生就具有不对等性。绩效考核如果将所有部门都放在一起混杂考核的话，显然说明不了什么问题。一般情况下，要分成业务部门、业务支持部门、后援部门等类别。具体来说，如销售部、车间等都属于业务部门；质量部、PMC等都属于业务支持部门；人力资源部、财务部、客服部等则属于后援部门；基本分类后，其绩效数据才具有一定的比较性，才能从他们的绩效结果中找出规律体现价值。
3、强制分布，适度平衡
在企业绩效整体运作初期，可以适度运用强制分布法。这种方法建议主要适用于职能部门。业务部门由业绩进行排序即可，一般不必适用强制分布法。适用强制分布法的好处就是对一个部门中分出优良中差，便于企业管理人员对人员情况进行有效掌握；可能造成的缺点是，大家轮流坐庄。发现这个现象的话，企业管理者就需要及时与部门管理者进行沟通，了解原因，制定改革措施。
4、只要不是太过分，要允许部门之间的不平衡。这种不平衡在没有过多外界主观因素的影响下，是会体现部门业绩的。也是绩效管理的功能之一。有助于督促每一个部门都能积极上进，发挥部门的主观能动性，从而解放员工生产力。楼主提到“评分宽严、销售浮动、职能稳定”现象，欲达到“各部门分数一致”，就想到各部门工作性质、难易程度、考核细则本来就有区别，正如泥鳅黄鳝、十个指头看上去差不多，但不可能拉扯成一样长，即使外力作用强力达到，不但会伤筋坏骨，手一松又恢复原本面目。当然，如果非要达到考核分数一致，也不是不可以办到的，但这样的意义何在，平均主义能体现出什么来？所以对此，从以下几个方面来分析：
分数一致可办到
虽然各部门评分宽严不同、销售部门业绩有浮动、职能部门工作稳定，如果硬要将考核分数达到一致，可以这样来操作：
针对宽严不同，可以修改绩效考核办法，规定公司高层和HR部门有分数平衡权限，或者责成“过宽”的部门加严处理、重新评分，“过严”的部门放松处理、再次打分，直到相对平衡为止。
销售部门业绩浮动，业绩好时提升考核标准，分数就自然下来了，业绩不好时降低考核标准，分数也升上去了，如果无法提前制订考核标准，那么，等分数打出来未公布之前，由销售部门领导、HR部门和公司领导协商调整考核标准，以保证各次考核分数基本一致，这是办得到的。
职能部门工作本来相对稳定，考核分数一致性自然容易保证。
分数一致有利弊
各部门、各岗位考核分数相对一致或者区别不大，即使全公司大排队张榜公布，大家的脸面都能保证，工作积极性似乎没有受到多大打击和影响，大家的奖金也基本得到保障，各部门和员工之间的团结不会受到多大影响。
但是，站在工作努力员工角度，理应拉大与其他员工的考核分数，现在却区别不大，销售淡旺季分数差不多，最后的奖金也差不多，努力与不努力、业绩好与差没有真正体现，员工积极性得不到鼓励，不努力的员工得到保护；公司各月整体业绩本来有区别、有高低，却支出的人力成本相对平衡，合理吗；平衡带来的平均，必定带来员工出工不出力，最终受影响的必定是公司利润，最终影响员工收入整体水平无法提高。
前面分析到的“分数一致可办到”的强制方法，大家看后可能感觉有些滑稽，甚至觉得公司是把考核当儿戏，可以按照领导或“为了平衡”而随意改动考核结果，细想起来，考核与不考核都一样，反正都要讲“分数平衡”的，工作还努力做什么。
承认区别比自己
HR部门、各部门领导和公司领导理应清楚各部门、各岗位工作之间存在不可比性，工作性质、职责、内容、目标、任务、时间要求、思维方式等都是不同的，绩效考核方案也只能区别对待、分别设置。比如：销售部门的资金回笼、市场拓展都是用量化可以衡量的，而且如果不达到公司某个赢利水平的要求，而且这种要求会不断调整，否则，公司生存发展就会受到影响，而职能部门一般只需完成既定的工作为业务部门保驾护航就不会有什么问题。难道将他们考核分数弄成一致，就表明他们一样努力或者一样不努力。
其实，自己的工作不要与别人去比，与自己比就好，自己的今天与昨天比、本月与上月比，这样既容易看到差距、找到努力方向；不与别人比，心里也平衡，比如，别人考核90分奖金拿2千元，我考核70分也可以拿2千元，因为我的工作难度大；如果与别人比，别人得90分我只得70分，差距20分，具体差在哪里不知道，因为别人是搞销售我是搞研发的，分数的差距体现在工作上哪些项目哪些内容做差了，任何人无法说清楚，更不能让员工心服口服。所以，只有自己与自己比，才能够让员工看得到更清楚。
但是，相互攀比之心在国人心中可谓历史悠久、难以除根，公司必要花大力气打消员工相互比老板分数的心理，公司更需要从绩效管理办法和考核操作上体现，比如，管理办法中明确员工的考核是与自己的历史进行比较，有进步就值得表扬，在操作上不将员工的绩效分数进行公司或部门大排名，不在大小会议上说某某部门、员工考核分数多高多低之类的话。说起容易，做起来很难的，尤其是各级领导，要克服这些不容易。
适当平衡靠领导
如果想适当平衡销售淡旺季、评分宽严等情况导致的分数失衡，让部门或员工感觉到“分数与努力程度成正比”，让他们心服口服，一般情况下，有以下两条路可走：
人资部门发挥作用，用统一宽严的尺度，找到部门领导，对分数过高、过低或者发现的不合理评分进行讨论和协商，进行适当修正，并给被考核者解释说明清楚；另外，公司高层有调整考核分数的权限，不管是10分或者15分的权限，正如某某TV文艺节目的评分嘉宾手中拥有的加、减权一样，公司领导可以根据某部门、员工平时的综合表现给予考核分数的加减，这是许多企业在绩效考核中赋予高层这样的做法，起到部门间整体平衡的作用，也是避免因特殊原因导致业绩较差或公司政策面较好导致员工业绩较好或考核宽严程度不同带来的考核分数不平衡等。
这种平衡就是民主条件下的集中，是企业管理中政治管理办法的体现，也是顺应国情的管理办法。