我是一名招聘专员，工作两年，压力山大。招聘进度迟缓最主要的原因就是用人部门不了解市场行情、用人需求定位不准确。

　　经常出现用人部门提出的用人要求，在市场上根本找不到；或者能找到这样的人，但别人却不稀罕我们的平台；或者用人要求与岗位特性本身就存在冲突等各种情况。

　　面对这种情况，我该如何帮助用人部门明确用人需求，尽快招到人呢？看完案例，让人不得不大声说一句。我才没有错，明明就是你们的问题（用人部门或者人力资源部）。用人部门说道：真不知道你们人力资源部是干什么的，连个人都招不到，还天天说这说那的，反而说我们用人部门要求高？如果人都那么好招，还要你们人力资源部干什么？好吧，很气人。然后人力资源部的人说道：你们用人部门还有理了？你看看你们要求的人，哪里能找到？你们分明就是找茬，也不看看公司的情况，你们以为你想要什么人就会来什么人啊？还是以为做招聘的是女娲转世？顺手一挥，泥巴成人？

    吐槽到这，也就算了。回归一句话，工作要继续，招聘也得继续，躲是躲不了的。先分析下，为何会出现人力资源部和用人部门对人员看法相差这么大？

    1、角度不同。人力资源部的招聘人员时，首先看到的是公司内部的基本情况，如薪酬、工作环境、晋升机制等，所以在选择人员的时候，更多的是考虑，面试人员会加入公司的可能性分析，也就是，希望少做些无用功（出发点应该是这样的，但事实是不是这样，那我就不知道了）。而用人部门考虑更多的是，希望招聘一位业务能力强，能很好的胜任岗位的人员，最好是，啥都能干，完全不用费心要去指导或者培养的那种人，最好是比以前离职的那位能力更强，而不会考虑市场对这类人员的真正定位，也就是不考虑公司能否给予这类人员对称的待遇。

    2、理念不同。人力资源部对于人员，更多的是希望，找到合适的人，而不是最优秀的人。但用人部门可能更多的是希望招到最为优秀的那位，来提升部门的业绩等。

    3、定位不同。人力资源部因对业务可能不太了解，对于招聘岗位的定位，可能出现偏差，而招聘一些不太合适岗位要求的人员。用人部门了解业务，但对人力资源市场不太了解，无法清楚了解人力资源市场人力资源构成，就会出现只针对部门的具体要求，来要求人力资源部去招聘这类人员，而这类具有公司内部特殊性的人员，在市场上，可能不多，而形成稀缺，就会造成招聘难。

    4、个性差异。每个人都有自己的特殊偏好，所以在用人方面也会出现不一样的情况。面对同一个人，可能有些领导喜欢，有些领导不喜欢。如果在招聘过程中，没有很好的了解用人部门领导的用人习惯，就很容易出现分歧，而影响招聘成效。

等等这些或者那些的不同，就很容易出现招聘分歧的问题。也就是人力资源部觉得很合适，而用人部门觉得不合适；人力资源部觉得人很难招，用人部门觉得人力资源部没能力；人力资源部觉得用人部门在瞎胡闹，用人部门觉得人力资源部就是不做事。。。好吧，又纠结了。

    如何才能尽量缓解这种尴尬的境地呢？那道道我的一些不成熟看法。

    1、沟通。出现问题，不能回避。总得把事情说开、说透吧，不是？不然双方都闷在那里，你不找我，我不理你，工作没法做下去了。沟通，需要沟通一下一些内容：招聘岗位要求（不要泛泛而谈，要沟通最核心的部分）、部门对岗位的定位、部门对岗位的薪资定位等。同时，沟通还包括了解用人部门领导用人的理念、想法和其本人的性格特点等，都是很有必要的。

    2、分析招聘的可行性。有时候，还没做之前，总是会把事情想象的非常美好，但事实却不尽然那么的完美，更有可能会出现很大的偏差，而走向相反的地方。所以要分析人力资源市场，对这个岗位进行分析，包括薪酬、需求、供给、分布状况等。然后参照公司对这个岗位的定位，是否有招聘成功的可能。如果出现偏差，就要及时与用人部门协调，对岗位重新定位。

    3、共同努力。我一贯坚持的原则是，招聘，不是人力资源部一个部门的事情，而是用人部门和人力资源部一起工作，对于人员空缺，用人部门有责任与义务参与人员招聘，或者说，能否招聘成功，用人部门也要承担部门责任。这就要求，在制定用人需求时，应该是用人部门提供义务需要，人力资源部提供数据分析，来共同制定，如果由单独的部门书写，那就会出现偏差或者不准确的地方，而让另一方不满意。

     4、实在点。不要追求最优秀的人员，而是要寻找合适的人员，或者说是符合公司发展需要的人。什么样的马陪什么样的鞍，主要人岗匹配度的分析。用人需求，还是要做的实在些，不要那么任性。有钱或许能任性，但如果在钱、平台都不够大度的是，我们还是务实写吧。

    在招聘人员的同时，适时对用人部门进行适当的培训和一些人力资源方面的知识灌输，有利于改变他们的一些观念。而且，招聘，不能总是惯着用人部门，不然，惯着惯着就坏了。一、问题

1、招聘专员，工作2年。

2、招聘进度迟缓，最主要的原因是用人部门不了解市场行情、需求定位不准。

 

二、分析&建议

不合理的存在，即是你体现价值的机会。

1、用合适的方法提出合理的建议

首先，同样是招聘专员，职责是不同的。有的招聘专员要负责从头到尾的工作，领导只是做个最终审批；有的招聘专员只是发发职位、找找简历、打打电话，上面有招聘主管或者招聘经理的。

如果是前者，那么可以直接与用人部门就用人需求进行沟通，将不合理的地方拿出来，大家协商一个都能接受的条件，以提高招聘效率。

如果是后者，那么你应当将情况向上级汇报，提出你的建议，说明你的依据。

切忌没有建议只有问题，会被人看不起的。

2、数据的支持

任何人都不喜欢自己被人质疑，哪怕真的是有错，为了面子也会想尽办法捍卫。所以，你要指出别人的问题，就一定要拿出真凭实据，拿数据是最好的办法。同时，要考虑到对方的面子，就算得理也要饶人，说话要懂得委婉拐弯子。

打个比方，用人部门需要招聘的要求是什么？招聘专员发布职位后多长时间内收到多少主动投递的简历（是不是少的可怜）？下载了多少简历？沟通后愿意来公司面试的有多少？不来面试的、爽约的原因是什么？面试后最终愿意入职的有多少？不愿意来的原因是什么？

通过一系列的数据统计，来阐述招聘需求不合理带来的不良后果。当然，经过你的建议，情况改善后，你也要进行统计，改良了多少。这是对你建议合理与否、有效与否的印证。否则到时候人家可以反过来指责你说的不正确，到时候你也是哑巴亏。

学会说话也很重要，对于专员来说，尽量避免“应该”、“不可以”、“必须”等词汇，而尽量采用“我觉得”、“可以尝试”、“根据XXXX，是不是可以……”等措辞，一方面给他人面子，另一方面，在实践证明确实有效前，你也不能太武断，给自己留点后路。

3、知己知彼，增强吸引力

虽然薪酬是非常重要的人才吸引因素，但是企业的文化、成长的空间、特殊的福利等等，都是不可忽视的。

有的人提出的要求，只是他内心需求的一部分，这个满足不了，未必不能从其他方面去补充。打蛇打七寸，你要学会深度挖掘别人的需求，针对性地营销你的公司。

打个比方，公司薪酬给的低，但是在这个技术团队中能够学习到很多本领，那么，也是可以吸引到人来（沟通时可以明确告知经过公司的历练，自身的价值可以提升多少——用近期跳出去的人的待遇，这个可以在离职面谈的时候获取，看你本事）。

当然，这是个片面的例子，也许有人说，薪酬不好，其他的也好不到哪儿去。我只能说，作为HR，尽可能地去发掘这些东西，这是你体现能力和价值的地方，困境中的成功，才是最有价值的成功。

4、学习、提升、积累，然后发展

在各种困境之下，我们工作都要抱着一种积极正面的态度，并且利用空余时间学习、在一次次失败的经验中学习，不断总结错误、改进方法，提升自己的能力和竞争力，当你积累到一定程度，那么你就会发现，原来你用同样的时间比别人走了更远的路。这种时候，你的选择面往往有很多，不再局限在这个公司，良禽择木而栖也不再是一句空话。

 

三、总结

1、还是那句话，不合理的地方才是体现你价值的地方，要学会思考问题、分析问题并提出建议。

2、提出建议是有方法的，用数据等实在的东西说话往往比空搬理论和个人见解有效得多，语气上也要懂得委婉，得理要饶人。

3、办法总比困难多，关键看你怎么去尝试和沟通。

4、挫折是一种锻炼，我们要正确面对，学会厚积而薄发。一定程度上来讲，这的确是一个弱肉强食的时代，你必须要足够强（后台强也是一种强，呵呵），才能生存好。从楼主提供的信息来看，让我联想到一句话“70%以上的问题都是沟通不到位导致的，然而70%以上的问题是可以通过沟通得到解决”，作为招聘专员的楼主，理应在用人部门与人才供给之间搭起交流沟通、方便之桥，而楼主目前所在公司，这座桥是没有的，或者说搭的基础不牢固，需要夯实。以下一些工作，楼主可以着手进行：

    熟悉用人需求

    用人部门提出的用人需求与岗位具体要求、职务说明书等是否大体一致，这些需求不是谁可以想当然乱提的，可以参照曾经的要求，各个职位的要求，不管是显性的还是隐性、潜在的要求，楼主都应当了解和熟悉，而且应当形成书面的文字，这样才方便今后招聘，以及为后来者提供操作性强的经验，避免重复劳动。

    通常来讲，用人要求不外乎年龄、性别、经验、专业、学历、外表、性格、籍贯、表达、习惯、兴趣爱好、综合感觉等，总之，有的要求可以详细用文字表述出来，有的是潜在或者隐性的，只可意会不可言传，但还是可以感觉或感受到。

    这是招聘专员需要不断修炼和积累的技能，没有最好最全，只有更多更全，因为企业要求和环境在不断变化，那么，用人需求也会不断调整，一般来讲，大的突然调整可能不会经常发生，但偶尔的小的调整、增删是难免的，必须时刻了解、抓住这些变化。

    了解人才供给

    公司各职位都可以是潜在的招聘对象，那么，这些职位在内外部人才市场上的情况是什么样子的，楼主必须要清楚。

    包括人才所在位置（应届生、什么地区、什么单位）、具备能力（知识、经验、技能）、基本条件（年龄、性别、学历、婚姻等）、待遇要求（工资、福利）、其他期望（子女入学或其他人性要求）。

    总之，必须要将这些信息整理归档，建立自己的人才库，以便届时物色、拿出来供用人部门挑选，特别是一些不容易招聘的专业技术人才、必须具备同行经验的高管人才等。

    二者求同存异

    对用人部门的用人要求和内外部人才供给情况分别掌握后，通过对比，就非常清楚二者之间还存在哪些差距或不同点，比如：用人要求与人才之间在能力、待遇、特殊要求等方面不能较好匹配，过多过高要求就需要提供较高待遇而企业又不愿意，要求那么长年限的相关经验或企业知名度、所处位置吸引不到相应经历的应聘者等，甚至出现“用人要求与岗位存在冲突”。

    不管二者之间存在差距有多少、多大，楼主都应当如实告知用人部门负责人或公司领导，甚至将自己收集整理的信息用书面、量化形式展示给他们，必要时留下数据来源、联系人、联系方式等，如果用人部门能够因此调整用人要求，自然是好，如果无法达成一致意见，而人才招聘迟迟无法完成的情况下，可以向上级请示，以便做出相应调整。

    共同参与招聘

    楼主应当时刻让公司领导、用人部门负责人参与到招聘各环节中，包括职务说明书、招聘广告的编制，还有就是简历筛选、面试、人才甄选、入职培训等，在这些流程中，大家都可以通过应聘者了解人才市场行情与公司要求、条件之间的差距，如果这种差距长期、较大存在，人才招聘一定会受到影响，市场行情不会改变情况而迎合公司的实际用人要求，只能公司调整自己的要求来顺应市场行情的变化，否则，这种矛盾只能导致招聘困难的加剧。

    所以，要让用人部门或公司领导意识到用人要求的调整，必须要让他们有意无意参与到招聘工作中来，有了真切的体会，才能从感动到行动。