我们公司从去年成立时就开始做绩效，最开始员工才十几个人，绩效比较好落地。今年公司快速扩张，从十几个人增加到一百多个人；再加上业务变动频繁，组织架构经常调整，岗位职责不断变化，导致绩效执行起来比较困难。经常出现，刚确定一个岗位考核指标，下个月职责又变了，或者是过不了几个月，部门职责也调整了。

　　那么，成长型企业绩效管理应该怎么做，才能更好的匹配企业现阶段的发展模式，促进企业效益提升？管理应该怎么做？因业务变动频繁，组织架构调整，岗位职责变化……导致绩效陷入困境。乍一看，很现实的问题，究其根本，还是企业先天不足而引发。试问：计划导入绩效的时候，公司可有战略愿景？年度计划？有实力与之匹配的人力资源部门？有相应的薪酬制度？高层有第一推动的决心？员工了解、支持吗？其实这个话题牵扯到目前绩效实施普遍存在的问题。

一、管理基础薄弱

    企业内部管理混乱，部门各自为政，变化频繁，没有统一的企业价值观，不能体现企业整体目标。 很多企业存在问题时，不是关注问题本事，而是把希望寄托在一些工具上，如绩效管理等。

二、组织架构形同虚设

    对于组织架构、岗位职责，很多企业只是把其作为宣传的一个手段，“写”的和“做”的完全两张皮。对其影响考虑不足，说变就变，没有预见性、系统化。至于对岗位的规范要求，几乎为零。   

三、目标不具备参考价值

    有些企业，虽然制定了年度目标，也将目标做了分解，但是缺乏完整性和长期性，甚至只是为定计划而定计划，根本不具备参考价值。加上工作流程缺失，数据收集被动，这样的环境，绩效如何发挥作用？

    从十几人到一百余人，其实完全是一个可控的变化范围。为什么在人资这里，绩效变得疲于奔命，完全失控？与人资的绩效理念有关，更与企业环境有关。如何解决，我建议从以下几方面入手。

一、从改变理念开始

    很多hr一提起绩效，就想到kpi，似乎没有考核目标，绩效就没法做了。其实说到底，绩效也只是一个工具，我们应该了解、掌握绩效，但没必要过分迷信、照搬绩效。在实施的时候，因地制宜才是上策。

     就案例中的情况，如果环境不变，要想起到考核的目的，可以把绩效指标分为两大类：工作类和行为类；或者沿用以前的分类：定量类和定性类，其本质是变和不变。行为类和定性类大多属于不变类；工作类和定量类大多属于变类。

     “不变”的考核指标相对不受企业环境的影响，容易实施，那么如何解决“变”的考核指标？我的建议是通过工作计划来达到考核目的。从绩效落地较好来看，实施工作计划，把一些经常变化的考核指标纳入工作计划内，通过对工作计划的跟踪、质询，达到考核的目的，可行性应该是比较高的。

二、重心放到部门考核

    在绩效推行中，很多hr权利欲膨胀，恨不得掌控所有人的绩效，但现实往往是残酷的，越想掌控就越是适得其反。何不换一种方式？

    在设计绩效管理思路时，我们可将部门考核与个人考核的权重增大，将考核的重点放在部门指标上。这对于成长型企业来讲，虽然经常会有各种岗位的增减，职能的变化，但具体到部门的变化，其实还是相对有限的。

    hr要学会挖掘各部门负责人的管理潜能，通过合理的绩效管理制度设置，杜绝随意打分。如将负责人与个人的绩效权重设置为30%，将企业盈利指标权重给到负责人10%，再加上如“绩效考核系数超过1.0的，必须写出具体的案例沉淀，作为先进演讲”，这样的约束，即使将绩效考核的权限完全下放，其实也没多少发挥空间。

    同时，对于一些指标的审核，可将权限分散，如财务负责财务指标的审核，行政对行为规划进行审核，人资对考勤培训进行审核……这样一来，负责人发挥空间进一步被压缩。把绩效指标的重心放在部门考核，完全满足了成长型企业的需求。

三、改变企业的管理环境

    对于环境，我们常说，不能改变，那就去适应。前两点谈的是适应，而现在该试着去改变了。

    业务变动频繁，组织架构经常调整，岗位职责不断变化……这些问题本质是相同的，都反应出企业管理存在问题。

     如果有明确的战略，清晰的目标，这些变化将是完全可控的。从这个思路来看，企业应该不具备战略和目标，那我们只能退而求其次，要求各部门工作的预见性，对应的是人资工作的系统性。

    假设能满足人资要求的预见性，人资可以做到系统性，那么上述变化对绩效的影响可以忽略不计。但就怕企业已身不由己。所有人都陷入汹涌的激流，要逆流而上，难度有多大，可想而知。

     请你不要迷恋哥，哥只是一个传说。绩效也大抵如此。对于工具，没必要盲目迷恋，绩效的实施需要各种环境。再好的烟花放到水里，谁能看出它的璀璨？其实我这三点建议，只是从管理上的改变，管理达到了，用不用绩效重要吗？  根据本案例，楼主苦恼的是“企业发展快，部门和员工职责时有调整，绩效考核执行不方便”，其实就是“考核相对固定”与“职责偶有调整”之间的矛盾，要解决这对矛盾，其实也不难，以下思路可借鉴：

    绩考办法相对稳定

    组织架构、部门或岗位职责不管怎么变化，只要公司要进行绩效管理，相应的绩效制度不能朝令夕改，应当相对固定，即使要完善或调整，一般来讲，每年进行一次微调就可以了，如果改动过大过频，都容易影响员工士气及绩效考核的实施。

    绩考制度稳定，是指考核目的、职责、流程、结果运用、绩效面谈、意见申诉等，包括奖金挂钩、晋升等，让员工看到，绩效较好时仍然有升职加薪的机会，而不会因为职责的调整而有所变化。要做到制度相对稳定，是不难的。

    考核方案可以调整

    不管是月考、季考还是半年、年考，针对具体的部门和员工，都有各自的考核指标、目标、评分办法、打分人等，考核不管是实行KPI还是BSC，甚至工作计划考核，都有具体量化或定性的标准。这些指标、目标、标准、评分办法等，每次考核末期进行绩效面谈时，都要进行详细分析，并共同找到下个周期的考核方案，一般来讲，下一考核周期的方案不可能与上一周期完全一致，总有这样那样的调整和变化，以适应具体考核的需要。

    比如：本案中部门、岗位职责有变化，那么就可以在下个考核周期时，在考核方案中进行调整，增加新职责的考核项目，减少非职责内的项目，在具体的考核目标上也可以进行调整，如果是新项目、难度偏大，目标可以适当设置低一点，如果是成熟项目而且运行比较顺畅，目标则可以适当高一些。总之，在充分尊重职责、既有业绩、公司要求的基础上，本着协商谈判的方法，是可以随着职责的变化而调整具体的考核方案，只不过会花费公司领导和HR部门较多的时间，这也是没办法的，毕竟所有管理办法都应当适应企业成长的实际需要，否则，将阻碍公司发展。

    实事求是最为重要

    在考核方案调整过程中，不管是被考核者本人，还是人资部门，还是上级领导，应当要统筹兼顾，既不能只从公司利益出来，将考核目标定得很高，也不能只从员工个人利益出发，将考核目标定很低，这时，人资部门就可以从中协调，从掌握的历史数据、其他经验，或者给予员工一定的适应期。总之，任何调整过后的业绩目标，员工通过努力一定有达成的可能，否则，如果费尽周折仍然不可能完成（比如：最快只能在4天内完成的生产任务，一定要求在2天内完成）的任务，员工面对领导的高压而不得不接受时，虽然签字，但心里一定非常担心无法完成，此时，不但没有动力去想办法完成，反而会放任不管、我行我素，完不成到时再说。

    所以，在进行绩效方案调整时，一定要充分听取员工本人的心声，同时兼顾部门负责人的看法，并参加其他数据或行业经验，防止偏听。

    工作计划就是考核方案

    一般来讲，员工一听到绩效考核就会发毛，心里产生一定的抵触情绪再所难免，甚至立即就想到奖金被扣、工资减少，然而，如果将考核转化到每月、每季的工作计划中，也是不错的办法。

    只要将工作计划进行明细化，也就是逐项回答清楚5W2H，然后将绩效考核管理办法中增加“工作计划也是绩效考核方案之一”，就可以进行考核的，这至少让员工感受起来舒服些，没有那么大的情绪。

    相对来讲，工作计划比绩考方案更灵活，甚至可以落实到每周，而且项目也更多更细，如果同样对各项指标设置目标、期限、权重、扣分、打分人等，不就是活脱脱的考核方案吗