近期，腾讯人力资源平台部在深圳召开了"2015走入腾讯HRSDC行业论坛",再次将近两年炒的满天飞的人力管理"三驾马车"的模式推向观众的视野。

　　无论是腾讯的COE、SDC、HRBP模式，还是华为、阿里模式，无疑反映了一些大企业的人力资管理部门正在进行转型升级。

　　在这个不缺少概念的年代，在这个处处谈转型、谈创新的年代，你觉得你所在公司的人力资源需要变革吗？变，要变哪里？不变，为什么？"人不能两次踏进同一条河流"是哲学家赫拉克利特说的。阐述"变"的哲学在米利都学派和毕达戈拉斯学派之后，爱菲斯的赫拉克利特创立了一种变的哲学。他的哲学充满了辩证法思想，对后来辩证法的发展产生过重大影响。——来源于百度

     看到这里，先不要换台啊！我没有装十三！

     最近一直跟人力资源的三驾马车过不去，这个是逼着我玩概念吗？是吗？吗？其实我没有告诉大家我最擅长的其实就是这些理论性的东西，遥想当年各种论文各种概念各种。。。。。。

      好吧，既然一定要玩概念，我来简单解释一下这三驾马车是什么？不要想的太高大上。

一、概念

1、HRSSC(人力资源共享中心)

    想这个解释的时候我纠结了半天，一般来说只有跨国公司货大型连锁企业才会建立这样一个中心，主要目的是把公司的人力资源能手集中起来，信息共享，建立企业人力资源知识库和专业化服务。

    案例1：某公司有上百家分公司，各个分公司都有自己的HR团队，有些分公司做的很好，有些做的不好，内部不平衡，A分公司的人很厉害，做的很好，B、C、D公司都不好，于是就寻求上级帮助，要借A公司的人过来帮忙，可是帮谁呢？这么多公司的问题要解决；去多久呢？帮助别的公司多了，A公司还运行与否？

为了解决这个矛盾，公司成立人力资源共享中心，分析公司内部通用问题，提出解决方案，同时分层解决问题。

    就像你拨打移动公司电话，一般的查话费直接语音服务了（第一层）如果要办理什么业务，就要人工服务帮你解决（第二层），如果你的问题很难解决，专员解决不了，他就会把你的问题转到专家坐席帮你解决困难。

     对应到人力资源共享中心：第一层网络服务（自主查询）；第二层专员服务（小问题）；第三层专家服务（难以解决的问题）。

2、HRBP(人力资源业务伙伴)

    这个是最近几年热炒的概念，很多公司都在招聘HRBP，我有个同行交流群，讨论了很久这个概念，群主还组织大家写过分享心得，结果发现群里几百家公司的HR都没有接触过HRBP。

    我的理解是HRBP就是总部派过去的政委，对，就是部队里面的政委。

    坊间的理解：HR BP既需理解业务，又要掌握通用的人力资源知识。（这个后面再吐槽）

3、HRCOE（人力资源领域专家）。

    前面也说过了，对于全球性/集团型的大型公司来说，由于地域/业务线的复杂性，建立人力资源共享中心， HR COE就是中心里面的专家，负责设计全球/全集团统一的战略、政策、流程和方案的指导原则。

 

 

二、现实

    看到上面白话版的解释是不是有小伙伴内心开始躁动了呢？这TMD的不就是我现在在做的事情吗？

    的确！简单来说，三驾马车就是人力资源部的扩大版本，适合超大型集团公司。像中小型公司，我们也有自己的三驾马车：

1、人力资源部就是人力资源共享中心

    尤其是中小公司，公司的所有人资事务还不是人力资源部解决的，里面包含人资所有模块，提供全套人资服务。

2、HRBP

    一般来说公司部门需要的人力资源服务，不需要HRBP就能解决，除非部门很复杂，或者是新成立的部门，或者是任何公司都没有的部门，创新性的部门。

    案例2：每次新公司成立的时候，人力资源部成立专家小组常进驻分公司，招聘新人、培训新人、建立整个团队，当团队正式运营后，慢慢退出分公司。这个时候专家小组承载的就是HRBP的工作职责。

     上面我就想吐槽：HRBP既需理解业务，又要掌握通用的人力资源知识。那最适合的人就是部门领导了，他最精通部门业务，简单培训一些人力资源的东西就可以非常好的上手了，又不用增加人员编制。

     明明很简单的一件事情非要搞这么复杂！

    案例3：某公司领导经常不按照规定办事，员工转正有两项要求：产量达标和培训考试通过。这些部门经理经常不正常提交数据，快发工资了，突然交员工的转正单据，说是一个月前就转正了，签字日期写到了上个月。于是人力资源部就悲催了，各种奖金、福利都被拖延了，员工就找茬，我早就转正了为什么什么什么钱不发？老板也有意见，人力资源部为什么总出错？

    于是人资部门出具各种制度、各种通知，不停的弥补损失，可惜制度越多，占空子的人越多，于是制度累赘。其实这么简单的一件事情，提高经理的职业素质就好了。

3、HRCOE

    假设说人力资源共享中心是标准化，HRBP则是贴近业务需求，最后HRCOE就是专业化。专家嘛（我绝对没有其他意思），肯定是有别其他人优秀的地方。

三、关于创新

    这个就是说我的题目：人不能两次踏进同一条河流！

    其实不管人力资源的三驾马车也好四个角色也罢，都只要能做好本职工作解决公司的人力需求就是最好的模式！

    小公司有的人资只有1人，搞什么模式？就算大型企业也不一定非要按照这个模式来，能满足要求就好！

    我一直觉得适合自己的才算最好的！很多企业没有在更新模式，甚至运用的是传统的管理模式，企业发展还是一样很好，要记住新概念的最终结果还是为企业服务。

    再说你敢说自己的企业没变过？人力资源本来就是一个随时在变革创新的部门，你不变社保基数还要调整呢！变则通，通则久。既是古训，更是企业发展和人资管理的必然，适当关注行业标杆和大企业的做法，但没必要崇拜和追星，静下心来研究自己企业的实际，找到适合本企业的人资变革，这才是自己真正要做的，这个“变”要如何进行，以下思路与大家交流：

    不变只有死路一条

    企业所面临的竞争对手、市场环境、国家政策、客户需求、员工期望、设施设备、工艺技术、研发手段、制造能力等各类因素随时都在变化着，为适应这些变化、不断满足变化，企业管理包括人资管理也只能顺应这些变化，真正引导消费或引导变化的企业，可能只是设想或梦想而已，真正成为这些变化的主宰是不可能的，唯有提前研究它们，找出较好顺应它们的措施，这才是不违反事物发展规律的做法。

    上个世纪八九十年代，不少国企不能或不愿顺应这些变化，最终从市场上消失，取而代之的是如雨后春笋般崛起的民营企业，当然，后来的一些民营企业也因变化不够及时或不准确，走向了灭亡，其罪魁祸首应当也有人资管理变革不好的功劳，这些教训值得我们深思。

    人资管理哪些可变

    我们来梳理一下：人资部门定位可以清晰，是否可以从“管理、指挥”走向“合作、服务、创新”，实现人资管理方案专业化、企业文化推行牵头人、企业创新引导者；员工管理尊重时代特色，随着新生代员工的闪亮登场，我们不得不承认独生子这个中国特色下的个性特点，既不应高压管理，也不应纵容娇惯，可以尊重、鼓励、引导，给予适当犯错的机会；薪酬管理，是否应当破除职位工资制，将宽带薪酬、谈判工资引进来，以激励那些有能力的员工拿高薪；绩效管理，早就不能用德能勤绩式定性考核，应当充分尊重被考核者意见，考核结果不要强制比例分布，更不要大排队等；招聘甄选，破除外来和尚好念经的想法，尽力提升内部员工，既用西方甄选工具，也要常用祖国传统国学来选人；培训管理，少走进枯燥乏味的室内，多引导至现场、现物、现状，将受训者投入到实际工作环境中去磨练。

    严格来讲，人资管理的方方面面，大到整体规划，小至员工请假，都可以变革，总之“变”是绝对的“不变”是相对的。

    具体怎么变

    别的企业人资管理变革的经历经验，只能借鉴参考和观看，正如同样的面膜、黄瓜片贴在不同人的脸上起到的美容效果是不一样的，这是不同人身体机能、体质、吸收能力不同，吃同样的饭菜、进行同样的锻炼却不一样强壮，那是因为消化吸收功能有别，同样，企业机能、人资水平不同，怎么可能与别人的变革一样。

    具体怎么变，无法进行细节阐述，但方法应当大同小异：应当与企业主营业务发展要求匹配、与各部门对人资管理的期望相宜、尊重人资自身发展规律和时代变化的要求一致，对公司业务提升起到协助，对各部门工作提升有帮助，对公司人才发展、员工稳定、员工利益保障有好处。

    不求一步到位，但应当时刻研究现实情况的变化对人资管理有什么期望，不断满足这些期望就是变革的方向和内容，既尊重公司和各部门的意见，又不违背人资管理本来发展的规律和法律法规的要求，总之，要不停的变，否则“亦”与“又”一旦分开，就等于“又与原来一样”了。

    变的点子哪里来

    不少HR者经常苦闷，辛苦酝酿的人资方案，在推行过程中实施和执行起来很难落地，人资部门在领导、各部门之间几头受气，费力不讨好。其实，只要方法得当，不但变革的点子多，而且方案实施也不再那么难。

    一句话，就是“向大家要点子”，人资部门主要承担组织者的角色，召集大家分析目前人资管理存在的问题并逐一引导大家找办法，最终与大家一起从中选择较好的方法，尔后形成方案，经批准后实施，这样的逻辑流程，即使后来有人想反对实施，恐怕也只能保留意见或者先实施后再看，毕竟是大家共同决定的事，谁好意见正面出来反对，不是自己打自己耳光吗。

    所以，避免从网上下载、闭门造车、自以为是的点子，才是我们要尽量克服的，否则，一旦有一项工作在推行中受阻，一定会接着出现第二第三甚至更多的事情难以落地实施。中国做事或开会，一定是事前达成了相对的一致意见，只是想让更多的人知道或明白是谁在主抓这件事，才提议开会的，并且拿领导的威风来帮助事情好开展，细想一下，难道不是吗？看看两会召开的全过程，就会明白的，企业管理也难逃这种逻辑，否则，会而不议、议而不决、决而不行便会成为“你好我好大家好”的局面。

一、认清现象与本质

1、经典理论的作用

基本上所有的HR，我们接触的HR理论知识，是六大模块。与此同时，还有许多其他的经典理论支持。经典理论之所以称之为经典理论，在于其具有典范性、权威性、经久不衰和适用的广泛性。而任何新兴理论，大多为经典理论在应用中的变种和扩展。

无论腾讯、华为亦或是阿里，他们带来了什么样的理论，但是只要你透过现象看本质，你就会看到你所熟悉的身影，而所谓的三驾马车，还是其他的，都是作为对外的一种宣传形象，因为理论也需要不断地包装和更新自己，才能不断地、更好地为人们所接受。

2、理论产生作用的土壤

任何理论要生根发芽，必定要栽于合适的土壤。很多管理人容易脱离企业实际情况去盲目贯彻理论，这也是很多HR工作中不断出现的问题。

腾讯、华为、阿里，他们之所以敢推出他们的理论，是因为他们在实际的企业管理当中，已经成功地将一些经典理论融会贯通，与实践进行结合，并且取得了成效。所以，你要认清楚，这是他们成功以后的总结，而不是万能的律典。别人的成功模式，对你来说未必也是可以成功的。

 

二、浅谈变革

其实变是永恒存在的，任何组织都要成长和改善。而这个成长和改善的过程就是一个变的过程。无论是PDCA的循环改进也好，组织结构和制度的“冻结-解冻改进-再冻结”也好，都是一个变革的过程。并非只有轰轰烈烈的、流血和战争的，才叫变革。

1、认清变革的需求与目的

解决实际问题的需要，制度不适用而要更新的需要，还是领导要求的变革，都是有其目的的。在此过程中，无论你采取何种变革手段，依照何种理论，你都要考虑清楚，这么做能否解决问题、能否达到你的目的，并且在执行过程中无论如何修改和调整，都不要偏离这个目标。

在实际中，很多变革在推行的时候，受到各种各样的阻力，譬如业务部门的不支持、老板的意见、员工的不理解等等，于是在推行不下去的时候，往往会对一开始制定好的变革方案进行调整。经过几次改动，有些方案看似得以成功实施，但是缺发现绕回了大家习惯的老路。这就是所谓的“穿新鞋走老路”。

2、认清变革与平衡的关系

除非到了万不得已的境地，企业的变革都要考虑好平衡。如果说变革的成功付出了很多牺牲和流血，那么对于企业来说则是元气大伤。但是企业终究是要靠这些员工去产出效益的，如果在变革过程中伤亡惨重，那么谁来做业务？

《孙子兵法·谋攻篇》曰：故上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城；攻城之法为不得已。兵法讲究不战而屈人之兵，变革同样讲究不战而得其效。

所以说，变革的过程中，我们需要不断地平衡各方关系，以期用最少的代价最大程度地实现目的。

平衡的方法有很多种，我举几种开拓一下大家思路，藉此抛砖引玉：

（1）化整为零。将一个大的计划拆分成多个小的计划实施，小的改变不容易引起强烈的抵触。较之钱塘江大潮，一些小的波纹是较难引起别人的瞩目的。

（2）润物细无声。你要进行绩效的变革，未必不可以从制度的完善、流程的梳理乃至岗位的调整开始，温水煮青蛙的道理大家都明白。

（3）平衡矛盾。变革过程中，企业与员工是矛盾的对立面。过于偏向企业，则对员工士气产生影响；过于偏向员工，则企业的利益受到约束。员工的意见要听，但未必要全听，取其精华去其糟粕。

（4）权衡利弊。好处、坏处都要客观面对，坦然面对。确保总体的好处大于坏处，大部分人获益，那么成功的可能性就非常高。

（5）体现真诚。很多企业管理者觉得下面都不支持，那是因为员工对管理信心不高。企业要塑造自己的公信力，重视员工，让员工知道自己很重要。真诚而不失原则，才能得人尊敬。

……

3、举个培训的例子说明

企业如果一直没有安排培训，则员工会抱怨企业不重视人才培养。但是HR在接到任务时，如果这家企业之前每年的培训费用都只有几千元甚至没有，那么一下子上一个几十万的培训项目，被老板毙掉的可能性是非常高的。（以前的确有很多培训机构一上来就是狮子大开口的，但最近几年大家都逐渐趋于冷静）。

作为HR来讲，今年你抓准几个业务问题，做几个生产专题培训课程，几千元；明年，在此基础上，给几个关键管理人员身上花几千元加强管理沟通技巧；后年，抓几个资深骨干去参加TTT培训，安排他们在企业内授课，培训费+授课津贴共计几千元……几年一过，领导就已经习惯了每年几万甚至十几万的培训支出，这种时候，你提出来，鉴于目前我们每年的培训项目开展情况，我们请了培训机构帮我们进行整合，形成了一套较为靠谱的培训体系和实施方案，总体费用上比去年节省了几千几万，你说老板会用什么理由拒绝你？

4、适时的总结

变革做完了，不代表已经结束。总结、分析不足和持续改进，是一个长期的过程。当你取得了一次又一次的变革成功，并且你或你的团队文案能力比较出众的，那么恭喜你，你也可以拿出你的理论了。

 

三、总结

1、透过现象要看到本质，很多的理论，其实都是总结。

2、他山之石可以攻玉，但是如果扎根不了自己企业的土壤，那反倒是个累赘。

3、变革可以是一个持续且柔和的过程，并非轰轰烈烈流泪流血的才是变革。

4、平衡是确保成功的重要手段，伤敌一千自损八百的事情少做为妙。