我是一家中小型技术企业人力资源部的负责人，自认为做了很多实事，却没被老板、部门认可。老板说人力资源部不要天天闭门造车、尽搞些虚的，要多结合企业实际情况、从业务角度思考解决问题；部门说不要成天想着管我们，要给点实实在在的支持。

　　于是，我就积极参与各部门会议，与各部门紧密沟通，可效果还不明显。那么，我怎样才能转变思维，深入了解业务，把工作做好？人力资源的尴尬不外似老板的不认同、平行的不配合、基层的不理解，这也是很多HR苦苦找不到突破口的困局。走出去，业务部门认为你在管理他；不走出去，业务部门和老板一起认为你在闭门造车不懂业务。进难退亦难，HR工作的忙、茫、盲，一声感叹，怎么办？

一切的管理都应以企业有良型经营为目的，没有业绩管理为何意义呢？HR需要了解业务，以业务为导向的思维是对的，老板的要求没有错。但如何让业务部门接受自己走到业务中去，是人力资源走向成功的第一道关。如何闯关，笔者认为从“三蹭”开始。

一蹭饭局,吃饭是生活中不可或缺的重要的环节，也是人际交往中最有效地活动之一。人力资源在与业务部门蹭饭时，可以先用自身的优势为业务部门的饭局提供符合对方消费心理的地方，并主动的参与到业务部门的聚餐中去。在蹭进去时，可以在对方订餐时以开玩笑的方式提出自己也一起去，一般情况下业务部门负责人想必也不会拒绝你的参加。在参加的过程中，可以适当的活跃气氛，增长饭局的融洽性。

蹭饭局时也要注意，并不是什么样的饭都可以蹭的，一般是从节日饭局开始蹭起。部门的节日聚餐一般并没有什么具体的业务主题，是相对比较轻松，人力资源参与到节日的饭局中增加一份节日的问候，能增加彼此的亲近感。二是蹭业务部门的庆功晏会，庆功晏会有人力资源或行政部门代表公司组织，人力资源参与到其中是非常自然的事情。有时时业务部门自己组织的，人力资源也主动的参与到其中，带着一份祝福参加。

当多次主动参与到业务部门的饭局中，慢慢地拉近彼此的关系，就会从蹭饭变成被动蹭饭，即对方主动邀请你参加业务部门的饭局中去。

二蹭会议，很多工作并不是在工作中解决而是在业余时候解决的，当你蹭饭到自然时，蹭会议也是水到渠成之事。在蹭会议时，同样有一定的注意事项，并不是一开始就可以蹭所有的会议，而是从非重要性的会议开始。

如周例会开始，在蹭会议时人力资源最好别主动发表自己的建议，而是尽可能的从人才的配备方面给予支持。通过周例会知道业务人才的紧缺性后，针对性的加大配备力度，快速解决人才到岗的问题，体现出参加会议的价值。从例行会议开始到业务流程会议，再到业务战略会议，以学习的心态切入进去，慢慢的让对方接受自己。当业务部门在会议时主动询问你的建议时，可以适当的给予一定的个人见解，但依以业务部门为主。

如果与业务部门负责人关系处理好后，可以在会议后再以请教的方式给予对方一些管理上的建议，如果被接受那你的你价值就会越来越被业务部门所认同。

三蹭娱乐，不比饭局也不同于会议，是一种朋友间的放松。以部门为单位的娱乐活动一般企业都会有，如果人力资源没有融入到业务部门中去，不是你蹭到他们的娱乐活动中去也会显得尴尬。因此，蹭娱乐的前提是你先蹭饭成功、蹭会议成功到以融为一体之后的事情。

在户外或KTV里，与业务部门融为一体时，你就完全部业务所接受，才能真正的了解他们内心而更好的在会议中给出被对方认同的、有价值的建议。人资部门要想为业务部门做点实事，得到各部门和老板的认可，可不是嘴上说说那么轻松，即使做起来也不是容易的事，以下思路可供参考：

 

    突出——重点部门

 

    虽然是中小型技术企业，但一般会设置研发、技术、制造、质量、资材、仓储、财务、总办、后勤、营销等部门，即使楼主精力再好、慧根再深，也不可能穷尽各部门各工种方方面面的细节工作，况且人资部门还有不少需要自己处理的事情，那么，面对如此众多的业务、职能部门的抱怨、问题或老板的看法，当如何是好？

 

    做事要主次分明，即使更大的公司，也应当突出抓好公司相对比较重视的业务或部门，一般来讲，楼主所在公司较为重要的部门可以有研发、营销、技术、制造、总办等，其他部门相对可以放在次要位置，也就是说，重要部门的业务就是楼主应当要深入了解和熟悉的，甚至可以在这些部门人员面前发表自己的独到看法而且会被认为是专家或有新意的看法，而不会被认为是外行，当然，其他部门的业务或流程也不能不予了解，可略知其管理规范、流程即可。

 

    时间——六四开

 

    不管人资部门各类杂事、烦事如何，楼主在时间整体安排上，六成左右的时间可以用在处理本部门或与本部门相关而不得不处理的问题上，四成左右则应当花在如何熟悉、研究重要部门的业务、流程、创新、前沿技术等方面。

 

    如果按照每周来讲，周一上午可集中处理本部门事宜，周一下午、周二和周五全天参加会议及处理本部门事情，其余多数时间用来熟悉重要部门工作，当然，这不是绝对的安排，相互之间都可能要间隙处理其他事务，这样的安排，无外乎是时刻提醒楼主自己的重要工作，而不能因为处理事务而忘记。

 

    内容——大方向

 

    不入虎穴焉得虎子、没得调查研究就没有发言权、说一万句不如只做一次，看别人做得非常顺利的工作，自己动起手来不一定有感觉，特别是一些研发、技术、销售类，对楼主来讲，难度不小，难道要从CAD、机械制图、编程学起吗？显然不可能。

 

    不管任何部门或业务，楼主都没必要从零学习去掌握它们独有的基础知识、技能、技术、操作等（除非原本就会），真正需要掌握的就是这些技术、技能、操作应当运用到哪些地方、如何运用、花多长时间和成本等，外界还有哪些更好的技能技术，这些业务的流程和详细规定是怎样的，如何识别一切伪技术、伪技能、假操作、假本事。如果时间、条件、场地允许，能够亲自动手试验某项业务或流程，那将获得最直观的感受，若能偶尔为之，也将为自己提出新鲜的创意打下较好的底子。

 

    方法——真不少

 

    较好掌握各业务部门的业务精髓及技术等，有一个人我们都可以学习，那就是“总经理”，在谈到任何部门工作、制度、流程、技术甚至重要人员时，都能显示其专业、权威的一面，除去其本身某专业出生外，最重要的一点就是比别人学习更快、更刻苦、更用心、花的时间更多，经过梳理，以下是他们常用的方法：

 

    沟通交流（面试、展览、行业峰会、会议等）、动手机会（观摩、深入基层、勇于实践等）、危机压力（任何部门工作都必须熟悉而且能够随时指导、所以任何人都可能成为老师）、意志力（坚持下去、攻坚克难、超过他人、绝不退缩）、深入学习（学钻精本行，内外学习、自主学习，而且不轻易转行）。

 

    不少的总经理都是从精于某一业务而走上管理岗位的，然后在工作中锻炼学习，在学习中不断强壮和丰富自己，由于在主要业务方面的工作业绩不错，一直受到各部门和多数员工的拥护，逐渐地，对其他业务和流程相继更熟悉更有发言权，于是，便自然全盘掌握了公司的经营管理，而且具体相当的权威性。这一成长过程，正是楼主需要学习的。

 

 

    有了以上丰满的羽翼，加上具备的人资管理能力，楼主就是公司难得的全才，发表的看法也能说到点子上，更能让领导和其他员工心服口服，显示出自己难得的专业性和创新思维，看问题的高度和角度始终更能体现公司中长期要求，也就是说话、做事、想问题都十分专业，而且不是仅仅只站在局部或某个部门考虑，更多的时候是全盘性的在为公司中长远生存发展在思考，而且经过验证确实是符合企业实际而且能够给工作和效益带来积极作用，这样的伙伴难道不是老板或各部门都喜欢的吗？