分公司不执行人力资源总部的方案，怎么办？
主题描述
我在一家集团公司的总部做人力源经理，总部下面有几个分公司，每个分公司都有相应的HR。现在存在的问题是我们制定的方案，在分公司根本没办法推动落地。而且很多分公司经常自己直接制订方案、推动执行，完全不经过总部。有时他们也会把方案报到总部，但当我们发现问题，提出沟通建议后，他们依然按原方案执行，完全不听从总部的管理意见。
不知道大家有没有遇到这种情况？集团总部怎样才能更好的统筹管理分公司的人力资源工作？分公司是总公司下属的直接从事业务经营活动的分支机构或附属机构。分公司不具有企业法人资格，不具有独立的法律地位，不独立承担民事责任。分公司的特征具体表现为：
1、分公司没有自己的独立财产，其实际占有、使用的财产是总公司财产的一部分，列入总公司的资产负债表中；
2、分公司不独立承担民事责任；
3、分公司不是公司，它的设立不须依照公司设立程序，只要在履行简单地登记和营业手续后即可成立。；
4、分公司没有自己的章程，没有董事会等形式的公司经营决策和业务执行机关；
一句话来讲，总公司定总则，分公司定细则是其管理的基本核心。分公司管理模式比较常见的有两种：承包制和负责制；负责制又可以分为：集中负责制和分立负责制。从案例描述来看，属于分立负责制。集团实施分立负责制，要注意哪些方面才能避免脱节呢？
一、分公司的管理权限如何设置
大企业给予分公司经理的权限相对较小， 最小的权限就是完全的总部直接管理，分公司经理只有对分公司部分成员（主要是业务员）必要的管理权，包括工作分配和安排，工作考核，解聘 建议等。
从目前出现的状况来看，分公司的权限过于大了。建议对分公司非业务成员进行统一的招聘、培训和分配，从企业文化和战略上将其变成总公司的人，从而消弱分公司经理的管理权限。当然，具体的管理权限设置与企业采用那种分公司管理模式有关，与企业的规模有关，不能一概而论。
二、分公司的后勤人员如何用
从集团来看，因为没有严谨的组织结构和明确的职能划分，没有实行系统化管理，造成总部对分公司的直接管理完全是一种消极的参与和监控，不但没有承担起总部管理应有的责任，反而破坏了分公司正常的组织结构和职能划分，给分公司正常运营增加很多不必要的阻力和消耗，使分公司无法集中力量开展业务工作。
对分公司来讲，集团必须重新梳理集团和分公司之间的组织架构。如将分公司分为业务部和后勤部，而后勤部，如财务、人资、行政等，有必要将招聘和管理的权限收到集团，进行垂直管理，并对其岗位职能重新定义，如行政，让其不仅负责后勤工作， 还要监督分公司各项管理工作；如人资，你的主要岗位职责不仅是招聘等工作，还要负责各项制度的落实，通过报表等方式向集团人资和分公司经理汇报情况。
进行垂直管理后，工资怎么发，由谁发？绩效怎么考核，各自权重多少？都关系到这些后勤员工的心会偏向谁，从而决定了集团的制度落地的可能性有多大。
三、重新审视制度的合理性
为什么会频频出现分公司不执行集团的制度，或者定制度不汇报？除了组织架构、人员分工的问题，是否也与制度的合理性有关？
如我们集团当时有这样一条规定：车辆必须由专职司机驾驶。这样的出发点是为了减少安全事故的发生，但是司机的工资是完全由分公司承担的。如果分公司没有能力给予具有吸引力的薪金待遇，对司机的管理就会很被动，最终很难执行这个规定。
从这方面来看，一个不合理的制度，无论你的架构多么合理，也会难以推行，甚至被集体抗拒。
四、如何进行利益分配
分公司不是真正的承包制， 分公司经理不是真正的承包人，他只是通过一份工作获得一份薪水而已，他关注的是总部领导对他是否认可 分公司成员对他是否支持， 他还要面对现 实考虑他的付出和回报问题。
那么，如何分配利润，就是集团必须解决的问题了，不解决根本的利益问题，以上三点完全归零。
一般集团对分公司管理缺失一种成本控制概念，只关注其销售业绩。分公司盈利了，与分公司经理有多大关系？分公司亏损了，又对分公司经理有多少影响？多少集团因为分公司经理的利益分配不合理而产生各种腐败，最终导致分公司经营不善惨淡收场。因此，利益分配必须作为重点，给予解决。
一、问题
1、集团公司总部人力资源经理，下面有几个分公司，均有对应的HR；
2、总部的方案分公司没法推动落地，分公司经常自己制定方案执行，并且无视总部的沟通建议。
二、分析&建议
1、了解方案无法落地的原因
对于方案分公司无法推动落地，可能是分公司并没有把总部当回事，但也有可能是总部的方案存在一些问题，但碍于总部的面子，或者因对总部的不信任，不会主动沟通。
（1）地域差异等阻力
因为政策的矛盾是很多集团公司容易存在的，特别是一些散落在各地的分公司。有时候总部制定的政策容易一厢情愿，不一定考虑到各地差异，这种时候，当分公司无法顺利执行的时候，只能不遵照执行。
（2）立场或利益问题
如果情况更差，分公司对总部因立场或利益问题刻意反其道而行，那么更需要去沟通，了解问题产生的原因。了解的方法有很多种，如果有把握的，可以直接找分公司HR沟通；如果因为一些历史遗留问题或者一些拿不上台面的利益问题，那么可能直接沟通的效果就不是很好，而需要从其他的切入口，甚至通过一些小道消息去侧面了解症结所在。
2、了解原因后，谨慎行动，先礼后兵，张弛有道
如果沟通能够得到较为理想的效果，那么应该可以得到问题处在哪里。
（1）如果是政策的地域或者执行上的问题，那么应当通过召开专题会议、HR或者高层沟通等方法，探讨更为可行的执行方案。只有双方都认可且可执行的方案，才能得到顺利的推行。但，一般来说，问题往往不是那么简单。
（2）如果是因为一些以前的历史遗留问题或者利益冲突，那么就未必是HR单个部门就能解决的，必要时需要寻找其他部门协同解决，甚至需要将问题请示高层。但是，这种问题因为涉及利益集体，或许背后会牵扯到千丝万缕的关系。当问题由潜伏变得明目张胆的时候，往往容易牵扯到连总部都要投鼠忌器的势力。如果作为HR贸贸然地去下手，很有可能连自己都保不住。
（3）谨慎思考，保命为先，润物细无声。如果碰到很棘手的问题，那么作为HR来说，只能先以保命为主。在权利和利益的洪流中，HR必须自保，才能把工作落地。在政策上，可以先了解分公司自己执行的政策的特点，将自己需要推行的政策，与之结合，剔除两厢矛盾的地方，在可能的情况下，寻找能够得到共同利益的切入点。通过这种润物细无声的方式，逐渐将自己的管理思路慢慢地融入。
（4）逐渐建立信任关系，积小步寻求共赢。无论如何，自己在政策推行上的疑问、政策推行的思路，都要与上司沟通，取得上司的信任。并且，在不断的沟通、协调和政策推行的基础上，也可以与一些部门形成同盟，如果各方面工作到位，甚至达到一定程度的互相信任也不是不可能。相信这是一个艰难的持久战。
（5）在这个过程中，作为人力资源经理，总体还是要以推进公司整体发展为己任的。只有抱着这种心态，或者坚持这种职业人的精神，相信经过长期的努力，终究可以从公司整体发展带动到各体的获益。当然，这个是一个理想目标，我们要有愿景，但还是不要太放在心上，把心态放平整。
（6）强制手段不能说完全没有，但需要谨慎实用。在可以掌控的范围内，可以通过对分公司HR的绩效考核来限制。譬如，对于上级指令，考核其执行力度，作为对分公司HR绩效的考核指标之一。
（7）抓住核心问题，适当放权。分公司于总部来说，是总部业务扩张的支持。只要不违背法律法规，不影响到总部政策和整体和谐的情况下，只要分公司能够为总部产生效益，那么在一些政策细节上，需要适当松手，特别是在一些会束缚到分公司效益的政策上，也可以作适当的让步。
三、总结
1、政策的执行，有时候需要进行多方衡量，遇到一些执行不顺的地方，还是需要多方沟通与协调。
2、在解决问题时，还是要权衡好利弊关系，避免惹火烧身。必要时，退而求其次，也是不得已而为之。
3、若要工作顺利，还是要争取多方信任和支持。首先，上司既然委以重任，应当是首要考虑的，同时，在其他政策执行过程中，应当尽可能争取更多的盟友。
4、远期的目标和视野的高度不能缺失，否则就容易迷失在各方关系的潮涌之中。目标是自己工作的方向，而高度则是在决策时的重要帮助。
5、不要想着一下子解决问题，调整好心态很重要。从楼主提供的信息来看，存在分公司不执行人力资源总部方案一事，可能存在以下几个方面的问题，可以分别针对性的处理：
职责分工未明确
总部与分公司HR部门的职责、分工、隶属、工作请示汇报关系等未明确。比如：分公司HR部门是将分公司人资管理的方案报分公司领导批准就可执行，是否需要报总部HR部门批准还是备案，有的事项是否还需要报总部主管领导批准等，如果对这些内容进行了明确甚至有清晰的流程，对违反的有关行为制订了相应的处理办法，那么，对案例中的行为就有规矩可依。
具体如何分工，需要根据集团的实际情况来定，即使初期分工不太完美，也可以在后来的运行中逐步完善，以适合集团与分公司的工作要求。
执行力存在问题
一般来讲，总部与分公司各职能部门的分工与职责是有文件规定的，那么，出现案中的问题，多半是执行力存在问题：也就是分公司的HR和领导，自认为自己对分公司各方面情况最了解，制订的各种方案是切合分公司实际，理当照此执行，甚至方案没有制订或者虽然制订但未获得总部同意时就先予执行，也就是通常说的“先斩后奏”，就出现“即使总部有意见也难以再执行，因为已经先按分公司方案实施了”。
对于这样的情况，总部领导理当责成集团相当部门彻查此事，对不按流程办事的领导和责任人进行严肃处理，以防止执行力不强现象蔓延。
总部HR影响力问题
从总分部来看，总部HR部门理当比分公司更具体权力，但在实际工作中，分公司的领导特别是第一把手，一般不会把总部各职能部门放在眼里，当然也包括总部HR部门在内。这些分公司领导，他们多半想着自己的顶头上司，比如：总部副总裁、总裁、总经理、董事长等，而对总部职能部门的各经理不大理会。
当然，从另一个角度来讲，总部HR部门也应当主动走出去，加强与各分公司领导和分公司HR沟通交流，主动为各公司排扰解难，成为各公司的合作伙伴，提升在各公司的影响力。这样，总部HR部门既可以较快捷的了解各分公司的重要事件，以及应当需要什么方案来解决哪些问题，若能提前介入，施加一定的影响，再辅之总部的一些管理制度，对分公司进行恰当的约束是容易做到的，而且这样的约束也不会让分公司感到不愉快。
领导之间常来往
许多问题原本都是有明确的制度和流程，特别是集团公司，至少基本的制度是较完善的，为什么还存在这样那样的问题呢，包括本案中分公司不执行总部意见，其实很简单：主要还是总部领导、总部HR负责人与分公司领导、分公司HR沟通交流不到位所至。
试想，如果他们之间的交流畅而且愉快，分公司领导包括HR不会将自己想实施的方案提前口头或非正式的向总部领导或职责部门打一个招呼？除非沟通真出了问题。所以，总分部之间、部门之间的问题，简单来讲就是领导之间的问题。本案说的是总部HR与分公司领导、分公司HR之间的问题，通常来讲，总部的财务部、董事办、销售中心、研发中心等会与分公司领导或分公司HR存在问题吗？
看似复杂的问题，其实往往可以归结为“沟通交流问题”，不妨可多举几个身边的实例再印证。