如何做好新员工试用期跟进？
主题描述
我在一家200人左右的公司担任招聘专员一职，主要负责招聘和新员工试用期跟进。现在，各部门普遍反映新员工很难融入团队。除了入职培训，希望HR多想想其它办法，帮助新员工快速融入团队、更好的过渡试用期。
我的上级也找我谈话，希望我把这块工作规范起来。我也很想把这块工作做好，可目前情况是，当新员工报到时给他们一份入职指引，然后介绍一下公司大概环境，再把人带到部用人部门报道。然后私下也会通过非正式沟通向用人部门、新员工简单的了解下情况。
我不知道还要做些什么？怎样才能做好新员工试用跟进？对于已经上班的我们来说，都曾经是新员工，对试用期有切身体会，不同公司对员工试用期有不同的管理，有的偏重业绩，有的偏重关怀，有的二者兼之，具体要怎样管理才更有效，有如下体会：
试用计划最关键
对于具体个体的新员工来讲，由于岗位、部门、内容、地点、环境等已然固定，而且不同新员工均不同，试用期有长有短，所以，就应当存在这些既相同又有不同之处的差别，从而制订适合具体个人的新员工试用工作计划。
这个计划应当由该新员工的直接上级为主导，部门负责人、HR部门审核，新员人签字确认，当然，这个计划需与公司人才培养和部门整体工作计划相协调。内容可以包括：入职培训、岗前培训、环境熟悉、工具领用、指派导师、工作指导、生活关怀、心理疏导、技能提升、每周总结、员工意见等。这些内容都必须从5W2H角度给予规范，也就是落实具体的内容、措施、员工、时限、跟踪人、目标、费用等。
没有这样的计划，靠新员工自己摸索或上级想到啥就干啥，是难以让新员工感觉到集体的温暖，更难促使其较快熟悉工作并取得业绩的，并难以融入团队，进而让新员工倒在试用期内而选择离开。
这样，可以帮助企业考核、监督、检查新员工是否符合录用条件或胜任工作岗位，而且有详实的事实和依据，少去了仲裁或诉讼的风险。
直接上级很重要
员工入职便进入试用期，很快就会通过公司级的入职培训来到具体的用人部门和工作岗位，通常来讲，这就是新员工将长期战斗和工作的地方，至少试用期的多数时间必须是这样的。
即使制订了试用计划，还得依靠新员工的直接上级或师傅们来具体实施和全面监督检查与落实，而其他人员或部门是不太可能每天24小时来关注具体某位新员工的，所以，该新员工试用期的生活、工作、态度、友情、变化等，其直接上级或周边同事、师傅们是最清楚的，其中，能够施加最大影响的就是其直接上级，他可以号召身边的同事、下属帮助支持新员工，从而营造非常融洽的气氛和温暖的“家庭”，让新员工感受到大家的温情，让大家感觉到新员工的热情，当然，直接上级也可以相反“操作”，从而让新员工感受到威胁与无赖，很难渡过试用期，或者让新员工发挥自己的聪明才智去摸索渡过试用期。
人资部门要跟进
新员工到工作岗位后，人资部门不能不闻不问，对二三级入职培训、新员工工作状态、上级的反映、同事的看法、新员工想法等进行定期的跟进，方式可以是电话、现场或问询等，频次可以是每周、半月，每天跟进到每位新员工也不太可能，如果一个月或更长时间才给予跟进又太长。
这样的跟进，方便及时了解到新员工各方面情况，减少用人部门领导一面之辞的可能，更客观掌握新员工试用情况，对不合格新员工及时处理，对表现优异的提前转正。这样的跟进，让新员工更有底气，感受有娘家支持，可以说真话，有利于公司正气在各部门弘扬。
善待新员工是职责
员工离职入职是必然，新鲜血液的注入意味着公司在管理、技术、人才、利润等方面有一定成长的可能，是公司生存发展的手段之一，如果公司不能善待新员工，新员工就难以顺利渡过试用期，沉淀下来的老员工就较少，公司的管理、技术等经验就难以人传人有所延续，无形中延缓了公司更快发展的步伐，赶不上同行的发展速度就要落后，落实就会被淘汰。
所以，善待、帮助、培养新员工，应当写入每位管理人员的职责中，完成不好的应当按照相关规定进行处理，只有这样，才能在公司内部形成人人传、代代帮的良好氛围，新员工的“成活率”才会高。
鼓励新员工要主动
一条普通鱼放进池里不会有旁鱼关注，如果是一条多数人都喜欢的鱼就会“鱼友成群”，对于那些胆小畏缩、办事要人赔、性格偏内向的新员工，人资部门和用人部门一定要多加引导，帮助营造轻松愉快的工作气氛，从一件件小事做起，帮助他们逐渐走向开朗、快乐，学会独自走出门、快乐接纳人，也就是要主动向老员工请教学习、学会恰当的赞扬老员工，与老员工打交道时，要主动热情、大方得体、乐于付出与帮助。
在我们身边，一些新员工很会这个经理那个师傅叫得很亲热，还会及时递上香烟、送张椅子之类的，也会适当的开开小玩笑，更会真诚的表达感谢之意、赞扬之情，这样的新员工，上级、师傅、同事哪个都喜欢，如果遇到困难或问题，也容易伸出帮助之手，融入团队和个人成长就很快。
成熟的企业也许有完善的新员工入职体系，可以帮助各类型新员工尽快融入团队，但不少单位制度流程都不完善，许多事情不是法治靠人治，这是现实更是他们的习惯，要改变他们，谈何容易，所以，新员工自己更加主动走向老员工，从感情、习惯等方面尽快成为他们中的一员，对顺利渡过试用期和个人成长成熟都十分重要。一、问题
1、各部门普遍反映新员工很难融入团队。
2、除了入职培训，希望HR多想想其他办法。
3、初步考虑制定入职指引，加上非正式沟通。
二、分析&建议
案例中的问题，其实重点应当考察的是新员工很难融入团队背后的真正原因，并且针对这个原因去解决才能对症下药。我相信，其中应当有许多原因并非是HR单方面的问题。
1、分析新员工难以融入团队的原因
（1）“人岗匹配”没到位——HR主责
不合适的人安排到不合适的岗位，那么自然难以胜任。工作不能胜任，矛盾自然就容易凸显。
我这里的“人岗匹配”不仅是指工作要求的满足程度，还应包括企业文化和价值观的认同与否、求职动机、学习能力和职场适应能力等等。
如果是这个原因导致新人难融入，那么负责招聘的HR有着不可推卸的责任，当然用人部门用人需求不明确也有可能，但这也是HR工作不到位，主责是脱不了的。
（2）HR与用人部门不配合，单脚走路——用人部门主责
HR的工作一直以来都是要与用人部门互相配合的，很多管理成熟的公司都开始铺开HRBP的管理模式，不是没有道理的。
HR的工作做得再到位，如果用人部门不配合，甚至对新员工有所排斥，致使新人难以有立足之地，怪谁？
（3）HR新入职培训与引导不到位——HR责任
这个问题相信遇到的很少，因为大部分公司，都会有不同形式或多或少的新入职培训和引导。
2、多重措施确保新员工融入公司
很多公司管理思路让人捉急，遇到矛盾都是HR的问题，可谓杯具，但亦可谓机遇。有些工作做好了，可以更好地体现HR的价值。
（1）制定制度，明确分工
新员工的入职培训，表面上看是HR来组织一场新员工入职培训课那么简单，但实际上来说，新员工的入职培训应当包含两个层面：一是HR负责组织的公司整体层面的扫盲教育（我们通常所说的新员工入职培训）；二是部门内的员工岗位培训（我们通常称之为上岗培训/岗前培训，师傅带徒弟就是其中最典型的一种）。
同时，有些分析方法，可以有助于我们理解，并且明确对应责任。譬如，根据历年数据进行分析。具体如下：
A. HR历年在新员工培训和入职指引方面开展的工作。
B. 新员工离职情况分析，通过离职面谈挖掘离职原因。一般而言，员工入职1个月内离职，责任在HR，员工3个月离职，责任在上级领导（具体可百度“员工离职的一三六定律”）。
C. 历年新员工的岗位培训情况、带徒弟的师傅的情况等。
（2）保障和激励措施——绩效、培训等手段
很多师傅不愿意带徒弟，一方面是怕带会徒弟饿死师傅，另一方面带徒弟往往是一份额外工作，吃力不讨好。“因为带徒弟而耽误了自己的工作”，相信没有哪个领导能接受这种理由吧？
所以，我们应当理解这种情况，并且通过一定的方法保障和激励上岗培训的顺利实施。譬如，对优秀师傅的认可与嘉奖，某些岗位明确培养继任的责任并配套对应的绩效管理，师傅与徒弟绩效的关联考核……
同时，在带徒弟（给他人培训）的过程中，也会发现不同的短板和问题，那么，公司可以据此为员工定制合理的培训需求，通过培训实施提高师傅带教能力，以更好地带徒弟。
而对于一些过度排外的团队，则需要采取一定的措施进行瓦解。
（3）将跟进实质化
“私下也会通过非正式沟通向用人部门、新员工简单的了解下情况。”——其实，这个沟通了解的过程，应当正式与非正式同时进行。
正式沟通往往给人一种重视的感觉，对当事人形成一种压迫感，并且能够更好地形成正式结果，以便追责和改进。
非正式沟通可以加强沟通频率，降低沟通成本，便于了解动态信息并提前准备，但较难用于正式汇报（名不正言不顺）。
沟通的周期，可以把握住几个关键节点，如一周、一月、试用期结束前。
沟通的对象不仅包括新员工本人，也要包括部门领导及同事。
（4）注重团队亚文化
企业文化大家都了解，而且相信很多加入公司的雇员对企业文化和价值观都有不同程度的认可，然而，团队亚文化却是很多管理者容易忽视的。很多新员工无法融入以致最终离开，就是在这个环节上出的问题。
团队亚文化依托于企业文化，但也会有很多与企业文化不同的地方。作为一名优秀的HR，不仅要对公司的企业文化了然于胸，更要熟悉各个部门团队的亚文化。一方面，在新人入职的时候提前提醒所在团队的亚文化，以便更好地适应和融入，另一方面也要在团队亚文化的建设、改进和发扬上，做一些该做的工作。
譬如，一些好的团队活动，可以宣传并铺开推广；必要时支持到一些团队的建设活动；组织一些团队互动等等……
三、总结
1、很多问题的产生都是有其症结，头痛医头的做法不是长久之计。了解问题所在，才能更好地解决问题。带动用人部门统一阵线是必不可少的，大家做总强过一个人做，更何况有些工作HR替代不了。
2、HR方面，在新员工入职工作中，可以追求精益求精，但那是锦上添花，不是雪中送炭。（必要的头痛医头也是需要的，表示我们在工作。习大大说得好，治标为治本争取时间）。
3、必要的保障和激励措施，将一些工作落到实处。
4、认清团队亚文化的存在，合理地对待。
四、延伸阅读
1、员工离职的一三六定律
入职1个月：离职与HR关系较大
新人刚到一家公司或组织的时候，他感觉一切都是新的，他很想尽快一展身手，似乎要告诉选拔者，选择我是对的，我绝对是人有所值;但同时他们又是是谨小慎微的，把自己包装的比较严密，这时的他们就像容易受惊的小兔子一样。他通过自己的眼睛不断地打探他的周围世界，组织中稍有风吹草动，他就会很警觉地联想到自己的处境，他在感触组织的氛围与组织对他的接纳度，他在判断这是不是他想要的工作和人际氛围。如果判断不是，他很可能会在这一时间段内提出离职要求。这一时段他们离职的原因大多是面试人员没有将组织的真实发展状况和他即将面临的工作任务、环境告诉他，换句话说，这一时段离职与HR关系很大。
入职3个月：离职原因与直接上级关系较大
在这一时间段，员工对组织已经有了进一步的了解，对自己的工作已经逐渐上手，他开始注意自己的周围环境，希望组织能接纳他，能分享组织中的秘密。而组织基本上对新员工的考察也暂告一段落，逐渐认可员工。新员工满怀激情的工作着，希望将自己的能力尽快展现到众人的面前。如果员工在这期间认为这份工作不适合他，也会提出离职。这一时段离职最主要的原因在于他的直接主管上级，没有很好地关注他。
入职6个月：离职原因与企业文化关系较大
员工在进入组织将近6个月时，起初的激情会变得越来越淡，他会不自觉的想起上一家单位的好处，虽然他离职时将他的东家骂的什么都不是。在这一时段，他会渐渐发现新进入这家组织的弊端和自己不能容忍的地方，当他在心理上不能很好的调整和适应时，也会提出离职的要求。这一阶段离职的主要原因在于企业文化与价值观与员工个人价值观的冲突。
入职1年：离职原因与职业晋升关系较大
员工与组织之间已经变得互相十分了解，员工再也不会藏着掖着，它本身的工作态度和工作习惯也暴露无遗，组织也开始迁就员工行为的与企业文化不适应的地方。当员工认为企业没有他期望的发展前景或没有达到他满意的晋升或晋级时，也会提出离职。换就话说就是企业提供的职业晋升通路与员工的要求产生了冲突。
入职3年：离职原因与发展平台关系较大
在一家企业做到3年可以说是老员工了，企业的发展与员工的发展已经变得相得益彰，员工在企业中得到了晋升或晋级。员工在这时提出离职的原因大多是因为企业提供的平台和环境已经满足不了他的要求。
入职6年：员工离职的可能性很小
这时的员工已经和组织变成一家人了，如果有外人说企业的坏话，他会第一个站出来反对，但是他却自己可以说出企业存在的弊病一大堆，可以用“爱之深，恨之切”来形容此时的心态，超过这一时段的员工大多不会离职，虽然外面的诱惑很多、很大。
了解员工离职的1、3、6现象可以从某个侧面了解员工的心态，从一定的程度了解员工的离职原因，提醒员工的直接上级和HR从业者日常关心员工，既可以避免员工突然离职造成的被动应付，又有助于企业人才梯队的培养和建立。试用期的跟进工作还有很多，但不是光跟进就可以稳定员工队伍。
一、源头控制。
首先要从源头控制，把好招聘关。我们现在各个公司都有用人荒，招个人很难，所以很多公司都是差不多能将就的都将就着用了，但实际上，这些将就着用的人，要么在公司呆不长，要么在公司里发挥不了应有的作用。所以还是那句话，宁缺勿烂！该有的标准不能降低，用人的原则不能变，企业是一个集体，附合企业要求的人才能进来，进来后才能快速融入团队。
二、看不如说，说不如做
给他们一份入职指引，不如给他们讲一遍，讲一遍不如做给他们看，做给他们看不如让他们自己做。大部分公司的入职培训都停留在一份入职指引，口头介绍的阶段，缺少互动，考核，测评。正确的入职培训培训应该以企业文化为主，附以公司的各项规章制度。企业文化如果没有成形的文字资料，可以讲一些能够代表公司管理理念、公司做事准则的、实际发生在公司的小故事，这样可以给新员工灌输一些思维意识，当出现规章制度上没有的事情，新员工会有一个简单的是非判断，知道哪些该做，哪些不能做。还有规章制度切忌让新员工自己看，自己看几乎不会留下什么印象。一定要互动，讲案例，讲最容易犯的错误，应该怎样避免，在实际工作大家都是怎么做的。培训后要考核，测试，这样参加培训的人才会重视。培训后要进行反馈，了解员工对制度的掌握情况以及对制度有何建议、意见。
三、师带徒
新入职员工如果较多，单靠HR来撑控试用期员工，很难照顾全面，可以指定专人负责其试用期期间的管理，就是师傅带徒弟，这样做的好处就是能让新员工快速融入团队，与新员工有关的事情，都有专人负责，新员工不会有陌生感。师带徒的方法要设立奖惩机制，新员工能不能适应公司的需求，是否附合公司的发展需要，都由指定的师傅向人事部定期进行汇报，新员工顺利转正，给师傅一定的奖励，未通过转正要接受处罚。奖励可以是现金，也可以是荣誉，也可以晋升、培训的机会，处罚可以是现金，但最好用其它形式。比如“上黑榜”，做苦役等等。人事需要做的就是定期和师傅们进行沟通，了解新员工的情况，不定时的找新员工了解情况，进行转正相关考核。
四、用心沟通
沟通的重要性，我已强调过很多次了，工作中的每个环节都与沟通有关，与新员工的沟通也是如此。要想了解新员工为什么很难融入团队，就得知道他们的想法，他们心中的团队应该是什么样的，与公司的差距在哪。而他们心中的想法，一定要用心去沟通，你才能得到他们真实的想法。要站在他们的角度和他们聊天，和他们保持同一个频道，这样才能聊起来。要用心去听，听的时候不要预设答案，不要用我们的经验去判断，不要打断员工的想法。这样我们才能听到最全、最真实的信息。才知道如何去选择、判断，才能知道如何去跟进。