1.生产一线员工福利的设计问题；

2.其他岗位的福利设计问题；

3.其他问题延伸；

  有那么一个人叫托马斯·彼德斯，他说过一句话：好的经理人员应当不仅让员工挣到钱，而且应该让他们感到工作的意义和乐趣。

    OK，从句话出发，如果我们单纯考虑这次的福利解决措施问题，那么相比不要大家来讨论，只要你提出若干个建议，然后交由上级领导选择，最后细微修正就Ok了。好，既然需要大家来讨论，那么就需呀我们重新梳理一下思路：

  首先，我们做HR的，要明确一点，就是薪资福利的目的是什么：

 从书本上，我们可以到这一句话： 工资福利最终的目的是为了开发企业的人力资源，提升企业的经营效益，好，那么这句话，跟我们目前的问题，有关联吗？很明显，是没有关联的，如果非要扯上关系，那么只能说，这个叫“格局”

   其次，我们怎么去做这一项工作：

     案例其实问题不是福利的发放与扣除问题，而是什么呢？而是我们的工作方向、内容、方法要与业务重点和经营战略相结合，作为HR部门来说，在案例中，我想给他一句话，就是：你想太多了，为什么有这句话，因为，很明显，这个工作，并不是你HR来主导实施的，而是总经办，所以作为HR来说，做的是什么呢？执行层面，所以，另外一个方面来说，HR在公司地位并不是我们猜想的那个角色：人力资源业务伙伴的角色，所以，在实际的工作中，我们操作或者执行的第一步：先定位，搞清楚，作为HR的你，在公司承担的角色的什么？接下来才考虑实际的操作的问题，或者是格局的问题；。

   定位好了以后，我们猜想也好，苦思也罢，不管怎样的情况作为执行部门来说，都是要执行的，那么考虑的风险的问题有用吗？实际操作中，我想说，没用，因为定位的角色的问题，所以只能变着法子来迂回：改变这项福利的发放形式：解决数据的问题；

 

从上图的测试简表，能看出什么来？ 

     假设员工3K的薪资，我们按照100%、80%、50%、10%的比例进行补贴，前四个月，公司将需要花费7200元的成本，员工立马在第5个月薪资下降过多而产生离职的行为；

    而第二种循循渐进的方式呢，成本下来了，只需要6000元，员工干的更有劲，最起码；

所以，测试好方案来选择，比用一种强制性的手段，好很多；

      解决完数据的问题，接下来，我们需要解决的人心向背的问题（解决解释的问题），作为HR来说，特别是接触到一线生产的HR，都有一种苦恼，这个苦恼就是解释的问题，作为一线员工，他跟你谈的薪资，是什么：工序、单价，这一类的问题，所以，你的计算方式，怎么去解释，跟一线员工解释，成为了你招聘，或者说你们团队中招聘会到的挑战。所以解决如何与工人解释薪资计算的问题，成为了第三个你需要面临的问题；

      据我从业的经验来看，员工喜欢简单、方便的工作，而具体的情况，却不想去了解那么多，作为HR来说，提炼关键词，制作核算图，培训招聘人员，远比到一线招聘更重要，所以，这个时候作为HR来说，找到自己应该做的事情，开干。。。。。

 楼主所在公司的总经办自以为算计很精，细想起来，其实是在设计如何让员工来恨公司，想想就知道：前四个月补贴令员工开心，若未做满一年，要被郁闷的扣除这些补贴。而且这种扣除显然就是违法，即使员工签字同意，到时也可按协迫下签字而无效。真是没必要如此算计，别把员工当傻子就好。针对福利设计，可从以下几个方面来考虑：

    拿出去就别想收回来

    设计福利项目时，企业就应当想清楚什么是福利，如楼主公司那样变相收回来的做法不属于福利，属于捆绑式，带有强制性，是否会出现员工主动不享受补贴，公司就无法限制做满一年才允许离职，退一步讲，即使享受了这些补贴也签名同意了，即使未做满一年也提出离职，也不能强制限制，即使到了仲裁庭，公司也不能拿这个签名来主张，即使主张，也将败诉。

    想想生日蛋糕、红包、平时的技能培训、给员工加餐等形式的福利项目，总经办同志们又当以什么方式进行回收呢？

    发放福利，是企业为鼓励员工较好完成某些工作或者为表达企业对员工努力工作的回馈，如果将福利发放设置一些条件或门槛，福利就变了味儿，员工的嗅觉也是敏感的。只要员工心里不爽，即使有严格的制度约束，也一定能够找到办法对产品质量产量、设施设备、同事客户等表达自己的不满，最终受影响和损失的也少不了企业本身。比如：本不该有的“小石子儿”怎么钻进产品包装里了，让客户最终退货回来。

    一看二慢三通过

    企业福利其实与员工工资一样：上去了就难以降下来。所以，开始提供福利时，宁愿项目少而精、费用低一点，将企业的良苦用心用到有用的项目上，员工会认为“有总比没有好”。

    正如有名的需求理论一样，只要满足了较低层次的需求，人们就会追求更高的需求，而不会去考虑平级或更低的要求，所以，福利项目或者数额一旦提上去，要降下来就是难上难。比如：曾经有的全勤奖能否说取消就取消、已经每月发放的工龄工资能否取消或者降低标准、一直有的生日蛋糕能否取消、上下班接送员工的通勤车能否取消……

    但是，所有福利都得用钱，既是企业成本，也是利润减少的原因之一。个人认为，多站在员工角度想想，看看周边企业，根据单位不同发展阶段，采取比上不足比下有余的方法设置福利项目，太多项目会增加成本，太少会让员工感觉心里不爽。比如：中秋节时，别的企业员工下班人人都提一袋月饼，自己员工却两手空空。一次这样的情况还好，如果经常这样，换位到员工角度，会怎样想。

    留人可多措并举

    虽然员工确实比较看重薪资和福利待遇，但如果一味只用工资和福利去吸引员工，一是企业难以承担和满足，二是形式单一无法形成全方位不同角度满足不同员工的需求，稳定员工并不一定是最佳选择。

    什么方式是最好稳定员工的方法，没有固定不变的招式，总体规律是：基层用物质、中高层物质精神并举、技术人员多用精神。深入下去，物质、精神具体是什么形式的，需要集全体员工的智慧，同时进行总量控制。大家都熟悉的旅游、培训、参与管理、传统节日的礼物礼金、红包、领导定期谈心等方式都可以根据不同层级的员工进行组合，对稳定员工起到立体效果。前言：在昨天关于“福利优化”的话题里已经做了针对于“优化”的分享，今天的话题咱们抛开书本上福利设计的流程，来一起讨论福利设计应该注意哪些问题。

一、福利，根据行业及企业“量体裁衣”。

福利的种类非常多，在有的企业，为了让福利更加“刻员工的骨、铭员工的心”，HR更是“绞尽脑汁”，与自己的创造力作战斗。而福利的“存在感”，不同的人是有不同认识的。可能有人会问什么叫福利的“存在感”，这是文主自己的叫法，通常点说，也就是福利的价值实现—福利被认可的程度，“存在感”一词更多的是从员工的角度说明福利让人“能感觉得到”。

举个例子，就拿公积金来说，缴纳基数及比例越高，对员工的利益来说是越可观的，无非只是无法在短时间内及时变现。对于有购房需要、本身基本收入稳定的人来说，这是一项乐于接受的福利。（说明：虽然公积金在一定制度层面来说是属于法定的福利，但是现实中很多地方并未对企业做强行要求。）而对于现金要求较高、收入偏低且浮动较大的人来说，公司实施公积金福利政策，也许并不会得到他们的赞成与支持。

综合说来，进行福利设计的时候，关注行业、同行企业的福利设计尤为重要， “中规中矩”的同时，根据企业的人力成本及相关预算，再稳中求得突破，形成适合本企业的福利制度及项目。本话题中，产线工人的特点是，一般文化水平较低、年轻着居多，在福利设计上，除法定福利外，可侧重于节假日福利卡、用餐补贴、住宿补贴、生日福利、成长“基金”（工龄性一次性补贴）、儿童节福利（针对子女）、等，能让他们真正感觉到“福利是能带来现实性收获的”。

二、福利应该匹配薪酬，“锦上添花”而非“雪中送炭”。

在“福利优化”话题中已经明确说过，福利应该匹配薪酬。福利需要做的是“锦上添花”而非“雪中送炭”。没有企业可以在不合理的薪酬下却用合理的福利去做到良性的“留人”。本话题中靠一项补贴来控制“产线工人流动性”，这是不现实的。作为HR，遇到此情况，咱们在福利上找原因，不如先审视企业提供的薪酬水平，这里的薪酬水平，是指可变现的衡量，即员工实际每个月发工资的时候能拿到手的现金是多少？ 当然还得做相关结构、比例等的分析，评估薪酬的竞争性。

在基本薪酬水平合理的情况下，咱们进行福利制度的“量体裁衣”，不能寄希望于某一项福利措施就能达到预想的效果，因为我们真正要追求的不是用某项福利实现 “雪中送炭”。

三、福利？奖金？明确实施的目的，确保激励的有效性

明确我们需要什么，实现怎样的目的，我们才能分清楚该要采取的措施，从而保证激励的有效性。文中的措施从性质上是一种保护性措施，即对新员工的保护，想达到吸引其的目的，保留人员。但，想要用保护性的措施去达成激励的效果，这并不是恰当的。何况保护性政策通常用于薪资不稳定、浮动较大的岗位，比如：销售。这样的政策还有个矛盾点在于，当员工不再是所谓的“新人”时，那“旧人”怎么办，对“新人”的保护变为了对“旧人”的打击。因此，咱们换个思路，与其一开始给甜头的设计，不如设计得让他明白加强自己稳定性就（才）可以吃到越来越多的糖。我比较赞成为“旧人”设计更多的福利机会及奖金种类，当然，结合行业和职业，我们可以进行时间阶段上的把握，比如一般行业做满三年或者五年有奖励政策，那在流动性较大的行业，我们可以设置为3个月、6个月、1年、18个月以此类推。

[小贴士]

在福利设计上，有时候“给”不如“不给”，“给多”不如“给少”，“给得全面”不如“给得专一”，循序渐近，多多使用正向思维，才能发挥福利应有的“光芒”。