员工调岗过渡期，HR应该做些什么？
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我们是一家团队偏年轻化、刚成立不久的新公司，中层管理岗位都是刚从内部提拔起来的。很多中层同事都没转变角色意识，认为管理都是人力资源部的事情，而高层领导也经常直接安排基层员工工作，甚至直接管理基层员工。
针对这一现象，HR该怎样帮助大家尽快适应新岗位？公司处于创业阶段，偏年轻化，采取内部提拔的方式，无可厚非，但我们要知道，选拔，对于这样的企业，其实有利有弊。
走到内部提拔这一步，部门应该相对健全。从“很多中层同事都没转变角色意识”上推断，提拔是一个高概率事件，但也是一个很不完善的行为。做得好，能让员工实实在在的看到晋升空间，激发更大的潜能；否则，打击一大片人的积极性。
“很多中层同事都没转变角色意识，认为管理都是人力资源部的事情”，为什么会出现这样的状况？这要从内部提拔的目的谈起。提拔中层，就是想找一个纽带，一个桥梁，让其贯彻执行高层管理人员所制定的重大决策，监督和协调基层人员的实施进度。显然，公司的提拔是失败的，并没有起到这样一个作用，中层成了一个奢侈的摆设。
我们会发现，公司存在严重的错位现象，高层不像高层，不去制定组织的总目标、总战略，不去掌握组织的大政方针，也不去评价整个组织的绩效，而是干了中层甚至基层管理的活，直接跑去和基层员工亲密接触了。那么，中层在干什么？
HR的通病就是把自己化身为全能战神，在这个案例中又一次的展露无疑。高层中层基层的错位，不是一个HR能扭转的；高层管理水平的高低、中层能力的参差不起，HR能力的强弱，提拔的标准……都关系到新晋中层在新岗位上的表现。
如果把企业比作是运动场，那基层是运动员，中层是教练员，高层是裁判员，基层只做事不做人；中层既要做事情又要做人；高层不做事只做人！从这个思路，我们可以谈一下中层选拔的标准。
中层提拔的标准至少包括以下四个特征：1、承上启下；2、完成目标；3、理解上级；4、帮助下属。
选拔中我们会罗列一系列指标：教育水平、工作经验、工作技能、人际关系、沟通能力、管理能力等，简单说就是能力和品德。显性的指标容易获取，但隐性的指标就很难判断了。于是，我们常常看到，一个业务优秀的人晋升中层后，因管理能力的缺失，在新岗位上束手束脚，最终灰头土脸。
宣讲、培训，放在选拔前比选拔后要有效地多，宣讲、培训的范围可以覆盖高层到基层，只有把高层、中层、基层之间的关系理顺了，把各自的职责权限明确了，才能够正常运转，杜绝文中越级越权的现象。同时，为了更大限度地选取人才，对于大家参与的热情度也要适度的刺激下。
宣讲过后，就是选拔，按照前面提到的标准，如何在有限的显性指标下，去挖掘更多的隐性指标？承上启下看沟通，完成目标看业绩，理解上级看思路，帮助下级看胸怀，那么如何通过选拔去测试沟通、业绩、思路和胸怀？业绩用数据说话，沟通用演讲体现，思路看方案，胸怀看支持率。至于如何做到这几点，那完全可以不拘一格，效果好就行。
选拔人才的标准，也与企业的用人理念有关。有的要态度，有的重能力，有的看综合，到底是讲文凭还是水平，讲职称还是能力，讲资历还是奉献？对于创业期的公司来讲，后者显然是关键。
除了宣讲、培训，我们还能做什么？这要从用人的原则谈起。
其实优秀的都是简单的，但简单的并不代表都优秀。用人可以分成分三个层面，即：成长型、成熟型、成功型。对于目前的现状来看，显然处于成长型，那么对于成长型的中层，我们需要耐心的给予起成长空间和时间，多赏识，少谴责；用其长，容其短。因此，我们可以从高层出发，梳理各个部门的工作流程、部门间的协作流程，从无序到有序，从流程到传承。
前两个方法，一个是培训，一个是流程的梳理，这对于高层或者HR提出了很高的要求，如果能胜任，那我们只要谈落实就好了；如果不能胜任呢？那我们只有引进优秀的人才，通过鲶鱼效应，来规范公司的整体运作。
只要我们能认清选拔的目的、利弊；做好选拔的各个环节；通过宣导培训、做好流程、引进优秀等措施，真正做到“公平，公正，公开”，在中层管理重善于发现、细心呵护、用心包容、慷慨授权，一定能使中层的能力与岗位相符合，从而摆好高层、中层、基层的位置，各尽其责。刚成立不久的新公司，老员工中表现不错的得以提拔进入到中层管理岗位，现实中这样的情况不少，空降兵没准嘛！但是随之带来的就是提升管理岗位的中层干部难以胜任现有岗位的需要，究其原因，还是在培养方面出现了问题。
员工到中层管理岗位，首先遇到的就是角色转变问题，而角色转变来源于本身思想意识的转变。已经处于管理岗位，但是还是员工的思路来开展工作，必然会难以适应岗位工作的需要。第二，由于业务精通（如果是的话），但是缺乏对于管理素质的锻炼和提升，技师本人想去做好管理工作，但是苦于了解管理的途径不多或者不知从而会下手进行提高等，导致“欠资格上岗”。第三，一群不知管理层次以及管理要求的人员产生错位或者乱指挥，其实还是没有理清职责和流程制定有问题。该管的不会管、不敢管，不该管的越级乱管，导致很多人怨声载道或者“秀袖手旁观”。第四。。。。。。
不管是否如以上所述的原因，但是在上岗前进行必要的培训和学习，特别是角色认知的转变等要做在前面。解决办法可能很多，因为面对的实际情况可能有很大的差异，不过，通常的做法有事还是很奏效的。
1、新晋管理岗位的员工，要进行岗前的培训和学习，企业根据自身实际来制定学习培训的时间和期限，也算岗前突击吧。
2、新晋管理岗位的员工，也要给予1至三个月不等的考察期，在此期间，新晋人员的薪资待遇可以执行盖过我实际级别工资的一定比例（比如70-80%），等真正能够适应岗位需要或达到岗位职责要求的能力时，才享受转正的中层岗位的工作待遇。
3、不能靠自己学习，还要从组织的角度加以强化。特别是经过学习或培训后，交流心得体会以及公众的实际处理事物的具体事例进行案例剖析，会感觉管理不是虚无缥缈的，管理也是由手段和艺术要求的。
4、如果可能，外部学习和外部参观，可以扩大视野，吸收先进的管理理念和管理方式，丰富自身对于管理工作的认识。
当然，还有很多的办法或者措施，无论怎样，提升到管理岗位后，不再进行相关的培养，听之任之，最后吃亏的不仅仅是个人，还有企业，甚至还有下边的员工。一、问题
1、新公司，团队年轻，中层管理内部提拔而生。
2、新提拔的中层管理没有较色转变意识，认为管理是人力资源部的事情。
3、高层经常越级管理。
二、分析&建议
1、架构梳理，概念普及
既然提拔至中层干部，那么中层干部到底要做些什么？何以大家认为管理是人力资源部的事情？
由此可以见，自上而下，大家都对管理的概念十分模糊。
虽然管理并非都是人力资源部的事情，但是，组织架构的梳理和工作分析这两项重要工作却与人力资源部脱离不了关系。而且既然企业提拔了很多中层干部，那么就意味着随着公司业务的发展，公司所处的战略阶段逐渐开始发生变化，对应的组织架构调整是否跟得上企业当前的战略步伐，就值得HR去考虑了，包括但不限于以下几个问题：
（1）企业组织处于哪一发展阶段，对应的组织架构设计如何？
（2）架构中不同的职位角色，对应的权责分工如何？
（3）各级领导的管理幅度？集权与分权如何考虑？
……
其实，这个梳理的过程，也并非人力资源部一个部门闭门造车的事情，其中会牵涉到具体的诸如组织战略确认、工作分析、目标沟通等多项工作，在这些工作的开展过程中，无论高层、中层甚至基层，都会或多或少体会到自己在组织架构中的角色定位以及该做什么不该做什么。
当然，如果梳理结束后还有不明白的，那么这个梳理工作也不是白干的，必然有一个结果。通过这个结果的公布，可以最终明确各个角色的分工和权责。
2、宣贯与培训，推进新任干部的角色转变
既然组织架构已梳理，工作已分析，对应的权责也都明确了，那么对应该干什么、不该干什么，至少概念上大家都已经有所了解。至于在具体操作方面，那么可以通过一定的培训来帮助他们顺利完成角色转变。
至于具体培训措施，可以从以下几个方面着手：
（1）专项培训——来一场“洗脑”
如果公司资金不成问题（不差钱），可以委托一些专业的培训机构来操刀。各类新晋干部培训、管理技能培训（组合课程套装）以及领导力培训等等。现在企业内训行业已经发展较为成熟，无非就是找一家靠谱的且性价比不错的机构来帮助企业定制课程，顺便也可以通过长期合作让其梳理一下企业培训体系。
如果老板说没什么钱，那么只要苦命的HR自己上台。收集各类资料、技巧，做PPT，备课讲课。
当然，不得不承认的是，HR自己讲的效果不如委托专业机构：一方面专业讲师的存在毕竟不同于HR这种半瓶水，另一方面，公司肯不肯花钱，大气不大气，于员工而言，是公司对自身重视不重视，士气上也许会存在大不同的效果。
（2）制定《干部手册》之类的指导文件
毕竟培训是一阵风，而且提供的只是一些概念和方法，后期的具体工作中还是有许多操作性的问题，会因为不同人的理解而产生大相径庭的结果。所以，如果HR有充足的时间，也可以尝试整理《干部手册》之类的指导性文件，将一些管理工作格式化，不求能够将管理贯彻到多好，但求新上来的干部能以最快的速度按部就班。至于其后管理艺术的发挥，那看个人的悟性了。
（3）定期、不定期的管理小知识的推送
HR管理人员，在工作和学习过程中，也可以收集一些管理技巧的小品文章，通过小贴士等形式推送给各位中层管理干部，大家利用零星时间一起学习和提升。
其他类似的方法还有很多，关键还是看你是否有心。
3、管理要求中明确要求，绩效等方式跟进督促
组织架构梳理了，权责明确了，培训也普及了，各种能用的方式都用了，那么之后的工作，我们也应当对其进行必要的督促，这是一场持久战。
在一些管理工作的推进过程中，应当明确中层干部的管理职责，在操作过程中进行跟盯。
对于其促进和监督管控，可以通过一定的绩效手段实现，譬如：
在中层干部的考核内容中，增加管理工作评价指标，根据公司整体情况与老板重视程度，核定合理的权重。
针对管理能力较为优秀的，应当给予一定的嘉奖（包括但不限于：绩效加分对应的薪酬体现、单项/团队评定奖项、培训/晋升/加薪的机会等等），以示激励。
对于管理能力有所欠缺的，应当跟进对应的培训，如果培训后仍难以达到效果的，那么考虑人才继任计划，进行必要的岗位调整。
当然，初期大家很可能都是在摸索，出现错误也是正常的。因此，对于不是很大的原则性错误，企业应当更多地包容，在奖惩上应以鼓励和支持为主。
三、总结
1、很少有管理者是天生的，新提拔的中层干部，不是人人都会进行自我转变的，因此，各种人力资源管理手段的应用来促进其角色转变，就有其必要性。授人以鱼不如授人以渔。
2、培训虽然能短期内达到一定的效果，但是整体的改善是一个可持续的过程，需要注重细水长流。做得好不好，还是得看HR管理者的用心程度。
3、有要求就要有奖惩，激励和岗位调整等，是必要的手段。具体的方式，没有一定优秀的，只有最适合自己企业的，这一点，就要广大HR或各类管理者自己去摸索。