如何管理中层干部？
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有调查表明，企业能否保持良好的发展，最关键的因素并不在于高管，而在于是否拥有一支才能过硬的中层管理队伍。中层既是公司管理中的中坚力量，也是普通员工的直接管理者，既有决策者的职责，也负有执行层的任务，他们的思想状态、能力水平、职业道德、责任心等等因素，往往决定了一个部门或一家公司的好坏。
那么，我们该如何管理企业的中层管理者呢？如果说高层管理如同一个人的头面、中层管理就如同企业的腰、普通员工就如同四肢；光有聪明智慧的大脑、没有笔直的腰和灵活的四肢，企业也就算不上真正健康和完整。中层管理人员能力素质强悍是很多公司的梦想标配，甚至有种说法叫“赢在中层”，但从一个企业的整体来看，如果两头过弱、只有中间强，也不利于提高公司的整体管理工作水平。
高层弱、中层强的情况，以目标管理为主。很多公司会有这样一种现象，就是因为历史因素和说不清道不明的人际关系，高层的专业素质和管理能力偏弱，为了加强公司的发展，在招录中层管理人员和部门负责人时，偏向综合能力非常强的人。这类人员入职，只要公司肯方面给予一定的发展空间、工作信任度和管理权限，这样的中层管理人员基本上能撑起公司的一片天空。对这类中层管理人员在日程的任用上，要尽可能的避免不专业的高管人员过度的进行人为干预和插手具体业务和人员管理，以目标管理为主，分管高层做好相应的监管、协助、配合工作即可。对于能力超强的中层管理人员，在公司职务晋升渠道有限的情况下，做好薪资福利待遇方面的补充工作，稳定中层管理人员；
高层强、中层弱的态势，以培养团队管理能力为主，促进中层管理人员改进协调提升完善团队业绩，带动团队绩效的整体提高。高层给予中层相应的授权支持，树立中层管理人员的责任意识，公司优先为中层管理人员提供培训教育支持、做好绩效改进提升的建议工作、跟进团队管理工作项目后台支持工作。引进合理的竞争机制，外招和内部竞聘相结合，给予一定的压力和危机感。以培养中层管理人员的执行力和贯彻力为主，培养中层管理人员能带队、会带队能打战、打胜仗的能力；
从高从严要求，容许犯错、适当放权，错误和失败是培养中层管理人员最有效的途径。今天的中管就是明天的高管，企业在培养中层管理人员就不能仅仅局限在中层的责权范围，要从高、从严要求。中层管理人员在落实和贯彻公司高层指令的时侯，公司和高层方面可以相应留出一定的范围，给予中层管理人员自由发挥地余地，鼓励管理创新和能力创造力，锻炼中层管理人员的综合能力；
打好感情牌、用心用情，尊重和关怀相结合，稳定好优秀的中层管理人员。公司的内部管理工作，除了框框条条的制度、目标和计划外，也离不开人情关怀。给予中层管理人员工作专业上的尊重、合理的薪酬福利待遇、良好的晋升通道和发展平台、适时体贴的人情关怀和照顾，都不失为培养员工企业忠诚度的好方法。
（非常抱歉，因公司项目问题，最近经常出差，很久没有分享了。谢谢各位三茅好友的关心。QQ留言如不能及时回复，望见谅！)
有调查表明，企业能否保持良好的发展，最关键的因素并不在于高管，而在于是否拥有一支才能过硬的中层管理队伍。中层既是公司管理中的中坚力量，也是普通员工的直接管理者，既有决策者的职责，也负有执行层的任务，他们的思想状态、能力水平、职业道德、责任心等等因素，往往决定了一个部门或一家公司的好坏。 那么，我们该如何管理企业的中层管理者呢？
楼主的观点不敢苟同，个人认为公司的关键在中层的观点比较陈旧。常言道，上梁不正下梁歪，公司任何问题，最大的责任都应当出在高层，中层、基层甚至普通员工只是次要责任，这个道理与管理国家是一样的，此话不多说，不在今天讨论范围。
虽然观点不完全相同，但并不影响分享如何管理中层的心得，对企业中的中层管理，我有如下感想：
选对人
按照岗位用人标准、业绩要求以及高层的企业文化理念，对不符合高层味口、习惯的应聘者挡在入职关之外，包括性格、爱好、外貌、生辰八字、信仰等，不管是内部升职还是外部招聘，一是HR部门把关，二是高层人员更应严格控制。不得轻易同意中层人员入职，否则，请神容易、送神难啊。
自己企业到底需要具备什么样能力、素质的中层人才，高层领导自己要清楚，同时要多次清楚告知人资部门，共同来把好关。这是管理中层人员最最重要的一步。
试用好
再聪明的人也有看走眼的时候，一是每个人的需求、爱好、追求等会随着时间和自己已经获得的满足感而不断变化，这是马斯洛需求层次理论经过多次实践总结的真理；二是企业对每个职位的员工也将随着公司的发展而提出新的要求，这些要求能否让员工满意。
所以，对任何中层人员，一定要像其他员工一样，设置好试用期，最好达三个月以上，如果在试用期有不满足入职条件、不胜任、严重违纪等情况，完全可以解除劳动关系，一定要加强试用期内的检查和考核，千万不要等到试用期过了再来考查“试用合格与否”。
责权利
有人说，用人不疑、疑人不用，其实不少高层或老板不会这样操作，现实中也不太可能，所以，疑人只要有为我所用之处也要使用，同时，使用中不会想当然的全部门信任，而是以事实和证据为根据来进行判断；其实，反过来，中层干部们对公司、高层甚至老板的忠诚度也是一样，愚忠的很少甚至没有，还是要看上层对自己的关心、爱护以及自己的前途等，也是在“边工作边观察——骑驴找马”。
面对这样的现实情况和人心思量，HR部门或高层对中层人员的管理，就需要明确“责权利”：用岗位说明书、工作计划来界定职责；用人事、财务、建议等权利给予中层干部授权以激励他们工作激情；用绩效考核、公司管理制度来明确什么业绩可获得什么利益，奖罚分明、有升有降、有进有出、方显公平。
重培训
广义的中层人员范围比较宽，副总总监以下、班组上以上都是中层，而狭义的则主要指部门负责人。中层之所以是中层，综合能力、思想意识上应当比高层略差比基层要好，所以，就必须时刻提醒、培训他们要朝高层看齐。
首先是思想意识的提升，不能只站在本部门、本岗位思考问题，要多站在其他部门其他岗位甚至公司全局考虑，只有这样，解决问题的方法才会更客观更有效，如果出现意识或思想与高层、公司有偏差，就需要给他们多解释说明和引导，经常交流沟通，则会把他们逐渐打造成认同公司文化的中坚力量，如果顽固不化、屡犯错误，则应考虑劝退。
意识同向后，再考虑能力问题，不管是基础能力、专业技能，还是硬能力、软实力，这些都可以通过后天的培训、实操等逐渐提高，以至于逐渐向高层岗位输送合格后备人才。
中层不是公司的决定性力量，因为他们要受制于高层、服务于基层，更多的角色是上传下达，能够让信息不失真、执行落地就是本份，如果能够影响高层是最好的。中层管理者，是企业承上启下的重要工作岗位，既有决策者的职责，也有执行层的任务。
决策者要求做正确之事，关注将来和长期发展，把系统工作做好，梯子是否放对了墙。
执行者要求正确地做事，关注现在和短期发展，在系统内把工作做好，登梯速度。
一般单位在选拔中层管理者的时候，会考察其思想状态、能力水平、职业道德、责任心。那么如何才能让中层领导者满足单位的需求，更快的适应承担其决策者、执行到位。
一、搭建一个学习的平台
选择中层领导的时候，将组织能力、执行能力、决策能力选择相关的课程进行培训，并且模拟角色演练，将单位往年的真实案例进行实际操作，给出不同的解决思路，以及真正的做法，和原来采用的措施进行对比，并将原来采取的方法的意义和处理的技巧进行讲解，让其理解。在这个学习的平台上有课时的记载，也有考试的记载，通过考试，互相促进。
二、搭建一个实际操作的平台
如果考察有其能力，先将放到助理的岗位进行锻炼，练习处理本部的具体实务，有部门正职进行负责培训学习，在助理岗位锻炼二年后，其能力具备，再放到副职的岗位进行锻炼，副职岗位锻炼二年年，让其副职主持工作一年，然后在调整到正职的工作岗位上。建立这个通道，是让逐步适应其工作职责。
三、搭建一个直升通道
对于思维和能力特别的人，会给予一个单位的副职兼主持工作，并有一个能力较强，某些方面稍欠缺的副职辅助工作，尽快适应其能力的释放。
对于人力资源管理者，能够做的就是搭建一个好的平台，让大家在这个平台当做舞台来进行表演，逐一规范其行为，让其了解应该怎么去做，发挥中层管理者的潜在能力。
中层在单位的工作职责应该是明确的，让明确的职责清晰，真正的做好他们岗位上要求的中层管理队伍的一篇讲话，主要目的就是要提高公司管理队伍水平。俗话说：中层强，企业兴；中层弱，公司衰。
如何管理这支队伍？概括地说，一是源头上选好苗子。中层干部的来源，无非是自己培养、外面聘用这两类。不论哪一种，都应选德才兼备的，这一基础打牢，万事就好办一些了。二是工作中不断磨炼。再好的苗子，不在实践中敲打历练也是不行的。要定目标、交任务、压担子，还要多批评、多指导、多关爱。三是岗位里引入竞争。没有竞争淘汰机制，人就不会有危机意识，所以任职期间也要让中层感受到一定压力才行，形成能者上、庸者下的局面。
具体一点的，我就分享一下这个月写给我们公司中层管理者的一段话吧。
通过这次公司组织的登山活动，我发现公司的员工绝大多数都是很好的，应该说比较听话、守纪律的，我们的员工基础真的不错，那为什么管理上还存在诸多问题呢？我想主要是我们的管理者说的不够、教的不够、帮的不够，实话讲，真应验了一句俗话：没有带不好的兵，只有不会带兵的干部!
一是管理偏软。这个软不是态度上的，而是威信上的问题。让员工感觉你这个领导可有可无，没有威信就比较麻烦了!例如，指挥下级不灵通，有令不行，甚至有的部门员工不把部门领导当回事，这还了得？我就看到了，有的部门点名时，员工形象不佳、口号不振，还有个别人在队伍没解散时就自行离开的现象!还有个别员工来的比较晚，造成一大帮人等他一个的现象。
二是管理没底。作为管理者不清楚自己该做什么，哪些是你的职责范围，哪些应上报公司，分不清主次、轻重。比如，员工离职应该提前一个月递交辞职报告，这是个基本常识了，怎么还有打个电话说不干了就不来了的呢？以为这是自家开的公司？想来就来，想走就走？一点没有数! 还有的离职员工竟然跑到领导办公室私自拿走离职报告，管理者要还要不回来!这些，我们的管理者，却拿这样的人没招儿啦!
三是管理无方。我们的部分管理者自身领导方法单一，指导部属开展工作的方法欠缺，让员工干这、干那的多，教如何干、更高效地干，还有差距。首先是我们自身学习不够、方法不多导致的，还有就是我们一级抓一级的能力素质提高方面花的时间太少，用的力气太少，仅满足完成基本任务，缺少培养后备人才的观念!要知道一个真正好的领导应该是能带出一支各层级骨干都比较强、比较有潜力的才对。
老话说，“将帅无能，累死三军”。意思是指挥官没有能力，会连累全军作战失败，导致战士牺牲。但当今组织若有问题，多数问题出在中层领导身上。日本著名的管理大师畠山芳雄在他的许多书籍中多次谈到的问题。真是有中层无能、累死三军之痛!他在《这样的干部辞职吧》一书里说，一个中层管理者没有能力的话，不仅没法顺利地贯彻执行组织战略，还会连累了他的下属。
那么我们这些中层职位上工作的人，应该提高哪些能力素质？
一是目标指向力。现代的企业管理者不是“雇佣兵”。只要是与自己负责的事情有关，不管公司多大，没有人比自己更了解这件事了，这种意识非常重要。必须自发地找出问题，并下定决心在“何时之前”达到“何种状态”。对于问题，不是去“抓住”，而是要去“制造”。目标低的管理者，会很快满足现状，看不到问题。我们需要解决的所有问题可分为当前问题和未来问题，还有人员问题和业绩问题。我们不能拘泥于自己负责的部门，要掌握公司整体所处的环境条件，并决定自己在其中应当发挥的作用。要从问题出发，主动去承担不容易实现的目标。因为这不仅仅是为了提高业绩，也是提高自身能力，扩大自信心的最为有效的方法。应当敢于面对而不是回避未曾经历的问题，并要去着手解决。在最终解决问题的时候获得自信，进而再去着手未曾经历过的问题，这才迈入了“成长循环之路”。
二是发现良策的能力。我们要具备寻找方法的能力，首先要把“做不到”、“很难办”等语言作为自己的禁语。若是“用现有的方法做不到”，就放弃旧有的习惯和方法，找出“和现有方法不同的方法”。要是“马上开始做不到”，就要将成果大小撇在一边，在现在力所能及的范围内，不管多小都可以，开始着手，然后一点点地坚持，一点点地积累，直到成功。从经营上说，这一点最为重要。要是“自己一个人做不到”，就赶紧考虑要借助谁的力量来完成。发现好方法的契机，就在自己的日常工作生活中。必须具备独特的眼光，从那些乍看起来无关的现象中，找出事物的本质，然后产生连锁反应。如果想提高自己发现方法的能力，就要让自己多经历困难，再从困难中摆脱出来。事实上，没有困难的管理者，是不存在的。
三是组织能力。组织能力一般分为选拔骨干的能力、创造有利于下属工作环境的能力两种。在进行人事选拔时，方法有许多种，不管用什么样的方法，最重要的是，保证工作得以成功完成，另外达到使部下进行开发自我能力的目的。工作中能够信任部下当然好，但部下需要援助时，我们却不去支援，而让部下“玉碎”的做法是不对的，这会使双方之间的信任感丧失。相反，也不能过分关心，呵护过度，或把部下束缚得太紧，这也会使信任感丧失，结果妨碍部下能力的提高。我们在让部下去做某件事的时候，必须明确“读懂”如果让他去干“会发生什么事”，并根据这个情况，来缜密地决定自己应该做什么。部下能做的事要让部下去做，部下不能做的事应由我们自己去做。各级管理者必须自行担当困难或者下级感到棘手的事。经常注意部下日常工作中为难的原因、难以工作的要素等，我们要永远先行一步地为部下创造易于开展工作的环境，这也很重要。
四是传达能力。一般分为对周围的“影响力”和“联系能力”两种。我们对下的传达比较多一些，只要把上级精神要求表述明白即可；但要想就自己认定必要的事情说服上司，重要的是，不要只在自己的视野范围内考虑问题，而要永远站在更高的角度客观地进行判断。要想确保横向的合作，最为重要的是，尽早与对方联系，倾听他的意见，并与之商量。如果是突如其来的要求，谁都难以跟你合作。日常工作联系中，有需要传达的信息时，要马上想到应该联系的对象，“立即”、“细致地”与“所有的对象”进行联系。养成这种习惯是很重要的。一旦搁置下来，就必定会错过时机，甚至遗忘事情，引起麻烦。将必需的事情简明扼要地说清楚，在极短的时间内让对方理解，这种能力对于我们来说，非常的重要。
五是赋予积极性的能力。员工本来是有“做事的意愿”，对我们来说，必须注意自己那些会损伤部下热情的恶习，并进行自我控制。一旦管理者仅有“只要把工作干了就行了”的观念，部下就会燃烧不起来激情，我们应该使所有员工都能够感受到工作成就感，这一点十分重要。另外，我们不能成为裁决型或者遥控型领导。必须下到一线中去，成为员工的伙伴，养成与他们一起工作的态度和习惯。为了让员工自发地积极工作，需要有一个大家一起去实现的目标，应统一大家思想、搞好发动，把大家的心拴在一起，最终实现上下目标一致。事实上，没有燃烧起来的人中，有各自不同的“原因”。我们的责任就在于：与部下密切接触，去了解员工，并专注地排除存在疑虑的原因。不为员工信任的领导，不可能让部下完全燃烧起来。我们应永远警惕满足于当前职位的思想!
六是培育下属的能力。我们的管理者有一项基本职能就是能够培养人。在对新员工进行基本培训时，不要急躁，必须耐心地教会为止。还有不要扼杀人才。为了自己的方便而扼杀一个能干的人并令其从此萎靡下去的做法，是典型的刽子手式做法。如果部下是一个循规蹈矩的人，就要尽量让他去做一些他未曾挑战过的工作。对骨干员工最好只说目标，方法则由他自己去考虑，这也是培养部下的一种好方法。我们的培养手法是否高明，决定于你将与部下接触的每一个机会多大程度地运用于培养中。必须考虑到，对部下的影响，五分靠工作，五分靠培养。值得一提的是培养出色的部下需要更多的耐心和毅力，这也是检验一名领导是否优秀的一项标准。