新进人员薪酬与贡献不匹配，如何解决？
主题描述
我们是山东一家房地产企业，在职员工约1800人。公司目前处于稳步上升的阶段，对人才的需求一直很旺盛，所以近年来新招进的中高层薪水普遍偏高，要高于其实际的贡献。
董事长对这件事情非常重视，前几天特意给我们人资部开会，要求我们在保证人员入职的前提下，合理安排其薪酬。或者通过什么措施，在给到高薪的同时，又保证入职后发挥相应的价值，否则就拿不到相应的薪水。我们也尝试过对招聘人员进行谈薪技巧、合理定薪等方面培训，但目前跳槽人员对薪水期望普遍较高的现象，谈薪空间较小。
请问各位牛人，有什么好的方法，可以解决这一问题吗？本案属于薪酬公平性问题，涉及到外部、内部公平及与业绩匹配、谈薪技巧等，针对本案楼主提供的信息，做如下简要分析：
外部公平性
案中说“新招中高层薪水普遍偏高”，应当是相对同行、本地区其他房产企业来讲的，也就是说，公司在“稳步上升期对人才的旺盛需求”，用“普遍偏高”的薪水是可以吸引人才入职的。说明公司提供的薪水是处在行业中高位水平上。
有了这一前提，董事长“要求保证人员入职”就有了基本保障，无疑对楼主的招聘工作是莫大的支持，比不少“巧妇难为无米之炊”的只能用低薪招人的HR者好得多。
内部公平性
一般来讲，薪酬内部公平性体现在公司内部同等职位在不同部门、不同职位在同一部门的薪酬具体相对公平性，否则，员工之间通过比对就容易产生消极情绪影响工作积极性。但是，内部公平性还应当体现在员工薪酬与公司收获之间的公平，也就是楼主讲的“薪水普遍偏高”与“员工实际贡献”的公平。
如果公司花高薪聘用了员工，员工却没有做出与职位、高薪相对应的贡献或业绩，企业就会认为不值得、不划算。所以，出现“董事长要求人资部合理安排员工薪酬”的指令。
可有四方法
本案遇到的“谈薪”问题，一般来讲，可有四种做法：一是与员工协商降薪、降职，达到薪酬与贡献成比例；二是提高绩效，让员工达成高绩效对应高薪酬；三是感情事业留人；四是无法达成一致，解除劳动关系或者产生劳动纠纷。下面，逐一简述：
1、协商降薪。HR负责人、用人部门负责人与当事员工一起，分析员工业绩和对公司的贡献、存在问题，讲事实、罗例子，将员工获得的薪酬标准与同行企业进行比较，以证明员工目前获得的薪酬确实偏高，其他员工存在不少意见，认为存在严重不公平，况且公司发展需要各部门综合平衡，更需要节省一定的支出，希望本着实事求是和友好协商的态度适当降一些，要么直接降岗位各种津补贴，要么调职等。楼主说了，这一招已经不灵。
2、提高绩效。什么样的薪酬、什么样的职位对应什么样的业绩，估计本案企业没有详细的对应，或者无操作性强的绩效，否则，就不会出现楼主遇到的问题。一样，几方当事人可以协商将员工绩效要求提高，不管从完成时间提前、质量标准提高等。这样讲的由头完全可以说“因公司竞争压力增加、生存发展需要”等，这样的可行性还比较强。
3、感情留人。一些员工进入公司后，感觉找到娘家一样，无比忠诚，对上级对同事对公司的一草一木都非常有感情，自己的能力得到了发挥，是舍不得离开公司的，这样的员工，用感情、个人事业成长发展进行交流，即使降一些薪酬，看到明天依然灿烂，他们也可能会答应的。
4、解除关系。如果经过一二轮的协商，仍然无法达成一致意见，那么，应当就解除劳动关系协商一下，尽量合法解除，企业应当承担的补偿不要赖帐，员工无理要求也不要随便答应。
面试谈判好
老员工存在这样的问题恐怕也只能如上操作了。但是，对于今后新入职员工，一定要在面试入职时就谈判好，或者事先将公司绩效考核制度进行修正，做到“薪酬与绩效”对等，而且要让员工签字认可。
一般而言，员工入职时，企业是最好谈条件和要求的，错过这个时机，等员工工作一段时间来谈判业绩或薪酬，是非常不合适的，员工感觉企业是在忽悠，或者企业不愿意兑现，即使员工勉强答应企业开出的条件，也会在今后的工作中表现出不积极，在他们心目中始终埋下了对企业“不会信任”的种子，一旦他们翅膀硬了，一定会远走高飞的。亲爱的卡卡们，大家好！由于5月份参加了人力资源师考试，近期一直在“抱佛脚”，好久都没有来打卡了，好在考试已经结束，现在可以正常回归打卡了。言归正传，薪酬一直是一个比较敏感的话题。对于企业来说，薪酬是一项人力成本支出，人力成本支出越多，企业盈利水平就会降低，影响企业发展。如果投入过少，不利于企业保留和吸引企业内外部人力资源，也会影响企业发展。如何做好二者平衡确实是一个比较大的难题。笔者认为要想解决案例中问题，须做好以下几点：�
一、进行市场薪酬调研，了解公司薪酬水平竞争力。
薪酬调查的作用不言而喻，是分析企业薪酬水平的外部竞争性的重要措施。本案中楼主说今年招进的中高层薪酬普遍偏高，不知道是指在与本地区相同行业中相同岗位的比较还是只相对于公司其他老员工的薪酬水平。但不管和谁比较，薪酬支出确实是企业人力资源成本的重要组成部分，如果企业人力成本偏高，对企业来说确实是一种负担，极大影响企业盈利能力及扩大投资，从而影响企业发展。如果人力成本偏低，那么说明企业员工薪酬水平不高，不利于企业吸引和保留人才，也同样会影响企业发展。所以，公司在调整薪酬政策之前，必须对企业薪酬水平进行详细有效调查，了解企业薪酬水平外部竞争性，为公司确定薪酬策略做铺垫。
二、明确薪酬策略，兼顾薪酬竞争力与人力成本控制。
再对企业薪酬水平竞争性进行评估后，就必须根据公司发展战略和企业面临的实际问题确定薪酬策略。薪酬策略包括薪酬水平策略、薪酬激励策略、薪酬结构策略。回归本案，1800余人的房地产企业，应该说规模还是比较大的，且公司处于稳步上升期对人才需求较大。因此，建议楼主根据薪酬调查结果制定“市场领先”的薪酬水平策略，以便企业吸引外部优秀人才资源。当然，领先的度必须要把握好，要兼顾薪酬水平的竞争性与人力成本的控制。
三、导入绩效工资制，按实际贡献分配薪酬。
导入绩效工资制实质上是一种薪酬结构与薪酬激励策略，结合本案，董事长要求HR部门在保证人员入职的前提下，合理安排其薪酬。或者通过什么措施，在给到高薪的同时，又保证入职后发挥相应的价值，否则就拿不到相应的薪水。这就需要导入绩效工资制，通过绩效考核的手段，根据员工实际工作绩效进行薪酬分配。根据楼主描述，董事长应该是那种比较关注结果及价值的，建议公司采取KPI考核法，拟定促成岗位工作及公司战略达成的关键绩效指标（最好有经济指标和管理指标），通过绩效考核进行绩效工资取酬，以满足老板的要求。
四、掌握“谈薪”技巧，做好风险防范。
对于企业招聘外部人员，“谈薪”技巧非常重要，特别是实施绩效工资制的企业，必须做好薪酬政策宣传，往往一些不恰当的薪酬承诺会给企业带来一定的风险。主要表现在以下几个方面：
（1）入职“谈薪”的风险。当企业与应聘者达成入职意向时，应聘者往往会对薪酬情况进行询问。“谈薪”风险主要体现在两个方面：一是如果薪酬承诺过高，当实际收入达不到承诺时的水平（如绩效不佳，影响绩效工资收入），不仅会造成人才入职后迅速流失，对企业声誉也有一定负面影响；二是如果薪酬承诺过低，就无法表现公司薪酬水平竞争力而错失人才。所以，企业入职前“谈薪”技巧很重要，既要突出薪酬竞争性又不能“胡乱喊价”。一般来说，应聘者咨询薪酬问题会直接找人事部门，但也不排除直接咨询用人部门的。不管应聘者咨询哪个部门，答复都代表着企业行为。建议楼主尽量将薪酬解释权集中到HR部门，或者对部门主管领导进行薪酬政策培训，统一薪酬解释口径。
（2）入职OFFER及劳动合同对薪酬约定的风险。很多企业都会给通过面试的人员发放入职OFFER，有些企业喜欢在offer上注明薪酬数额，这本无可厚非，但却存在很大风险，这等于直接给了应聘者“企业未足额支付劳动者工资”的证据。所以，如果企业采取是浮动薪酬制度时，尽量不要在入职OFFER上标明薪酬数额。同样，在劳动合同中约定薪酬待遇情况虽然是劳动合同必备条款，但不建议明确标注具体的薪酬数额，可采取范围约定或者模糊约定，从而有效降低企业法律风险。 衡量企业薪酬体系是否合理、是否具有有效的激励作用的一个重要的标准，就是看是否能保证薪酬的公平性，包括外部公平、内部公平和个人公平三个方面，其中，薪酬的内部公平性直接关系到企业员工的内部稳定性，薪酬的个人公平性则关系到企业人力成本、人员稳定性、薪酬有效性等方面。如果企业内部个别员工薪酬与个人贡献不匹配，薪酬高于贡献，那么势必造成薪酬的个人公平性、内部公平性缺失，影响其他员工的工作积极性和稳定性，同时，影响企业的利润，对企业发展是极为不利的。
作为企业中高层管理人员，其薪酬必然要与企业总体经营目标保持一致，才能更大限度的发挥其激励作用，使岗位人员价值最大化，实现薪酬与贡献之间的正比关系，也符合多劳多得的社会发展规律。
企业经营目标，是指在一定时期企业生产经营活动预期要达到的成果，是企业生产经营活动目的性的反映与体现，包括经济目标和非经济目标。
一、案例解读
1、企业情况：房地产企业，员工1800人作用，稳步上升期，人才需求旺盛
2、人员薪酬状况：今年新招中高层薪水普遍偏高，高于其实际贡献
3、目前的困境：如何使新招聘人员拿到的薪酬与其贡献成正比
4、疑点：企业薪酬结构如何？是否存在绩效工资？是否有较完善的绩效管理系统？中高层人员是否执行绩效考核及年度绩效奖金？中高层人员薪酬如何发放？中高层人员的薪酬高到什么程度？与同行业同等职位人员薪酬相比存在多大的差异、是否具有外部竞争力？
二、处理建议
1、合理分解企业年度经营目标：每个企业都会有明确的经营目标，所有的工作开展均围绕经营目标的实现来进行，因此，明确企业本年度的经济目标和非经济目标，并将经济目标进行逐级分解，细分到每个部门、每位主管甚至是每位员工身上，是保证目标实现的有效途径，也是明确个人年度努力目标的前提；
2、建立企业绩效管理系统：对于一个拥有1800人的企业来说，如果没有一套科学的绩效管理系统，将会出现各种各样的问题，无法有效的激励员工在本职岗位做出应有的贡献，很容易出现人浮于事、人岗不匹配等问题，同时容易总成企业资源的浪费（包括人力资源及其他相关资源），尤其对于高薪聘请的中高层管理人员，必须受绩效管理的制约和激励，将个人贡献与个人绩效达成和企业绩效达成挂钩，多劳多得；
3、合理设计中高层人员薪酬结构：对于中高层人员来说，一般建议执行年薪制，与普通员工相比，降低固定薪酬比例，加大浮动薪酬比例，设置特殊贡献奖、年度绩效奖金等，将个人年度 绩效奖金的提取比例与企业年度经营目标的达成率保持一致，设定最低达成标准，超出标准部分给予1倍以上的绩效奖励
4、参考同行业薪酬标准定薪：为保持薪酬的外部公平性及企业薪酬的竞争力，确定薪酬标准之前，需搜集同行业薪酬标准进行比对、参考，在保持综合薪酬水平高于同行业标准的基础上合理设计薪酬结构，在保证员工日常开支的前提下加大绩效奖金比例、业绩提成比例，刺激员工主动自发的挖掘个人潜力；
5、设置合理的晋升通道：对于中高层人员来说，薪酬高低不再是其追求的唯一目标，在保证薪酬的前提下，还要设置合理的职业晋升通道，提供良好的发展空间，使其从一入职起就有明确的个人发展目标；
6、做好新员工职业生涯规划：对于新招聘的中高层人员，要善于画大饼，不但要向其描述企业美好愿景，还要在入职之初即根据其自身特点及个人意愿进行职业生涯规划，为其在本企业的发展指明方向案例解读：
1、山东一家房地产企业
2、新招进的中高层薪水普遍偏高，要高于其实际的贡献。
3、董事长要求人力资源部在保证招聘的同时，合理安排薪酬
4、人力资源部做过谈薪技巧培训，谈薪空间较小
目的：解决老板的要求
案例解析：
本周打卡大部分与薪资有关，让我不禁回想起两个月前我与薪酬之间不多不说的故事。哎呀，其实就是我做薪资，谈谈有人抱怨工资低，或者抱怨有人工作轻松却比自己工资高，或者是新来的员工比老员工工资高等等问题。
我最近换工作，也是薪资的刺激，新来的应届生比我工作高出很多，呜呜，我是祥林嫂，我又一次抱怨了。哈哈，其实我是想说这样一个现象：现在的应届生也好，跳槽人员也好，对薪资的预估都比较高，张嘴要价让招聘人员心肝都颤抖啊！
讲几个实际例子吧！公司要建立自己的人才梯队，就预备招聘应届生自己培养，结果那些还未毕业的应届生给了我深深的震撼。连续问了几十个应届生对薪资的要求，我觉得自己被伤害了，工作多年还不如刚毕业的人。
你期望薪资多少？
4000左右吧。（有点犹豫的声音）
看你有点犹豫，你说说你心底对薪资的实际期望吧。（薪资要求高了，看他犹豫，我觉得他是对薪资期望过高，自己都不好意思呢，再给他一次机会吧）
好吧，实际上我期望有八千，最低不要低于五千，刚才是不知道公司的薪资是多少，没有敢开口。对了，公司能给出的薪资是多少啊？
这个要看你的综合能力评定，最后我们会给出相应的薪资。（你妹，你要求的薪资跟我们经理级别的差不多，怎么可能会录用你呢？）
哦，好吧！我等公司的通知。
对了，问一下，你们对工资的期望是来自对自己能力的认可，还是其余来源？（我实在忍不住问了一句）
哦，这个是我们学校给的指导工资，再加上新闻报道给的参考，我觉得自己比他们优秀，再加上了一点 。公司可以考虑我，我学习能力特别强的，沟通能力也很好！
。。。。。。
以上是一个普通应届本科生的薪资对话。
另外还有一些海归的大学生，当然还是一些不知名的的野鸡大学的海归，张口要价大概都在1万到2万之间的月薪。
一不小心就说多了，我们开始正文吧！
一、公司的招聘状态
先问一下公司的招聘状态，公司的紧急招聘还是长期储备？
紧急招聘的话，你还是先考虑公司的用人需求，再来考虑薪资合理及薪资激励的问题吧，你先按照市场的价格招聘到合适人员再说。
如果是储备的话，你就可以慢慢来研究薪酬设计与岗位匹配的问题了。
二、薪资的内外部调查
老板不是觉得公司的薪资高了吗？那就做一下内外部薪资调查，看一下同行业的薪资水平如何？对比公司的薪资再来确定公司的薪资水平如何？
拿出实际的数据才能给老板证明公司的薪资到底是高还是低？
当然，不管公司薪资是高还是低，都要咨询老板的意见，是不是调整公司的薪资体系？只不过高有高的调整方式，低有低的调整方式，关键的看老板的意愿！
三、薪资设计与岗位匹配
本案例的关键问题是在薪资设计与岗位匹配之间的关系。
招聘人员会出现人员很合适就是薪资不符合求职人员的要求，公司现行的薪资标准不能满足招聘需求，如果降低用人要求，又会出现薪资过高贡献过低的现象。
如果公司出现以上情况，公司的薪资体系缺失需要调整了。调整薪资有两个建议：
1、 全面调整
适用于公司现在有精力、有合适的人员及时间去推动全面的薪资调整。
2、 简单调整
对应行业的薪资水平，调整公司内部薪资。
假设公司进行全面薪资调整，我们来说说薪资设计的原则：
1、 战略性
企业设计薪酬时，必须从战略的角度进行分析哪些因素重要，哪些因素不重要，并通过一定的价值标准，给予这些因素一定的权重，同时确定它们的价值分配即薪酬标准。
2、 经济性
所谓的经济性，也就是考虑到公司的成本。设计薪酬的时候要考虑到公司的支付能力以及企业的自身特点。
3、 体现员工价值
这个就是考虑到案例中所谓的贡献度与薪资平衡的问题。建议可以做岗位价值评估，例如可以采用海氏评估法。如下图：
4、 激励作用
这个激励作用就是考虑到设计工资结构的时候，要考虑基本工资及绩效工资的比例，确定最适合本公司的比例结构。
5、 内部相对公平
根据亚当斯公平理论，企业在设计薪酬时要讲究内部一致性原则：一是横向公平，即企业所有员工之间的薪酬标准、尺度应该是一致的；二是纵向公平，即企业设计薪酬时必须考虑到历史的延续性，一个员工过去的投入产出比和现在乃至将来都应该基本上是一致的，而且还应该是有所增长的。
6、外部竞争性
公司在设计薪酬时必须考虑到同行业薪酬市场的薪酬水平和竞争对手的薪酬水平，保证企业的薪酬水平在市场上具有一定的竞争力，能充分地吸引和留住企业发展所需的战略、关键性人才。
四、老板的真实意图
上面唠叨了很多理论性的东西，我们来说说最关键的一个东西：老板的目的是什么？
有人肯定想说了，老板不就是想让薪酬跟能力匹配吗？too young too simp le！
薪酬和能力匹配固然是老板的真实目的，那起因是什么？老板突然发现这个问题，不会是因为老板突然精通人力资源，觉得公司薪资结构不合理要更改，我归类了一下，大致有这几个原因：
1、培训后遗症
估计老板最近参加什么高管培训或者老板类的培训，大家都在讲薪资与岗位匹配，他寻思一下貌似最近公司没有这个东西啊，不行我不能在朋友面前丢人，回去也搞个这个东西。
呵呵！我碰到过这样的事情！所以，这个情况理论是关键，能拿出手的制度也好，文案也好就是老板需要的东西。
2、针对特定人群
这种情况你要考虑：老板最近是不是看谁不顺眼，哪个中高层得罪他了，或者谁开小差的时候被逮着了。老板发现他拿钱不干活，又不能单独说，就借口一起动手。
速度麻利的把那个人解决，就没有这么多事情了。
3、公司效益不好
通常老板考虑成本的时候就是公司发展部怎么样的时候，如果公司发展较好，部分人工资高点活少点都是毛毛雨。
这个时候赶紧调整人员结构，激励大家的干劲，努力提高公司效益是关键。
4、公司人员冗余
如果出现公司人员贡献少薪资高，也就代表每个人的工作量不够饱和或者绩效不高，工作量不饱和可以适当淘汰部分人员，绩效不好看是因为什么原因，能力问题还是心态问题，可以培训解决就培训解决，培训解决不了最后还是要淘汰部分人员。
今天的分享大致是这些，其实招聘是很的谈薪技巧不是关键，关键是薪资设计合理与否的问题。在薪资既定的情况下，再给求职者画大饼也是没有用的，顶多忽悠进来了，没几个月或者几天就离职了，得不偿失。案例解读：
1、山东一家房地产企业
2、新招进的中高层薪水普遍偏高，要高于其实际的贡献。
3、董事长要求人力资源部在保证招聘的同时，合理安排薪酬
4、人力资源部做过谈薪技巧培训，谈薪空间较小
目的：解决老板的要求
案例解析：
本周打卡大部分与薪资有关，让我不禁回想起两个月前我与薪酬之间不多不说的故事。哎呀，其实就是我做薪资，谈谈有人抱怨工资低，或者抱怨有人工作轻松却比自己工资高，或者是新来的员工比老员工工资高等等问题。
我最近换工作，也是薪资的刺激，新来的应届生比我工作高出很多，呜呜，我是祥林嫂，我又一次抱怨了。哈哈，其实我是想说这样一个现象：现在的应届生也好，跳槽人员也好，对薪资的预估都比较高，张嘴要价让招聘人员心肝都颤抖啊！
讲几个实际例子吧！公司要建立自己的人才梯队，就预备招聘应届生自己培养，结果那些还未毕业的应届生给了我深深的震撼。连续问了几十个应届生对薪资的要求，我觉得自己被伤害了，工作多年还不如刚毕业的人。
你期望薪资多少？
4000左右吧。（有点犹豫的声音）
看你有点犹豫，你说说你心底对薪资的实际期望吧。（薪资要求高了，看他犹豫，我觉得他是对薪资期望过高，自己都不好意思呢，再给他一次机会吧）
好吧，实际上我期望有八千，最低不要低于五千，刚才是不知道公司的薪资是多少，没有敢开口。对了，公司能给出的薪资是多少啊？
这个要看你的综合能力评定，最后我们会给出相应的薪资。（你妹，你要求的薪资跟我们经理级别的差不多，怎么可能会录用你呢？）
哦，好吧！我等公司的通知。
对了，问一下，你们对工资的期望是来自对自己能力的认可，还是其余来源？（我实在忍不住问了一句）
哦，这个是我们学校给的指导工资，再加上新闻报道给的参考，我觉得自己比他们优秀，再加上了一点 。公司可以考虑我，我学习能力特别强的，沟通能力也很好！
。。。。。。
以上是一个普通应届本科生的薪资对话。
另外还有一些海归的大学生，当然还是一些不知名的的野鸡大学的海归，张口要价大概都在1万到2万之间的月薪。
一不小心就说多了，我们开始正文吧！
一、公司的招聘状态
先问一下公司的招聘状态，公司的紧急招聘还是长期储备？
紧急招聘的话，你还是先考虑公司的用人需求，再来考虑薪资合理及薪资激励的问题吧，你先按照市场的价格招聘到合适人员再说。
如果是储备的话，你就可以慢慢来研究薪酬设计与岗位匹配的问题了。
二、薪资的内外部调查
老板不是觉得公司的薪资高了吗？那就做一下内外部薪资调查，看一下同行业的薪资水平如何？对比公司的薪资再来确定公司的薪资水平如何？
拿出实际的数据才能给老板证明公司的薪资到底是高还是低？
当然，不管公司薪资是高还是低，都要咨询老板的意见，是不是调整公司的薪资体系？只不过高有高的调整方式，低有低的调整方式，关键的看老板的意愿！
三、薪资设计与岗位匹配
本案例的关键问题是在薪资设计与岗位匹配之间的关系。
招聘人员会出现人员很合适就是薪资不符合求职人员的要求，公司现行的薪资标准不能满足招聘需求，如果降低用人要求，又会出现薪资过高贡献过低的现象。
如果公司出现以上情况，公司的薪资体系缺失需要调整了。调整薪资有两个建议：
1、 全面调整
适用于公司现在有精力、有合适的人员及时间去推动全面的薪资调整。
2、 简单调整
对应行业的薪资水平，调整公司内部薪资。
假设公司进行全面薪资调整，我们来说说薪资设计的原则：
1、 战略性
企业设计薪酬时，必须从战略的角度进行分析哪些因素重要，哪些因素不重要，并通过一定的价值标准，给予这些因素一定的权重，同时确定它们的价值分配即薪酬标准。
2、 经济性
所谓的经济性，也就是考虑到公司的成本。设计薪酬的时候要考虑到公司的支付能力以及企业的自身特点。
3、 体现员工价值
这个就是考虑到案例中所谓的贡献度与薪资平衡的问题。建议可以做岗位价值评估，例如可以采用海氏评估法。如下图：
4、 激励作用
这个激励作用就是考虑到设计工资结构的时候，要考虑基本工资及绩效工资的比例，确定最适合本公司的比例结构。
5、 内部相对公平
根据亚当斯公平理论，企业在设计薪酬时要讲究内部一致性原则：一是横向公平，即企业所有员工之间的薪酬标准、尺度应该是一致的；二是纵向公平，即企业设计薪酬时必须考虑到历史的延续性，一个员工过去的投入产出比和现在乃至将来都应该基本上是一致的，而且还应该是有所增长的。
6、外部竞争性
公司在设计薪酬时必须考虑到同行业薪酬市场的薪酬水平和竞争对手的薪酬水平，保证企业的薪酬水平在市场上具有一定的竞争力，能充分地吸引和留住企业发展所需的战略、关键性人才。
四、老板的真实意图
上面唠叨了很多理论性的东西，我们来说说最关键的一个东西：老板的目的是什么？
有人肯定想说了，老板不就是想让薪酬跟能力匹配吗？too young too simp le！
薪酬和能力匹配固然是老板的真实目的，那起因是什么？老板突然发现这个问题，不会是因为老板突然精通人力资源，觉得公司薪资结构不合理要更改，我归类了一下，大致有这几个原因：
1、培训后遗症
估计老板最近参加什么高管培训或者老板类的培训，大家都在讲薪资与岗位匹配，他寻思一下貌似最近公司没有这个东西啊，不行我不能在朋友面前丢人，回去也搞个这个东西。
呵呵！我碰到过这样的事情！所以，这个情况理论是关键，能拿出手的制度也好，文案也好就是老板需要的东西。
2、针对特定人群
这种情况你要考虑：老板最近是不是看谁不顺眼，哪个中高层得罪他了，或者谁开小差的时候被逮着了。老板发现他拿钱不干活，又不能单独说，就借口一起动手。
速度麻利的把那个人解决，就没有这么多事情了。
3、公司效益不好
通常老板考虑成本的时候就是公司发展部怎么样的时候，如果公司发展较好，部分人工资高点活少点都是毛毛雨。
这个时候赶紧调整人员结构，激励大家的干劲，努力提高公司效益是关键。
4、公司人员冗余
如果出现公司人员贡献少薪资高，也就代表每个人的工作量不够饱和或者绩效不高，工作量不饱和可以适当淘汰部分人员，绩效不好看是因为什么原因，能力问题还是心态问题，可以培训解决就培训解决，培训解决不了最后还是要淘汰部分人员。
今天的分享大致是这些，其实招聘是很的谈薪技巧不是关键，关键是薪资设计合理与否的问题。在薪资既定的情况下，再给求职者画大饼也是没有用的，顶多忽悠进来了，没几个月或者几天就离职了，得不偿失。