领导不支持人力制度
主题描述
我新入职一家网络通讯公司做人事专员，公司人员规模大概200人左右。按说不是特别传统的行业，但公司管理风格非常传统，对人员的关怀几乎没有，部门与部门之间也不怎么交流，员工流动性非常大，老骨干都有不断离职的，更别说新进人员了。为了稳定员工，人事部门分析后提出很多办法，比如提高员工福利、调整上班时间、增加员工培训或者增强部门之间的交流、多一些员工关怀等。
但报上去之后，领导根本不采纳，认为员工走了再招就是，让我们人事部不断机械的招聘，其他模块都被弱化。现在公司整体氛围散漫，人事部想要推行什么制度根本推行不开。
我现在真的很苦恼，在这家公司每天就是打电话招聘，很机械。我也没有改变现状的能力，我该怎么办？从本案情形推演开去，为什么“不管白猫黑猫抓住老鼠就是好猫，哪管什么方式方法只要挣钱就是好方法，管什么关心关怀、员工离职了再招就是、四条腿的猪不好找两条腿的人多的是……”，于是乎，企业文化就是老板文化，作为人事人员，面对此情此景，不郁闷就是最好的了，想改变老板的想法比登天还难，你想改变老板，老板还想革职你也。
针对如此企业文化，HR部门也不是无能为力，还是应当力所能及的做些工作，以下供参考：
离职损失的报告
楼主可以将员工离职面谈的离职原因进行汇总、分析，将离职给岗位任务完成及时性、部门和公司业绩影响、对新招聘员工带来的负面作用进行全方位的分析，多用数据和员工的心声来阐述，如果长期得不到改善，无法逐渐满足员工人性化管理的要求，员工向心力和凝聚力将受到严重影响，最终影响公司的整体业绩和利润。
这份报告应当直接递交楼主直线上级，若一周不回复，可再呈上级的上级，直至总经理。最终仍不理会，至少心里不觉得太郁闷，因为已经尽人力，结果只能听天命。
应对办法逐渐上
类似楼主公司的领导，一般很在意成本控制，楼主提出的改善员工福利、上班时间、培训交流、员工关怀等，这么多的措施，领导一看也许从心里就反感，一是时间上难以抽出来，二是费用会增加不少。
应当将这些措施列成表格，从费用由低到高的顺序逐渐开展，每个月有一个措施得到落实就不错了，一定要本着“少花钱多办事”的原则，没办法，这样的企业只能如此。比如：员工关怀用“要求各级管理人员每周了解直接下属的工作生活情况，HR部门抽查，列入制度中来规范”；还可以每月各部门组织AA制的郊游或聚餐等。要花钱的措施只能放在后面的计划。
费用时间要严控
类似本案企业的领导，多办是“只管上班，不管员工，更不想多花钱多花时间，下班就回家玩自己的了”，领导虽然哪些“造型”，但HR部门不能跟着学，要多想想自己的职责，还有，如果只开展本案中的“招聘工作”，其他技能和职责不就费了，当有一天离开另谋职业时，你拿什么来面对“现实”。
所以，其他模块的工作也要开展起来，只是开展的程度和所花费的时间不如招聘那么多。比如：不管大家对培训有什么看法或态度，我自依然推行；绩效考核即使开展德能勤绩或360度或工作计划，都一定不能不考核；薪酬制度的定期检讨也要如期开展。当然，不管什么活动，费用一定要严格控制，时间上要节约，讨论和开会说重点，不拉家常。
如此严格要求自己，HR者虽然在这样的环境中，一样能够得到提升和锻炼，才不至于让“三天不摸手生”的现象在你身上显现，你职业的明天才会更辉煌。
翅膀硬了可离开
我们常说，改变不了别人就改变自己。站在楼主角度考虑，凭一个人或者几个人的力量要改变目前企业的习惯做法或者领导的思维，短时间内是不太现实的，最多能够如前所述一样实施几个小措施就算给楼主面子了。
类似的企业，楼主如果有耐性待下去，等待领导或企业习惯逐渐改善的这一过程，争取由量变达到质变，那楼主也是功不可没，自己得到的锤炼定当不少；如果没有太好的耐心，但也要自己从工作中有所提升，也就是自己的翅膀变硬，飞出去可以寻得更好的环境，如果翅膀暂时还没有变硬，那就多扑腾、多摔打，忍一时海阔天空、退一步柳暗花明，换个角度想想，即使这样，对自己也没什么大不了的，只是自己要亲自多找学习、锻炼的机会罢了，来三茅不是很好的选择吗？每天机械招聘看不到希望怎么办？200人左右的网络通讯公司，按理说至少也是中等规模的企业了，决对不是小公司。作为发展中的中等企业，对于内部的管理、人员的关怀理应有一定的基础。但是，提问者提到的问题是没有什么人文关怀，管理相对的传统，人员流动性大。说明，企业在管理方面的问题还是比较明显的。
对于这样的问题如何解决呢？如果提问者的问题能具体详细一些，例如，了解公司的历程、业务水平、技术能力、市场占有率、高管的背景等，基本能给出合理的解决建议。
在目前问题相对模糊的状况下，笔作以下猜想，公司人力资源部的级别是什么？提问者是人事专员，你的上司是谁？是专业的人事总监还是人事经理，或亦只是人事主管？还是没有专业的人力资源上司？
如果你的上司是专业的人事经理或总监，这位人事专员，是否还没有深入地了解企业的根？只是看到了表象的问题，对于问题的提出就有一点操之过急。建议先放平心态好好学习，深度了解企业，用“既然存在，就有合理性”的心态先接受。
如果上司只是主管或者没有专业的上司，那么，这家公司就根本还没有人力资源的理念。对人力资源的管理没有意识，在没有人力资源理论的情况下，对于出现这些问题是完全可以理解的。对于这种情况，建议你可以选择离开找一家相对有人力资源理念去成长、去成就。
笔者的建议是基于有专业的上司或你按这上司的标准来要求自己，即提前按专业经理或总监的思维来处事。
在管理上，大家通常将事情分四个项限，即重要紧急、重要不紧急、紧急不重要、不紧急也不重要。最让人关注的是重要紧急的事情，次之是紧急不重要的事情。现在你们公司出现的问题是重要不紧急。你的上司或你是要想办法让这事情“紧急”起来。即，在这件事情上“点一把火”。但一定要注意“控制”好火侯，做到能点火也能控火才行。
如何有效的操作呢？笔者建议，对于离职员工进行深度的访谈，尽可能的了解他们的离职的真实原因。在了解到足够的同一问题时，你就可以开始准备“点火”了。但要选好“点火”的对象，即这名离职的员工的性格你一样要了解，你最后有能力“搞定”他。
如何“点火”，就是通过访谈的方式去“激怒”这位员工，并让他去找公司的老板或者高管。后然再由你出面来搞定这个事情，平息员工中心怒火。一件事可能并不会引起老板的关注，同样的事情发生两到三次后，老板一定会引起重视。
这样，你的专业的重要性就在公司得以体现，你的很多方案就会得到公司的支持而彰显你的价值。最近几期案例都是对HR的撕裂纠结话题，刚好对应了5月份的征文之一：“走上HR这条路，你后悔了吗”，从另一个侧面反映出做HR的酸甜苦辣，对于HR新人来说，要想成为一名成熟老练的HR，一定要经历工作当中的“初恋、热恋、生活及7年之痒”几个阶段方可修成正果；工作跟生活的相似之处就在于，很多时候，生活幸福不幸福，过的开不开心，关键在于你本人对待事情的态度，而与能力无关。
一、案例解读
1、企业基本情况：网络通讯公司，人员规模200人左右，部门交流少，员工流动性大，招聘成为工作常态
2、人事部门应对人员流动性大的措施建议：提高员工福利，调整上班时间，增加员工培训，增强部门间交流，增加员工关怀
3、领导对人事部门改善建议的态度：没有明确支持
4、疑点：据案例描述，说公司管理风格非常传统、对人员的关怀几乎没有、部门之间不怎么交流、员工流动性大、老骨干也不断离职，而人事部门提出的提高员工福利、调整上班时间、增加员工培训、增强部门交流、多一些员工关怀等措施上报领导后，领导根本不采纳，人力资源除招聘外，其他模块均被弱化，且说目前公司整体氛围散漫，难以推行制度；那么问题就来了，既然公司存在如此多的问题，HR是否认真的了解过问题存在的客观原因？是否跟离职员工做过深入的离职面谈来了解离职原因？老骨干的离职原因是什么？老骨干离职对公司运营是否产生了明显的负面影响？目前员工的福利处于同行业的什么水平。是否需要提高？员工是否因为上班时间问题而离职？员工需要怎样的培训和关怀？公司整体氛围散漫的突出表现是什么？人事部目前制订了什么制度、是否按照合法程序进行、是否宣讲到位？
二、改善思路
1、端正态度，放下情绪，保持客观中立：读完案例很明显的一个感觉就是，案主说这些事情的时候明显是带有情绪的，而且结论带有较强的主观性，不乏以偏概全、绝对化等错误理念，一个人若是带着这种消极不良情绪进行工作，想要有所突破有所成就几乎是不可能的，因此，想要彻底解决问题，首先要化解不良情绪，端正态度，客观的对待面临的问题和困难；
2、从离职员工入手，查找人员流动性大的真实原因：针对离职员工，认真做好离职面谈，多听少说，让员工尽情的倾诉，只表现倾听、关注、尊重、共情等态度，不做主观评价，真诚的为员工未来的职业发展提供专业的建议和指导；积累一定的人员资料之后进行数据分析，找出出现频率高的共性的原因单列备用；
3、知己知彼，做好功课：首先了解本行业员工特性以及行业特点、行业薪酬水平，针对本行业实际情况结合企业实际，确定本企业薪酬位置、核心竞争力、明显优势、明显劣势、发展空间等，做出一份客观的SWOT分析报告，找准时机上报领导；
4、以招聘工作为契机，渗透其他模块：既然目前招聘工作被老板视为重要紧急的工作事项，那么不要抵触或者有意违抗，要换种思路看问题，正好趁机梳理招聘这一模块，使其流程化、规范化、精细化、制度化，根据企业实际情况选择适合企业发展的人才，将新员工流失比率尽可能的降低，同时做好新员工入职培训，将培训模块进行完善规整，顺带的是薪酬福利、绩效考核、劳动关系......，最终达到润物细无声的境界；
5、有余力，多读书：针对企业现状，如没有机会接触其他模块的操作，可以利用业余时间和精力，多多读书，读人力资源、企业管理、心理学等方面的书籍，以丰富自己的知识面，开阔视野，觉察、缓解自己的不良情绪，增强自我抵御外界风险的能力，增加职业选择的筹码。案例的最后一句话：我也没有改变现状的能力。这句话可以理解成2种意思：1、没有能力改变公司现状；2、没有能力改变自己现状。
无法改变公司，正常！不能改变自己，该打！
一、无法改变公司，正常！
理由是：你目前根本不具备改变公司的地位、权力、威信和资格。
“报上去之后，领导根本不采纳”。这非常正常，领导如果连这个权力都没有就不是领导了。在组织中，只有在管理者才有决策权这是非常正常，也是非常合理的。
当然，既然公司管理者有决策的权力，理所应当要对错误决策的严重后果负责。而你，就算建议错误也不承担主要责任。
二、不能改变自己，该打！
1、对管理的认识有片面之嫌。
案例中存在的误解和偏见透露出你对公司组织运作的理解是片面的，这也就是你现在不能成为公司管理者的原因。当然，也有可能是你描述不清所致。我在此略表一二，欢迎各抒己见：
1）“管理风格非常传统”，随后列出一堆问题。实际上，不同的公司、公司的不同阶段，适用不同的管理风格（更多指领导风格）或者管理模式，各种风格、模式之间是没有绝对的高低好坏之分的。所以，不能认为传统的管理风格或模式一定是引发你所列举问题的根源。
2）“对人员的关怀几乎没有”、“部门与部门之间也不怎么交流”。这跟企业管理好坏没有必然联系。200多号人的公司，要求关怀细致，交流充分，是较难的，也是没有绝对的必要的。所以，这不能算是管理不善的问题，可以在重要问题解决之余着手改良。
3）“员工流动性非常大，老骨干都有不断离职的，更别说新进人员了”。人员流动性大小都不是问题，重要的是它是否不利于公司的长远发展。比如，某些高标准化、低工作难度岗位，可以通过频繁的员工流动，以低人力成本完成工作任务。因此，如果这些流动的员工、老骨干技术含量不高的话，高流动性反而是一个最经济的人力资源政策。
4）“现在公司整体氛围散漫，人事部想要推行什么制度根本推行不开”。对制度的需求，应该始于业务部门，而不是人事部。如果人事部为了管理而管理，必定将管理工作变成老国企式的官僚和形式化，呆过老国企的人都知道是什么感觉。因此，如果公司真的散漫到影响到了经营，最急于制定制度的必然是业务部门经理及公司最高领导，而不是人事部自己感觉应该开始推行制度了。所以，你可能误解了制度的功能及制定过程。
2、对自身人力资源专业提升的要求是不高的。
“我现在真的很苦恼，在这家公司每天就是打电话招聘，很机械”。你有所不知，招聘工作能做到专业，也是很不容易的。你有这么多的招聘实践机会，是否利用自己的专业知识让它做得更好，或者不断提升呢？
如何选择招聘渠道？
如何参加招聘会？
如何有效使用网络招聘？
如何使用内部招聘方法？
外部招聘有几种方法？
采用校园上门招聘方式时应注意哪些问题？
如何提高招聘广告效果，增加简历投递量，提高应聘比？
如何提高面试通知效率？
如何做好招聘工作评估，改进招聘方案？
如果你觉得公司目前的招聘策略不妥，你能提出更好的招聘方案吗？
或者你觉得自己的能力完全可以以更高的高度来解决公司难题，你能撰写一份企业诊断报告，并提出系统的解决方案吗？
……太多的技巧和经验需要你学习。
如果以上问题的答案大部分都是否定的，很显然，你竟然身在福中不知福！是不是该打？！