如何改变部门领导对绩效考核不认真的现状？
主题描述
我们公司从事娱乐行业，是做电子游戏场的，有员工40多人，分两班，分别有两个带班经理。从去年起，老板觉察到公司在管理上太过随意、散漫，有意实行规范化管理，经过几个月的准备，在今年年初推行了一套全员绩效系统。但实行下来，两个带班经理对于绩效并不重视，很多时候员工做错，只是口头说一下而已，并没有严格遵守绩效扣分条例进行扣分，或者扣分后没有找当事人谈话，说明扣分原因以及今后该怎么样做。
实行两个月以来，基层员工已经习惯了绩效月月在安全分数上，如果现在严格遵守绩效，按条例来扣分，我担心会照成员工情绪的不满，但是再不严格执行的话，好不容易推行的绩效无疑又会成为摆设了。
请问下这种现状该如何解决，十分感谢。最近新入职一家企业，忙得也没时间写分享，今天稍微不忙一些，发现我们和案例中的问题差不多，老板开始也是想实施绩效和薪酬系统，来完成规范化管理，甚至在面试的时候，和我说起，公司已经开始实施了ERP管理。
案例中遇到的问题，在我这里还算是小事，因为老板亲自下达的命令，在我们这里都会不执行，还没有任何说法的。当老板把现状展示在我面前的时候，我除了苦笑的表示一下，实在是无法安慰他。
目前公司正在规范化的路上，因为入职还不足一个月，谈不上改天换地，但确实初见成效。总结起经验有那么几点，供大家参考。
1.分工明确
无法规范，是因为人已经习惯了，再规范不但很难，遇到的阻力也不会小。一些想服从公司管理的员工，也会远远的在后面观察，所以，针对现状，必须找准改革的路径，这个路径就是从人下手，而不是从制度流程下手，老板的亲戚朋友，凡是在底下沟通，不适合企业管理思路的，全部由老板谈解除劳动关系。肃清队伍中的顽固份子，这件事不能用改革形容，而是要用革命来形容。革命的基础就是思想上要绝对一致。老板在第一时间，就要把思路明确，用行动开路。让大家打消观望的心理，马上把目光，转到公司想要的结果上。
对于刚入职的我，不宜协助老板疾风暴雨的打击，而是从人性化的角度，针对问题，设计出适合执行的制度或流程来，让大家感觉到的是，公司的要求，是合理的，也是有利个人和公司成长的。
2.循序渐进，乱世用重典
即便老板做了那么多，还会有很多员工不习惯，虽然知道公司要什么，但习惯养成，改变是个过程。在实施规范化管理中，以身作则是最基本的，更重要的是，要有一个关爱员工的心，制度虽然如此，可每次检查前，都要进行工作提示，现在有微信群了，很方便，提醒其实是一种压力，我都说了，你还没做，如果还有很多人这样，说明肃清得还不彻底，如果个别人，那后面的处罚制度就跟上了。到时候，我越过部门经理直接处罚，老板签字，财务直接扣款。
虽然劳动法禁止罚款，可不能不承认，罚款是短期最见成效的手段。用这个手段，前提是你对人性的了解，不要乱用，我使用这招，基本上没罚过人，行为就纠正过来了。
3.做好实施前的宣讲，聚焦工作重点
这个是我最费精力的，宣读制度的时候，要针对每条进行讲解，从职业成长到规范化管理的意义，结合市场和国家政治，苦口婆心的让大家理解，什么对事不对人，这类屁话在我这根本不用，我对的就是人，因为企业需要的是人来创造价值。上班都一个月不打卡，不针对你针对谁啊。当然针对一些特殊情况，我们有特殊的操作流程，这时候部门经理就得起到作用，员工没回来签退，你要过问工作去向和结果。这点都无法控制，那其他工作你是怎么和老板述职的？说到最后，是希望大家聚焦工作重点。
4.管理应具备实操性
公司制度不少，流程和标准都完善，可我一眼就看出，那是从书上摘抄下来的，根本没任何实操价值。高大上的理论及工具一大堆，能够直接落地的没有，最后是把想干好的和不想干好的，全部搞疯掉，制度从无到有，要逐步的递进，先用制度让员工养好习惯，然后再逐步过渡到大流程，重要环节的规范。每一步要确保落地无误，再进行下一步。如果一上来就搞绩效考核，员工还未来得及接受，其实就是强迫他们接受，遇到的抵制是可想而知的。
5部门领导对绩效考核不认真
他们不认真，其实是心里没接受你的思路，即便是领导发话，也是样子上的配合，他们是实施绩效的中坚力量，解决这个问题，要么是以势压人，要么是攻心为上，解决领导不配合的问题，也是我们专业的技能之一。如何把他认为的价值，和你认为的价值统一起来，就看你对人性的了解了。
我个人的建议，是攻心为上，辅以借势压人，攻心为上，指的是把绩效考核项目，做的逻辑更严谨，指向更明确，操作更便捷，利益更直接，让他们觉得除了这个办法，他也说不出更好的了。用实验的心态接受绩效考核，你就成功了一半了。因为公司倡导绩效，这是大势，大势不可逆，只要方案措施得当，他们就不得不顺着你的思路去做。
说到底，管理是各种管理工具，技术，方法的综合运用，老板有时候，是找不到方法，他会不断的试验，你要评估的是，老板的个性是坚持不懈，还是三分钟热度，坚持不懈还值得用我上面的思路，三分钟热度的，你就迎合他一下就行了。
从本案介绍的情况来看，在绩效系统推行方面存在许多认识和方法问题，这恐怕也是不少企业的共性，最终导致执行不力、措施难落地、效果几乎无的尴尬局面，分析其原因，才能找到较好的解决办法。
随意散漫是一天导致的吗
一般来讲，新员工进入公司的前段时间甚至说一个月内，是比较遵守公司各项规章制度的，对上级安排的工作较为服从，较少存在散漫现象，但是，如果公司内部老员工甚至某些管理人员的习惯随意，公司管理制度落地不到位，那么，出淤泥而不染的员工少之又少，于是乎便容易出现楼主提到的“散漫”，暂因管理导致的，而且可以想见，绝不是昨天管理随意才导致今天员工的散漫，可能存在了相当长一段时间。
这正如人感冒、小病、大病一样，或者说正如企业安全的海因里希法则1：29：300一样，质变是需要一定的量化累积才能出现，只是量变一般表现不突出，不容易被大家发现和重视。
带班经理不重视问题比较严重
对于一个只有40人左右的游戏场，人数不多也不少，如果带班经理不能上情下达、下情上传，公司的管理要规范操作真是难上加难，这个中间层如果断裂或不给力，出现“全公司散漫状态”实在太正常了。
几个月都在准备些啥
楼主说“规范化管理就是推出绩效系统，而且经过几个月的准备”，真不知道该怎么讲了，只能说一句：从老板到HR部门到各管理人员，通过绩效系统这件事，完全不明白什么是规范化管理。
打个比方，一个人有上街吐痰的习惯，如果只用罚款来促其改变，效果能好吗；国人多数没有信仰的习惯，如果只用“共同来做一个梦”，有戏吗。
不知道这几个月都在准备些什么，难道只是相关几个人员拟制、修改、讨论绩效系统的文件，没有对员工存在的不良行为、公司管理随意等产生的根源、后果等进行大小会议的剖析，从上到下带动所有员工共同参与到公司规范化管理的行列中来，甚至写感想、大讨论、演讲、征文等形式都可以展开，只有从思想意识上让大家感受到“再散漫、随意下去，员工或公司只能被市场无情淘汰”，才可能展开相应的规范管理行动。
绩效系统是好办法吗
针对“随意、散漫”，难道用绩效考核或管理就能解决问题吗？我们都知道，绩效系统需要其他HR模块甚至公司各部门的管理给予充分配合，没有一定的管理基础，强行推行绩效系统只能让公司难堪，比如：公司规范化的工资制度都没有，你考核员工，员工问你加班怎么处理、奖金怎么办、休息合法否，你怎么回答？
所以，较好应对“员工散漫、管理随意”的方法可以是：拿出公司各项管理制度，逐项逐条给予再学习、全签名、讲落地、抓典型、严奖惩。可以先从出勤管理、员工行为规范来介入，不必全面铺开。
我们可以扪心自问：自己所在的公司，你能数出几个制度是严格不走样长期坚持如初的实施到位了的？这些小制度都没有落实好，一下子要推行高大上的绩效系统，难道不是上个世纪五十年代祖国大地的共产主义吗？只能是满足一下自己的虚荣心。
一定要循序渐进
不管是绩效推行，还是制度实施，一定要多学习下我们伟大又敬爱的党，这就是企业所处的社会、人文大环境，每年的两会、那些参政议政等，都是必经的程序，虽然企业没有那么多时间如“国家法规总是大大落后于实践”般来浪费，但也要遵循“温水煮青娃”式的让人有一个接受过程，换成角度，制度突然如此大转变，你的接受程度如何？
这就是我们常说的：公司许多问题都可以归结为管理问题，然而管理问题多半是因为公司高层出了问题。一言以概之：本案是老板出了问题，如果老板不再随意和散漫，不推行绩效系统，同样能够较好解决问题。对于中小企业、小微企业来说，绩效考核着实是一根鸡肋，“食之无味，弃之可惜”，往往是企业一开始的时候没有绩效管理的意识，等到企业发展到一定的规模阶段想要推行的时候，又阻力重重，如何有效的推行绩效不至于流于形式，关键的关键，不在于企业的HR部门有多强大、HR本人有多强大，而在于相关的职能部门配合度有多高、负责人的意识有多强、负责人的素质有多高、态度有多诚恳；
回到本案例，可从以下方面着手分析
一、案例要点
1、企业情况：娱乐行业，员工40多人，两班制，之前无绩效管理，年初推行一套全员绩效系统，效果不佳
2、智能部门情况：负责人（带班经理）对绩效不重视，对于员工的管理仅限于口头说一下，没有切实执行绩效考核条例，或者仅仅是扣分而没有绩效沟通谈话；
3、员工情况：对于月度绩效考核没有危机感，每月都会在安全线以上，对于绩效扣分原因及如何改善不可知，无人明确告知管理；
4、HR的纠结：希望改善目前的不规范管理状况，避免使绩效考核流于形式，又担心严格执行会影响员工情绪
二、解决方案建议
1、树立正确的绩效管理意识：作为HR部门或者HR，要想很好的在企业内部推行绩效考核相关制度，必须要取得相关职能部门的全力配合和支持理解，而不是单打独斗，一味的沉浸在对自己的专业知识的自信中；
2、做好绩效宣讲培训：HR首先要明确公司绩效管理的目的，并通过制定分析报告、座谈会、培训等形式，使公司管理层（相关职能部门负责人）都明白绩效考核的目的、原则、方法，明确绩效考核的目的不是为了对员工进行单纯的掌控、克扣工资奖金，而是为公司和员工的工作指明方向，激励员工和公司不断成长，从而使得公司和员工的目标都能得以实现；同时告知管理者绩效反馈、面谈是绩效考核顺利有效推行的重要保障，绩效管理核心在于改善不良绩效，而不是单纯的考核员工；
3、帮助提高管理者绩效管理意识：编写绩效管理方面的培训教材，组织进行公司管理者绩效管理知识培训，要让他们了解绩效管理的知识，知道绩效管理体系的价值，绩效改善对自身职业发展的帮助和提升，以及绩效没有改善对下属和自身的影响和危害，使其打心底里想去推动绩效管理；
4、考虑非员工本人主要因素不能达成目标时的适当豁免：此项措施主要运用于绩效推行初期，会有很多不可预测的因素出现，若确属客观因素非因员工个人原因造成的绩效不达标，要给予适当豁免，给予一定的整改期限，避免打击员工的积极性；
5、发动被考核人参与绩效目标的制定：职能部门及员工的参与度，会直接影响绩效指标的执行，如果被考核人的考核指标是在其实际参与的状态下完成的，那么，无形中就满足了当事人的自尊心和荣誉感，必定会在执行过程中积极主动的配合执行，以不负自己的参与与公司赋予他本人的显要感；
6、公平公正公开的执行：一旦目标确定、协商到位，执行过程一定要坚持原则，公平公正，一视同仁，树立权威公正形象