性格不好的骨干老员工如何管理？
主题描述
大家好，我们是一家销售型企业。公司里一个销售部经理，业务能力比较强，带人能力也比较强，这是大家公认的。但是她有一点不好，就是容易不分场合的散布一些负面信息，比如一加班就说客户怪话、后勤支持上慢一点就不停抱怨等等，也许是随便说一下，但是却不分场合，不管在谁面前都这样。领导的话她也时常听不进去，经常一句话噎死直接领导人。
像这样有本事但性格有缺陷的员工，应该如何去管理呢？曾有名人言：人才有用不好用，奴才好用没有用。那么，什么是人才呢？不同的企业会有不同的定义。而对人才的定义，主要还是源于企业当下所处的阶段之需要而定位。
初期发展阶段：
对于本案中的销售部经理，首先想到的不是如何去管理。而是分析在企业当下，处于什么阶段？如果企业处于业务创业阶段，这个时期对业务的依赖程度大于她的负面影响时，企业应在管理方面适当的调整一些。
如西游记的团队中，孙悟空不也是此类型的员工吗？领导虽然可以念紧箍咒，但也悟空仍不听，如果将她开除了，会遇到什么危险呢？所以，唐僧是最需要的时候还是不得不去请它回来。早知如此，何必当初要开除它呢？为什么不提前的政策方面给予一定的优惠？
既然她有不分场合随意散布的信息的个性，企业就可以从她的这个随意的个性中找出不足不处。即，她的负面信息被证明多数时候都是不正确的时，那么她的负面影响力是不是会小一些呢？再适当的引导员工或者客户去理解这种行为。慢慢地，她的负面言行就会变得没有杀伤力，而只是一种“玩笑”或者是个人暄泄罢了。
很多时候，无论遇到多么糟糕的事情，当你不把他当作一回事的时候，它似乎也会显得并不那重么重要。当你越聚焦时，问题才会成为真正无法解决的问题。
品牌建设阶段：
如果企业处于品牌建设阶段，对于这种影响企业负面的员工，就可以没有任何挽留的余地，直接换人。但是为什么她还存在于企业呢？那作为管理层是否需要考虑两个问题：其一，她是怎样成为销售经理的？内部提升还是外部招聘？其二，什么时候发现她的这种行为的，什么一直没有处理？
职场同时也是名利场，为什么企业领导能包容这种行为？那肯定是管理体系上出了问题。可以从管理体系、制度设计上进行完善。
加强制度方面的建设与完善，同时了解上她有企业的发展史，无论内升还是外聘，现在企业现阶段，对于这种行为必须进行果敢的处理。直接上司被噎死，为什么没有处理她，这个内存的原因是什么，可能并不完全是直接上司的大度，而非此原因的根源是什么呢？这个才是解决问题的关键点。
挖出关键点，找到相关的关键人与该经理，动之以情、晓之以理的分析，这是先礼的部分。如能改之则喜，不能改之则忧。何为忧，那就是直接走人。案例中的员工，一般在销售、业务、技术、外联、总办等部门容易产生，有能力、技术、关系等，一招鲜、吃遍天，单位领导或老板都非常重视他们，许多地方要依重，外面不少单位也在召唤，内外重视，加之不严格要求自己全面发展，就容易滋生“努力做事业绩不错、大句说话得罪众人”的情况。针对这样的员工，以培养为主，下面思路可以参考：
让他服气的领导出面
如此有能力的员工，多半不会把直接领导放在眼里，所以，要动员、说服他上级的上级、或者公司总经理，总之，平时能够在气势、综合能力上能够压得住并他佩服的领导出来，从以下几个方面来引导。
一是赞扬他能力出众，包括业务和带人，可以举例说明；二是不能只满足这些方面，作为中层管理，还需要在自身综合素质，包括交流沟通，不能三二句把客户、领导得罪，要学会圆通；三是即使换到其他单位，或者站在更高层面来看待，也不会允许这样的领导长期如此，所以，必须学会表达的方式方法，经常参加沟通技巧的培训，并运用到实际工作中，争取在较短时间内有所改善，只有这样，才可能朝更高层次的岗位前进，否则，得罪周边不少人、自己前途要思量啊。
由他比较服气的领导出面引导，效果会好很多，但需要注意时间、场合的安排，不能太随意或不严肃，总之，要让他从心底上认识到需要改进的地方，否则，自己在公司的发展就会受到影响。
提供相应的培训机会
对如此骨干员工，公司可以在征询其领导和本人的基础上，设置专门的学习、交流、提升机会，可以是考察，可以是送外培训，还可以是参加行业交流等，总之，公司的诚意和努力做到，既希望其保持原有的业务和带人作风，又在管理、沟通上有较好改善，成为一名综合能力都强的中层领导，做好随时承担更大责任的准备。
依然如故可处罚
公司员工手册或者员工行为规范等制度中，应当有对交流沟通中不注意表达方式或抵毁、抱怨公司、客户的言语进行处理的规定，特别对中层管理人员更应当进行约束，如果没有这样的规定，则需要补充完善。
经过谈心、教育培训后，如果该员工仍然如故，只要证据确凿、事实充分，完全可以进行相应的处理，以表明公司明确的态度，让其他员工也看到规定的严肃性和公正性，否则，如果制度因人而异，将不利于公司长期规范管理。
做好接班人的准备工作
我们常说，江山易改、秉性难移，的确，人的性格一旦确立，如果本身不下狠功，改起来是非常痛苦的。对待本案中的销售经理，即使通过一系列的谈心、培训，估计也难以改变她的一贯做法。
所以，公司在通过一系列努力的同时，一定要做好招聘、寻找其接替者的工作，不管是内部提拔，还是外部招聘，两手抓两手都要硬，否则，一旦其不服从领导这些引导或者不愿意参加任何培训，公司将处于被动，甚至寻找接班人的工作还可以提前准备，防患未然。 实际工作中，这种人也比较常见，用缺陷来形容我觉得有点过，缺点比较合适一些。每个人都有优点，缺点，越是个性显明的人，优缺点越明显，越是有能力的，脾气也越大。哪个公司的老板没有脾气？哪个人没有缺点呢？重要的是这个人要用对地方，针对人的缺点，不是我们管理的重点，但我们也要做好防范。
一、这种人好管
不分场合，有话直说，她所有的表情、想法你都知道，直来直去，这种最好交往。比某些口是心非，阳奉阴违的人好多了。那才是难管的，说的和做的不一样，你要从他的话里听出另外一个意思，或N个意思，去猜他做某一件的目的，想法，跟他沟通时也是当面答应的好好的，背后做的完全不是一回事，这种人你废多少心思不见得能研究明白。所以还是这种人好管，那有问题都在面上摆着，对症下药即可。
二、用其长，避其短
业务能力比较强，说明这个人用对了地方。有一点不好，那也正常，谁没有缺点，圣人都有，何况常人。我们在设计绩效考核指标时，也要先提取关键绩效考核指标，然后才是次要的，最后才是周边维度的考核，很显然这个销售经理在关键指标上是没有问题的。但有几点需要注意：
1、负面信息对公司的影响
负面信息对公司的影响很坏，属于重大事件，可由直属领导、总经理等相关领导，单独对事件进行认定，单独进行处罚，而不按绩效考核指标进行。
2、在客户面前的表现
客户对公司来说是非常重要的，所以在客户面前的表现必须列进关键考核指标，如果这个经理在客户面前也没有分寸，口无遮拦，造成不好影响，那就要按规定考核。如果在客户面前表现很好，那说明她还是有分寸的，需要我们引导、培训，来改善她的人际关系。
三、引导、培训
首先要让她自己有意识，负面信息对她的影响，对她的人际关系、她的团队的影响。可以多找一些真实的案例，与工作有关、类似、相近的案例，让其先有意识，沟通的重要，正能量的重要性。
然后是对她进行有针对性的专门培训，以沟通技巧为主。最好从营销方面的沟通技巧开始，这样她更容易接受。培训后要对其进行考核，反馈、评估。这个评估可以从人际关系的改善情况进行，也可以参考业绩提升情况评估。
四、处罚
一个人脾气、性格的改变，不是一件容易的事，但想要有突破、想要有更高的成就，就必须改变。改变的方法有很多，不管用哪种方法，目的是让他变得更好，更优秀！如果没有更好的方法，那最后可用的方法，也就是下下策----处罚。明确的告诉她几个下限，哪些事不能违反，不能碰，如果违反了，一次警告，二次处罚，三次加倍。如果还没有效果，那说明她不适合管理方面的工作，只能降级为普通的销售人员。相信她在业务岗位上会更加出色！一、问题
1、销售型企业，销售部经理销售能力强、带人能力强。
2、容易不分场合散布负面信息。
3、领导的话也时常听不进去。
二、分析&建议
在销售型的企业，销售部经理销售能力强、带人能力强，因此受到重用是毋庸置疑的。在此情况下，自我感觉良好飘飘然也是很正常的。毕竟公司创收要靠她，团队建设要靠她，即便是被她抱怨、被她用话噎，也是无奈。
从描述来看，这类经理不能算那种德才兼备、修养与能力皆上乘的人才，她的情况放任不管，不见得对于公司的长远发展能起到更大的作用。相反，这种骨干的处理，却是要慎之又慎，万一真把对方惹毛了，HR自身难保是小，动摇到整个公司的利益就是大问题了。到时候，也怪不得高层丢车保帅。
虽然形势堪忧，但不见得就毫无办法，我的核心思路就是：“捧”、“整”结合，放长线。
1、人心向善，“捧”中有劝
对于HR来说，我们处理问题的首要原则还是向积极的方向引导。固然这位经理有令人咬牙切齿的地方，但除之而后快绝不是上策。中国兵家一向强调不战而屈人之兵，同样，HR的原则也是能不战而胜更佳。
这位经理的这种性格，不是好事，但也不见得是坏事，至少她不是那种口蜜腹剑、笑里藏刀的人，所以，只要能真诚以待、捋其顺毛，与之接近，成为朋友不见得是难事。即便是不做朋友，成为互帮互助的搭档也是可以的。（HR工作本身就不能脱离各个部门，多交朋友少结冤家）
当双方的关系不那么疏远，那么我们就可以寻找适当的时机进行引导，譬如获得了一些佳绩，心情不错的时候，并且尽量选择非官方的场合，先捧她一下，中间夹几句建议，末了再说几句好话（“汉堡”原则）-延伸阅读1。所谓人逢喜事精神爽，这种时候人容易大度一些，即便是有些不太喜欢听的话，也不会一蹦三尺高，立马翻脸。
我之所以这么建议，因为一方面，关系好了，你说的话她容易听，耿直的人容易爱屋及乌；另一方面，如果因为你的及时建议而帮她避免掉一些不快（只需能促成一件），今后她会愈发把你当回事儿。
有机会的话，也可以以朋友的身份带她去参加一些沙龙类的交流活动，试着让她知道天外有天，并且激起她的好胜心，自发地寻求改变。（这种人往往要面子，你给她安排正儿八经培训就是说她能力不足，不跳起来才怪，更别谈会“好好学习，天天向上”了）。
当然，以上这些寥寥几句，说起来简单，实际操作起来，需要拿捏好分寸，却是不容易的。开头免不了会受点气，但是相信随着对其的熟悉程度不断提高，我们对其喜恶进退会愈发游刃有余。所谓“精诚所至，金石为开”，我们要有信心。
2、和善但不失原则，先礼后兵“整”其脾气
撇开个人喜恶不谈，毕竟大家是同事，不是仇人，没有必要非得杀之而后快。但是，如果对方过于自负，那么我们还是要给她点苦头尝尝。当然，在这个过程中，我们要坚持2个 原则：
（1）对事不对人，证据要确凿，一击即中
A. 所有矛头指向事件，绝不出现人名；
B. 没有确凿的证据，没有明确制度的支持，绝不轻易出手；（讲证据、讲绩效，没有明确的规章制度就完善制度，没有客观的绩效手段就完善绩效考核，总之，不打无准备之战）
C. 出手便要一击即中要害，隔靴搔痒、小打小闹只会更加激怒对手。
（2）先礼后兵，不放马后炮。
即便是我们真有把握处置，也得将后果预先告知对方，让对方输得心服口服（最好的情况是能促成前面第1点中的情况）。事先不声不响，事后指指点点，谁不会？只会让人愈发看不起。
3、长远考虑，继任计划与妥善安置
案例中提到她不仅销售强，带人能力也强。所以，从她手下挖掘出不错的继任人，不见得是很困难的事情。合理的继任计划-延伸阅读2，可以确保公司不会完全被她牵着鼻子走，即便是她负气离去，不至于公司因此而手忙脚乱。
当然，我也不建议在找到合适的继任人之后强硬处理。毕竟公司能够走到这一步，她是功不可没的，我们万不可成为“兔死狗烹、鸟尽弓藏”的罪人。因为这样做不仅可能造成鱼死网破两败俱伤，更有可能让我们的继任计划付诸流水。（试想昔日功臣被斩，岂不人人自危，更有可能连继任人都会反目离去。因为她也会怕你有朝一日对她用同样的手段，而另一方却有着栽培之恩）。
所以，即便是我们寻找到了继任人，确保公司不会被釜底抽薪，我们也要尽量保住功臣，起到稳定军心的作用。具体方法包括但不限于：
（1）新开辟一片疆土，委以重任，给她一片自己的发挥空间。一方面远离当前核心圈子继续扩散不良影响，另一方面也可以发挥其更高效用。放心，有能力的人往往有傲气，未得顶戴花翎，不会轻易还乡。如果她真能咬下这块硬骨头，那么，对于公司利益来讲，受点气又算什么？相比之下我们更要当心她别被竞争对手觊觎。
（2）给个丰厚的待遇，把机会留给继任人，自己享受安逸。（给个虚职分点期权提前退休等等）这个就要看了，强势的人不会那么容易退居二线。
（3）其他各位能想到的好办法。
4、挥泪斩马谡
如果不幸上面的方法都不奏效，那么我们也不得不学习诸葛亮挥泪斩马谡-延伸阅读3。
不过，诸葛亮在斩马谡时，还是坚持了2个原则：一是之前明确给出指令（前面提到的对事不对人）；二是确实打了败仗损失惨重的事实（前面提到的证据要确凿）
三、总结
遇到问题骨干，不见得无可奈何，但处理起来却要谨慎小心。
1、最上乘的兵法是不战而屈人之兵，而最上乘的HR管理是引人向善。问题骨干不是仇人，我们的目的是为了公司的发展，如果能用最小的代价换取一名不错的干部，那才是最好的管理。
2、很多事情不见得那么顺利，我们有时候不得不使出一些强硬手段，但在操作的时候，我们一定要摆正立场，对事不对人，并且有明确的绩效办法、规章制度和事实证据支持。
3、最后，在整治之前，为了将公司的损失降到最小，我们要从长计议，考虑好继任计划，并且尽量妥善处置，过河拆桥不是好选择。