家族企业中的非工作阻力如何克服？
主题描述
大家好。我新到一家公司上班，下辖还有两家子公司，人力资源部只有我一个人，工作量很大，不过我正想做一些有挑战性的工作，所以觉得影响不大。
但是入职几周后，我慢慢发现，老板的妹妹、弟媳、弟媳的同学、同学的老婆……几乎所有的管理层和行政内勤，都跟老板有亲戚或朋友关系，所以公司内存在很多不合理不合法的东西，比如过来一个副总，觉得新招的前台态度不好，就要我把她辞退，我觉得前台工作能力是够的，顶住不肯，结果好几个副总都来找我聊这个事，最后还是顶不住压力把人劝退了……
现在公司分成两类，家族内和家族外，家族内就围在一起吃饭，家族外的就围在一起吐槽。
老板知道这其中的风险，支持我开展工作，让我一方面把应有的制度建立起来，让家族内做事不要乱来，另一方面要求我与员工沟通，了解他们的真实想法。
工作再辛苦，我都会努力克服，但是这种家族企业中的非工作阻力，我该怎么处理呢？确实如楼主所说，很多中小家族企业都存在任人唯亲、因人设岗、特权团体等现象。这些现象一方面会给企业管理工作带来很大阻力，另一方面对营造团结向上的企业氛围也存在一定挑战。这些问题不是HR部门就可以单独解决的，老板的态度及支持力度非常重要。回到本案中，虽然公司中家族成员对公司管理的阻力非常大，但值得庆幸的是老板已经意识到这个问题，并且支持HR部门通过制定规章制度等来改善这种现象，所以说，只要楼主从公司利益出发，多借力、勤沟通，改善这种情形是完全有可能的，但想想HR部门只有楼主一人，又是新员工，只能祝楼主好运了，以下思路仅供参考：
一、无为而治，静观其变。
大致看了一遍案例，一开始觉得楼主是“不幸中的万幸”，虽然家族企业阻力很大，但老板支持工作并试图改变现状。但仔细一看，发现不对，HR部门只有楼主一个人，楼主又是新员工，仅仅凭老板支持想打破多年来家族成员抱团抵抗公司制度是谈何容易啊？再说老板是真的支持你么？别太天真了，即使老板现在支持你的工作并不代表永远支持你的工作，是新人蜜月期？还是老板心血来潮了？所以说，楼主刚入职就想对制度这种红线动刀子，阻力之大难以想象。笔者认为楼主刚刚入职，不易对制度动刀子，而是应该多于各部门沟通并保持良好关系，迅速打开HR部门工作，争取各部门的支持。奉劝楼主一句，空降新人立足未稳就想改革，唯一的结局就是把自己革进去，然后灰溜溜的离开，正所谓“NO ZUO NO DIE”。
二、积极收集日常管理存在的问题，寻求老板的真正支持。
无为而治并不是啥都不做，楼主应多于员工沟通，掌握公司日常管理过程中存在问题，建立第一手资料。老板虽然意识到家族人员的阻力影响到企业正常管理，但影响多大，是否到了必须改变的地步老板并不一定知道。所以，HR部门做这一步的目的就是要让老板知道家族阻力对企业管理影响亟需改善，寻求老板的真正支持，而不是老板一时头脑发热的决定。毕竟这触动的都是“皇亲国戚”的利益，如果后期不了了之，HR就成为牺牲品，开弓没有回头箭。
三、借力用好力，打铁要趁热。
在老板真正下定决心要完善管理制度，改变企业风气后，楼主就多一个强大的支持者了。切记“打铁要趁热”，楼主应立即拟定建立管理流程或制度的报告，让老板签字下发，并召集各部门负责人参加“规范管理流程，提升企业管理效率”启动会，让老板亲自参加并宣布执行此项工作重要性，要求各部门务必全面配合。此步的目的就是争取老板的力量，借力打力。
四、建章立制，尽快规范公司管理流程。
前面三个步骤都是为此步骤做铺垫，万事俱备后，楼主就应该开始着手建立完善规章制度了。规章制度建立过程需多于员工沟通，从公司利益出发，对事不对人，多注重引导而非单纯的处罚。当然，制度建立也必须合法并符合法定程序，否则执行起来只会增加企业的风险。
五、规范管理应循序渐进、逐步规范。
老板虽然决定规范管理，但这些人毕竟是老板的亲戚、朋友。所以，楼主必须灵活的把握好处理问题的度。俗话说：江上易改，秉性难移。制定并推进企业管理流程及制度也是一样，原有的默认的规则是多年形成的，不可能立即就被打破，所以，楼主也不能操之过急，应循序渐进的推进，逐步规范。这个案例具有一定的典型性，尤其是对于中小企业、小微企业来说，员工家族化更是一种常态，而这类企业是否能够迅速发展壮大，最关键的区别在于，企业掌舵人如何对待家族成员及企业未来发展，是任人唯亲还是任人唯贤。
针对此案例，作如下分享：
一、案例解读
1、企业基本情况：总公司下辖两家子公司，人力资源部就一个人
2、企业人际关系及氛围：几乎所有的管理层和行政内勤都跟老板有亲戚或者朋友关系，企业内部员工氛围两派，家族内和家族外；
3、企业管理现状：存在很多不合理不合法的东西，辞退人员随意随机，老板支持HR开展工作建立应有的制度
4、HR的情况：希望工作富有挑战性，但在实际操作中有诸多鼓励，且在辞退人方面未能及时顶住压力坚持留下可用之人，对于工作面临的阻力不知该如何处理
二、操作思路
1、三思后行，切忌乱贴标签：对于一个想要大干一场的HR来说，进入一家新的公司，前期都是踌躇满志、激情澎湃的，而很快就会发现各种各样的问题和阻力，这个时候，一定要管住自己的嘴，不要随便发表言论和看法，切忌随意贴标签、先入为主，也许经过一番观察和深入的了解，事情并不是你所想的那样，不要想当然的就给某件事、某个人定性定论；对于碰到的事情，一定要多问几个为什么？怎么会这样？对方是怎么想的？对方是什么性格的人？如何与他进行沟通才能更好更快的了解这个人？如果我站在他的角度会如何处理这件事？等等，而不是以偏概全妄下结论；
2、抓主要矛盾：对一家家族成员占较大比例、缺乏合法规范的规章制度的企业来说，想要进行彻底的改革不是一朝一夕的事情，一定要先分析企业内部情况，梳理好员工关系，结合企业发展规划目标，先抓主要矛盾，解决目前最为急迫的问题，寻找一个合适的突破口，以点带面，逐渐辐射放大；切忌，不可一开始就打击面过大，平添改革的阻力；
3、多交友，少树敌：新人进行改革，首先要搞好群主基础，搞好内部员工关系，尽可能的取得大多数人的支持和理解，即便个别人不能支持，也不要在关键时候极力反对；这就需要HR以一颗平常心对待企业内部所有员工，保持客观中立，不戴有色眼镜看人，不先入为主，不从内心认为的将员工划分为家族内和家族外，而是平等的将所有员工都看成是企业的一员，这样沟通交往起来就会显得不卑不亢、有礼有节，也不至于牵涉进任何一个派系斗争当中；
4、低调做人，高调做事：做人一定要低调、谦卑，而在工作当中一定要认真、负责，坚持原则、不偏不倚，多沟通、少抱怨，凡事对事不对人，淡化家族概念，强化职业理念和职业素养；一、问题
1、家族企业，裙带关系严重；
2、管理不到位，随意性大；
3、老板支持工作，希望建立制度并且了解民意。
二、分析&建议
学过HR理论的都知道，开篇就讲到HR的四种角色：人力资源管理专家、业务伙伴者、领导者和变革推动者。（很多HR教材都有）
其中：
（1）人力资源管理专家，是我们吃好这口饭的基础，也是老板为什么要聘用你的根本。所以，我们拿着这份薪水，占着专业的坑，就要做专业的事；即便是有阻力，也尽力不背离这一大原则；
（2）业务伙伴者，是我们能够混得风生水起的重要依靠。你能越好地支持到各个部门，成为他们的好伙伴，你的理念就越容易得以贯彻；这是一个长期的过程；
（3）领导者，是你强大力量的来源。一个人的力量毕竟有限，团队强才是真的强；当好领导者，培养和带领好你的手下（如有）；
（4）变革推动者，是我们必须面临的考验。你要促成一些制度，你要提高管理，势必要推动一些变革，任何变革都会动摇到既得利益者们的利益链，如何跨过这些阻力，让他们屈服，这是最大的难点。
我们回到这个案例中，其实，要做好工作，我们只需坚持好以下2大原则：
1、认清楚你跟着谁
你的直接领导是谁？你的工作对谁负责？碰到任何难于抉择的事，我们都不妨思考一下这2个问题，想清楚自己的立场。
像案例中的情况，人力资源部只有一个人，老板支持工作。那就很显而易见，HR的上级是老板，我们的任何工作，无论是顺着别的亲戚还是逆着别的亲戚，都要对得起老板。当我们不知道如何选择的时候，可以将疑问和顾虑向告诉老板，与老板商量讨论，并且充分尊重老板的意见和决定。
不要担心老板怎么想你，有很多事情，老板知道你不知道很正常，就算你有很大把握，在执行之前请示老板，可以让老板知道你对老板的尊重，你对老板的忠诚，以及你的谨慎。
如果别人的意见将动摇到老板的利益，你一定要让老板知道（无论最终落实与否）；如果别人的思路与老板意思相左，你要坚持老板的原则，当然态度上，我们要客气，但依然坚持。“软钉子”是一种需要掌握好的技巧。
2、想清楚你是做什么的
HR门槛虽低，但是一门专业性工作。做的好不好，就看你的专业性贯彻得如何，执行措施接不接地气。至于家族内部的问题，若与你的工作无关的，你大可不必理会，不要人长人短；若阻挠了你的工作，那么你得想尽办法排除这种阻力，达到你所要达到的目的。否则，你拿着这份工资对不起你的职业。
公正对待，是HR的职业操守。方式方法上，要会用巧力。家族企业有他的问题，但我们也不能带有色眼镜，不因为家族企业而存在偏见。
就拿话题中的案例来分析：
1、“前台态度不好，副总要辞掉”。
这种情况下，我们在了解清楚状况之前，不能轻易表态，更不能因为对方是亲戚关系，就想当然觉得对方是仗着自己身份特殊凭自己喜好做事。
对于前台问题，我们可以去了解实际情况，找本人谈话、找同事谈话、找她的领导谈话，找出真正原因：是本人一贯态度如此？还是家中有事？还是副总的要求与公司规范相违背，前台为了坚持立场而得罪了领导？……
而对于前台发生问题面临辞退前，有没有采取过措施进行改善修正：有没有及时明确向其指出不足之处？有没有提出过限时改进要求？在待人接物上有没有做过培训？……
只有做过充分了解，并且采取过一定的措施，问题仍没有得到改善的情况下，我们才可以判断员工对岗位的胜任与否。否则，要么人云亦云，要么一意孤行，我们的价值何在？
2、同样，“老板知道这其中的风险，支持我开展工作，让我一方面把应有的制度建立起来，让家族内做事不要乱来，另一方面要求我与员工沟通，了解他们的真实想法。”
在这一问题上，我的思路如下：
（1）既然老板有这样的要求，我们就可以拿着鸡毛当令箭，充分发挥自己的专业特长，该落实的工作落实。
（2）对于阻力，我们也是要先了解情况：工作难度问题？时间问题？对此有不同意见？……
（3）有困难，可以沟通，共同解决，流程上可以适当简化，但是时间及要求上不可让步（除非真的有重要事件冲突）。
（4）对于恶意对抗的，先尝试以礼相待。我们不是来吵架的，总体以和为贵，红线不可突破。能做的我尽量帮你做，框架尽量帮你搭好，尽量不做简答题，给你做选择题甚至判断题。如果还不行，好，时间节点到了，方案上报老板，你这块空着，为什么空着，经过几次催促，结果如何。若老板因此追责，你自己和老板解释。
（5）说来简单，软硬兼施，操作中，需要自己去拿捏。
（6）整体的工作思路：先从简单做起，从无到有再从有到优。教科书、网上关于制度建立、员工调查反馈等方面的参考资料有很多，找合适的用，针对企业情况调整，不要盲目照搬。同时注意评估和持续改进。
三、总结
各个企业有各个企业的情况，也有工作中不同程度的难度。家族企业固然有他的问题，但试问哪个企业没有斗争？夫妻持家都免不了吵架，更何况工作内容不同、立场不同的同事？
我们不是人民币，如何要求人人都喜欢？谁都不敢得罪，反而容易缺乏原则，最终往往落得个谁哪儿都讨不到好的下场。
因此，我们要学会以不变应万变，坚持两个核心：权属关系，工作原则。也就是：“我们跟着谁，向谁负责？我们是做什么的？
最后，对于类似的问题，我推荐大家看一看白玫瑰小姐的《外企HRM手记》。认真地看，我相信一定会有所感悟“怀旧的外星人”的分享内容：
个别说得有点道理，不知您是否在家族企业里经历过？不知案例中的HR现在年纪如何，我肯肯定的说，20、30甚至40岁的年龄看待这个䅁例的态度迥然相异。家族企业的企业文化基本上是以老板文化作基调，利益放在首位。里面的关系网是非HR一人所能解决得了的。
个人觉得：
1、别自欺欺人的以为老板是真的支持你，老板头脑发热你也跟着发热，几进几出老板办公室后，那些让你顶不住压力＂干＂掉前台的副总们会不盯上你？
2、一个新人HR，立脚未稳，谈何＂改＂？凭什么改？所谓的关系网，其实也就是利益网，你试试强势去动，就算不强势，估计那些被你认为不对的人早已关着门研究该如何干掉你，除非你没动他的奶酪。
3、老板肯定知道问题所在！除非他亲自动真格，挥刀三日让你横扫无阻。存在是合理的，改变需要一步一步，一点一滴。
4、在前期，不能得罪太多人（有些砖家说做砖业事，估计让砖埋了还不知啥回事），在你认为对的也好错的也好，都得权衡处理好，先求生存再谈发展（改革）。别以为老板不知道你在做老好人，在没有利益的威胁，基本不会动你，也就别将自己想得那么伟大，总活在自己的世界里，大家都忙忙碌碌，各司其职，各谋所利也好，没利益冲突谁会天天念叨着你？
5、当编好了自己的关系网后（同时也了解考察到管理制度中的问题所在），一定一定要明白循序渐进地一点一滴慢慢地推行获得老板真正支持的制度，润物细无声，里族外族会慢慢地适应、执行直至形成一种习惯，那么，你的支持会越来越多，老板自然会放在眼里明在心里。这需要一个过程，过程的痛苦程度与案例中HR的能力（专业、做人态度、性格等方面）息息相关。
6、人性化与制度化的合体。这个意思基本在前面都有所表述。
最后要对案例HR说的是，凡事都要分两面看。我经历一家比你还复杂得多。那个厂请了一个厂长，按老板的意思就是除了老板就到他了，会上什么都说得好听的，牛得很。而这个厂的关系网是：爸是董事长，有四个儿子，一个女儿，两个儿媳妇实实际际在厂里参与工作的，当然还有案例中的其他关系，另外妈有时也来干预一下（行政后勤方面），最终厂长牛了不到半年就走了。
以上属个人意见，不代表他人。
有老板的支持和理解，就应当以“理”为先，以公司利益为重，大胆展开工作，不辜负老板的期望。根据自己平时遇到的情况，结合楼主公司的情况，建议如下：
规范制度流程
按照HR和公司实际情况的要求，组织部门负责人和相关人员讨论、制订人资管理的制度与流程，特别是岗位说明书这项基本工作一定要做实，不管七大姑八大姨，对事不对人，用工作职责框起来。然后组织培训学习签名，最好在员工手册里修改和体现出来。
当然，制度规范是一个渐进过程，不可能一下子就全面规范和完善，所以，定期（半年或一年）应当对公司各项管理制度进行梳理、讨论和修改，进行必要的补充和完善。
公司利益为重
凡事不可能太认真、但又不可能不认真，尤其在家族企业里，不管在家族内还是家族外的员工面前，都应当对事不对人，这个事就是“公司利益”，对公司利益有好处的就可以提倡或商量着实施，对公司利益有害或有损原则性的问题就不宜提倡，比如：不符合制度、流程的无理要求。
对于家族外的员工按照制度流程处理不会产生大的问题，也容易给予员工解释，在领导面前也比较好交差。但是，对家族内的人员，他们往往以自己更“热情、关心”公司利益为名，对自己职责外、别人职责范围内的事喜欢指手划脚、说三倒四、说是说非，还喜欢到处宣扬，其实，他们所谓关心的这些事，他们多数时候都是“盲人摸象”一样，只知其一或片面，就妄下结论或按照自己的想象进行推断，甚至动不动将不完全真实的情况向公司高层进行反映，如果“三人成虎”，这样的后果可能让其他管理人员或者员工是非常难以忍受的，即使后来查出不象他们所说那样，出于是家族内的员工，各层领导多半也会大事化小、小事化了，少予追究。
但制度流程规范后，HR完全应当以制度为先，只要自己不坑不拿公司的利益，不背后讲别人坏话，完全可以按流程办事，不受这些家族内员工的压力影响，而且可以直接表述：这样做是与公司规定不一致的，还是应当以公司长远发展、员工稳定、公司利益为重来思考和处理问题，这样处理显然不利于公司，直接或者间接对公司产生了损失，对老板也是不忠的行为。
通过这样的教育引导，遇到一起处理一起，慢慢的，总会教育或纠正家族内员工的行为，促使他们能够站在公司层面来思考问题。
适当时要借力
一些家族内的员工难免做出对公司中高层、HR人员吵闹、指责甚至更出格的事情，这时，要冷静对待，不要以牙还牙或者对骂，要积极收集证据、寻找证人，将事实真相向更高层反映，甚至董事长。当然，反映的方式要委婉些，可短信、可由其他员工汇报工作时顺便提及。千万不要一忍再忍，否则会姿涨他们的气焰。
这就是借公司老板或者其他高层的嘴去规劝这些家族内的人员，他们自己做了什么、说了什么，自己很清楚，但不一定知道是谁去告诉上层的，所以，只能听“家长”的，至少不能太嚣张。
将家族内人员的气势控制在一定程度就是大家的目的，要让他们完全与家族外的员工一样，一点都不享受“特权”或“优惠”也不太可能。
太过分的要处罚
有些个别的家族内员工，极可能因为自己被老板或者上层批评而牵连怀疑对象，吵骂是小事，甚至可能动手打人，真有如此过激动作，HR一定要站在公司层面来处理，抓典型、杀一儆猴，既严肃公司制度，又树立HR威信，好不容易抓住一个机会，一定要给予处理。
即使上层或者老板出面来“打折处理”，也要借“当事人不同意”类似的理由坚持意见，甚至可以故意唆使当事人“怕什么，大胆点”，一定要给予这样家族内的坏分子教训。
在老板看来，处理这些家族内的非工作阻力无关紧要，最重要的是公司需要规范化管理、效益要提高，所以，HR要站在老板角度想问题，不要因某事而钻进思维的牛角尖而因小失大，没有思考高度和广度的HR不容易受到老板重视。其实国企的人际关系一点不比家族企业的简单，它很隐秘地存在着千丝万缕的联系，一不小心你就得罪一大片，但你却毫无察觉，这是不是很可怕？相比之下，家族企业的这些事就很明朗化了，一张关系结构图很清楚滴摆在你面前，还有一个支持你的大老板，再问如何做就完全是你的问题了。
一、就事论事
就拿前台这件事来说，前台最关键的特质是什么？是能力还是态度？因各个单位对前台的定义不同，但我认为，应该是态度大于能力吧。如果同意这个观点，这个副总的看法并没有错，反而是你的做法有点过了，也没有分清主次。
从招聘来讲，你作为唯一的人资，做的还不到位。对于别人反映的问题，还是个副总，你的做法也不讨人喜欢。不是去落实反映问题的真实性，他说态度，你说能力，永远是两条平行线，怎么让人待见你？你是不是先了解下为什么前台给副总留下态度不好的印象，是否客观，再做进一步打算，而不是这样导致小问题变大问题。
二、人以群分
公司分家族内和家族外的，这是很正常的事。但你还可以进行细分：家族内的又分有工作能力和无工作能力的；还可以分主要家族成员和次要的亲朋；按年级还可以分，按态度也可以分……只通过分类，你才能对家族成员有一个客观的了解，他们中的一些人，是你争取的对象；一些人是你开刀的首选；还有一些人，你不犯他，他不犯你……
员工也依然可以分类，能力好的，岗位重要的；还有工龄的长短，性格类型等，可以选择一些人作为你的同盟，一些人作为制度推进中的牺牲品。
三、选好突破口
老板的重视很关键，但不能当饭吃，张口老板说闭口老板说，只会让人更烦你。要改变这样的状况，必须要选好突破口。
这时候，前面的分类就起到了作用。如果是负面的东西，选不重要的家族亲朋和不重要的员工下手，阻力要小很多；如果是正面的东西，选重要的家族成员和岗位能力都好的员工，效果也明显的多。通过这样逐步的渗透，慢慢的工作氛围自然就改变了。
四、因地制宜
制度要有，但如何执行，保护的是谁的利益这些必须明确。举个小例子，有些人资喜欢对考勤斤斤计较，那个中层考勤有迟到啊之类的，我觉得你这样做只会站在人民的对立面。我建议直接对中层和高层取消考勤打卡制度，改为结果导向，既然考勤很难约束，为什么还非要这么做？而不是换一个思路？要知道考勤的目的是什么。
对这样的公司，你的制度一定要考虑到公司的现状，不要随便复制粘贴一些高大上公司的制度来推行，这样阻力超级大，肯定无法成功。所以你现在不是吃多少苦的问题，而是动多少脑的问题。
这种情况下，想一次解决所有问题根本就没有现成的办法，一般都是通过一件事，由点及面，逐步完善，最终形成制度，这样的制度是拿来解决实际问题的，是你们公司真正需要的制度。而这需要不断的总结也需要时间。因此，不要急着出成果，先融入公司，融入员工和家族成员中，为他们解决一些事情是首选，然后通过这些事情引导大家的思路，等你推行制度时，一切都水到渠成了。