与老板的理念不同，是否要说服老板？
主题描述
我们公司是一家技术服务公司，现在公司遇到一些瓶颈，想扩大公司业务。2014年6月份公司招聘一名销售人员，工作挺卖力，但是不出成效，可能有几方面的原因：1、个人能力不足，缺乏大客户销售经验。2、2014年总的经济环境不好。
在这方面我和老板一直存在分歧，我的主张是多招销售人员，优胜劣汰，看人家平安保险公司就是有人就有江湖。我们老板是技术专业出身，做事非常严谨，考虑如果销售人员频繁更换，客户认为咱们是一家什么乱世八糟的公司，今天张三去拜访客户一遍，明天又换成李四，对企业的形象不好，考虑到感情和踏实肯干的原因，一直在用以前的这名销售员。
我应该怎样来说明老板，并注意哪些方面，才能招聘到合适的销售人员呢？我本人也是技术出身，做过一段时间的销售。结合人力资源的一些经验，谈谈自己的看法吧。
我们人力获取人才的途径，无非是广告、朋友介绍、网站简历等方法，学校教的专业，外面一抓一大把，学校不教的专业，就得到市场上找有经验的人，高薪、猎头、挖人；也是有办法的，但对于新兴技术，经营理念对应的人才，学校和市场上都无法提供，获取人才的方法，只有培养一种。但是遇到能够培养的人，就已经很难了。
我认识一个老板，做高分子材料的，养了一批这个专业的博士后，几年出一个新产品就非常不错了。这么干就不能用HR得眼光去评估。同理，很多岗位，比如接班人、战略岗位，从市场上很难获得，但具备培养潜质的人。老板们都暂时放弃利润，暂时放弃市场，也是没办法的办法。
销售人员好招吗？大部分人认为好招，我认为要分，因为市场上的销售分为两种，一种是产品销售，比如你举例的平安保险，没有经验的人，经过一段时间的培训，是可以很快上手的。还有一些看似有技术，但实际上技术含量不高，通过培训也是可以上手的。还有一种是技术销售，因为要和对方的设备、人员和系统进行服务对接，一般称之为销售工程师，普通人通过培训是很难达到要求的。技术服务公司起步时，都是老板兼技术销售，公司大了，就必须培养专门的销售。把老板解放出来。这个岗位就很难招到称心的。
案例中，所描述的销售人员，即便很容易招到，你最好慎重一下，看看老板用人方式，即便咱们招普通岗位，也得对应经理的管理风格。你可以先找一个，你认为经验技能各方面都优于原岗的，对老板说，我遇到一个人，觉得很适合咱们，您先看看，不用都没关系，老板如果有时间，就会看看这个人，如果能打动了老板会更好。毕竟谁不希望有更好的。（老板考虑频繁更换销售对企业形象不好，这个顾虑是对的）
你考虑的方向是为公司好，可老板不答应，你什么也干不成，人海思路不行，那咱们就上精兵思路。选择比现有岗位更合适的人，让老板抉择，因为你的方向是为老板好，老板再固执，也不会打击你的积极性。人是一点点进来的。
有的时候，老板也得成长，咱们有的时候，也得等老板成长，尤其是思路和老板存在较大差异的时候，可以适当的妥协，让老板看到好处，他才会有信心决策，千万别自认为正确，非得让老板采纳，先为老板打算，再逐步渗透你的思路。中国历史上有很多这类的典故，直言上谏的基本上都被砍了，迂回进言的都获得重用了。前面明明是南墙，就别直接上脑袋了。
最后，这个问题的最后一问，是不是应该是“我应该怎样来说服老板，要注意哪些方面，才能让老板同意招聘其他的销售人员呢？”个人理解，何道理都是在特定条件下产生，都是相对的；我们只是根据自我的认知评判评价着未知的事物。
作为一家技术服务公司，遭遇业务发展的瓶颈。目前的分歧在于老板和你的用人理念不同：老板要稳，要企业形象；你要量，要优胜劣汰。
用人理念的不同，折射出经营理念的差异。老板的经营理念看的是以后，而不是当下；你的出发点是短期利益的获取。有时候不可避免的会有一些矛盾，毕竟鱼和熊掌不可兼得。
许多事情并不是简单的以对错来区分好坏，都是在利弊权衡以后折中的考虑。为什么你要说服老板？从出发点来讲，你是想销售额有大的提升，扩大公司业务范围，让公司取得更大发展；这是好意，也是好事，必须让老板看到你的出发点。
凡事最忌人云亦云。很多事，别人做得很好，不代表你就能做好。平安保险有人就有江湖，为什么？你可能会通过深度调查拿出数据，平安保险的业务员门槛低，短期培训就可上岗；平安保险受众面广，人多但覆盖面有差异……再拿平安保险的特点和你们公司的业务特点进行对比，如果你发现几乎完全相同，那你的方案应该是可行的；如果没有多少可比性，你觉得有几分胜算？请问，你如何拿一个自己都没太多胜算的事情去说服别人？
老板的顾虑你也看到了：“如果销售人员频繁更换，客户认为咱们是一家什么乱世八糟的公司，今天张三去拜访客户一遍，明天又换成李四，对企业的形象不好，考虑到感情和踏实肯干的原因，一直在用以前的这名销售员”。面对老板的担忧，你有什么好的策略没？如何解决销售人员不稳定？如何保持企业良好的形象？如果你不能拿出有效的解决方案，要说服老板的难度之大可想而知。
那么该如何处理呢？其实，留用这么销售人员和招聘新的销售人员并不冲突。很多销售企业都设有“销售内勤"这个岗位。这个岗位对内可以整理客户信息，对外可以联络客户，相当于在一定程度上把一个销售人员的功能进行了分流。这样算比较折中的方案，既满足了老板的需求，又对企业的销售有大的促进，如果一切顺利的话。
与老板沟通，不一定非此即彼，在成年人的世界里没有永恒的错对，一切都是利益为王。其实你和老板最大的分歧是对利益实现过程的理解不同。到底是在稳中求进，通过企业的信誉、品牌吸引人，最终达到利益最大化；还是采用人海战术、找优秀人才，快速达到市场份额占有率，从而实现利益最大化。如何统一认识？或者在不同阶段采取不同的策略，这需要你通过数据分析让老板看到实现利益的可能，可能性越大，你成功说服老板的概率越大。
如果老板点头了，下面就要谈如何招到专业性强的销售人员了。一般是三个途径：1、从相关专业中选适合销售的进行培养，这主要是对销售能力的培训；2、挖对行业感兴趣的销售人员，对专业知识进行恶补；3、挖同行业的销售人员，这个见效快，但稳定性差。
很多事情在结果没出来之前很难说谁对谁错，因此，不要轻易的就去说服别人，因为你坚持的未必就是正确的。不如从利益角度考虑，那一种方案利益能够最大化？这样可能更容易让人接受。另外不要抱着非此即彼的思想，有时候必要的融合更会获得双赢。
在技术型的老板面前，我们谈技术那是班门弄斧。案例中的HR，虽然不是谈技术，谈的是员工招聘的一个策略问题，想借鉴平安保险的有人就有江湖的策略，我觉得太过武断了。首先一个行业就不同了，能拿来即用吗？与其说要如何说服老板，不如说自己要真正的认识这个行业，从这个行业出发，站在老板跟消费者的角度来看待业务的业绩不好，追寻原因，解决问题，才是首要。
针对这样的案例，我有一些建议：
1.了解原因。对于不出成效，除了你说的“个人能力不足，还有总体的经济环境不好”之外，我想还是有另外的原因的。譬如说别家的技术服务公司能够做好，是什么原因呢？那就是我们的不足所在，找到原因，了解原因。然后，我们来处理这样的事情。抓到问题的症结或许是某个技术服务没有做好。
2.给予适当的培训。针对员工个人能力不足，我们如何去补足这方面的差异呢？培训，老板既然是技术出身的，那么我们可以让老板给大家来一个现身说法，让大家知道如何去应付这样的场面，这样鲜活的例子，足够引起别人的注意吧。
3.总体经济不好，我们需要做的是与老板沟通，了解现有的经济大环境对行业的冲击，然后商量一个对策。并不一定是业务员多了销量就多了。这其中的招聘成本，人工成本高了去了。平安保险那卖就是一个风险意识，因此他们的利润是比较高的，在技术服务行业，我觉得利润肯定是没有那么高，在很多条件都不能匹配的情况下，怎么可以随随便便就拿来主义呢？
4.在这样的公司里，我们首先要做好的是，安慰好我们的业务人员，与他一起分析真正无法拿到业务的原因，然后一起进步；与老板沟通，觉得在这样的环境中，如何能够保持自己的业绩并提高自己销量。这才是一个关键，而不仅仅是大量的招收人员进来，那真的会像那位老板说的“对企业的形象不好”。
个人见解，希望能够与大家分享！