HR如何处理员工反映主管问题的情况？
主题描述
各位同学们好。我们是一家地处北方的高尔夫球会，我在其中任职人资主管。前几天，客户部的8名员工（该部门一共10人）向我反映他们的主管在工作上的问题，包括：对员工要求苛刻且随意，很多很多工作的检查标准都是按自己的心情好坏来定的；占用员工的私人时间，下班了不让走，留大家陪聊天；绩效考核搞一言堂，爱给谁高分就给谁高分。
该主管工作能力是有的，但就是脾气大，员工们反映的问题存在，但也有夸大的部分。而且该主管和总监关系特别好，员工们也知道这一点，所以在向我汇报的时候，强调"要不换了该主管，要不她们离职"。
面对这种情况，我该如何平息呢？“此事古难全，莫小题大做”，感觉特另类是吧？
其实我想说明的不外乎一点：“人与人之间的关系，不要说上下级或同事，就连一家子的兄弟姐妹，相互之间岂会都能那么和谐或完美？”自古以来，这就应了那句话，和谐？此事古难全！想想就很难嘛。所以说，这是小事情，HR不要整的小题大做，鸡飞蛋打。
顺着话讲，难道有点矛盾，就一定要分开？所以，他们强调所谓的“要不换了该主管，要不她们离职”，这种近乎逼宫的行为，我都懒得理会。
在我看来，8名员工高喊“要不换了该主管，要不她们离职”的“逼宫”行为，说到底是一种毫无“法治”理念的“暴民思想”，公司难道没有规则制度么？规则制度就是你们想造反想逼宫就能改掉的？
可能是我说的太狠了点，有点站在高处不体察民情的意味。公司客户部80%的人在反映主管领导的问题，并抛出“不是鱼死就是网破”的呐喊声，说明火焰已经陡然升起。而HR，作为救火队员，此时该当仁不让，义不容辞，纵身出马，灭之。
好，HR出马了，其实也只有如下四个可能的结果：
1、HR水平不是一般的高：
HR水平高、威望足，不仅能灭火，还能滋润大地、化干戈为玉帛，让大家都相互团结、友爱起来。想什么呢？想想就不可能。。。
2、HR水平较高：
HR水平较高，经过仔细分析，权衡利弊后，他决定为了8名员工着想，不畏总监和客户部主管这样的强权，从而挽留下公司未来的几位栋梁。直接通到老板那里，把客户部主管换了。。。好像也难。
3、HR水平还好：
HR水平还好，经过仔细分析，权衡利弊后，还是决定“暂时不管”了，咱冷处理。这样一来，8位员工看着你那模样，心中满是悔恨，“天下乌鸦一般黑，官官相卫，这世道炎凉，直教人无语无策。。。”然后，全部就满腹怨恨的走了。
4、HR水平一般：
HR水平一般，灭火不成，反倒变身两头添火加油。弄了个里外不是人，然后大家都闹腾一番，全跑了，HR这时候被老板指责一番“你，你，你到底能干嘛？” 也只好把鼻子一捏，苦不敢说，怒不敢言。
各位看官，是不是看完我写的觉得天都变黑了呀？“我就不信，难不成还没有解决办法了？没有解药了？” 其实办法是有的，喂点“中成药”吧：
1、先调查。大家都知道“兼听则明，偏信则暗”这个道理，此外，没有调查也就没有话语权。不妨先冷处理一段时间，同时尝试通过侧面打听去了解“症结”之所在，然后在对症下药。
2、员工先安抚：说实话，员工以“要不换了该主管，要不她们离职”固然不对，有要挟之嫌，但也不得不说员工是被“气”急了。所以对员工先得做好安抚工作，避免事情“闹大”。
3、总监处了解：我就奇怪了，客户部经理属下80%的员工都玩上“暴动”了，总监还在那站如松坐如钟吗？不妨找到这位领导，来打探下虚实，以及他对此事的看法，远比HR自己去蹦去跳凑效的多吧？
4、找到“被害人”——客户部主管哈哈：说实话，这里我有点设身处地了，我一直在幻想我就是那位客户部主管，因为我觉得这个课题里就数他最郁闷了，工作能力还行，就因为脾气差点就被属下暴动了。难道自己是喝醉酒爱打士兵的张翼德？哇塞，那样的确够危险的。所以咱既同情他又需要帮助他，毕竟他还要帮咱蜀国攻城守江山呐。找他做贴心的沟通很有必要，目的是让他做出改变。让更多的员工适应自己的管理方式？错了，是让自己的管理方式适应更多的员工。——不能要求别人适应你，你只好让自己适用于更多人！
5、药效如何？通过前面做的那么多工作，想必大家的沟通方式和情绪都能得到相应的改善，若不然，则抓住8个人中的“小头头”，也可谓是病痛的根吧，OK，come on，baby,把他挖掉，怎么说这病也得好一半了。
下班打篮球去了，回家再补吧。这次没有毁约哦，来补卡了，瞧格格巫那孩子急的，我不就离开了一会会么、。。作为HR部门，能够如本案一样获得员工一些抱怨或者投诉，是一件非常好的事，但一定记住“兼听明、偏听暗”，而且要做好人资部门与其他部门的沟通协调工作，而不能未了解全面情况就依公司规定执行，可能就会因了解不全、信息不准而做出不准确甚至错误的决定，到时让HR部门处于尴尬的境地就被动了。对此案，有以下思考：
二选一的威胁不必当真
员工抛出“要不换了该主管，要不她们离职”，作为有一定经验的HR者，都应明白：如果她们真想离职，可能是直接递交辞职单，而不是来强调，说明她们只是反映问题或提出自己的要求，说明她们还想在公司继续做下去。
有了这样的基本定调，楼主则可以不必慌乱，可回复她们：大家不要着急，人资部门非常重视这件事，我们一定尽快调查清楚，给大家一个合理的回答，大家先回去按照原来工作履行好自己的职责，如果因此闹情绪影响工作就是大家的不正确了，到那时，公司也会对事不对人公平对待。
全面真实了解主管和员工的情况
10中的8人都反映主管有问题，应当引起重视，既可以通过侧面（与客户部关系较好的其他部门员工）了解，还可以直接找主管谈话，也可以从绩效考核历来的情况判断，还可以通过主管的上级，也可以直接问询这8名员工。总之，多从几个方面来了解，会更真切掌握事件的全貌。
同时，要从管理的一般情况掌握情况，比如：能力强的人一般比较在脾气。这位主管能力不错，而且与上级处得较好。所以，人资部门处理这件事时要注意：其上级的意见是十分重要的。
所以，经过交流或者引导，主管的上级愿意先来处理这件事，就可以将此交给他，只是负责及时跟踪情况就好，以便及时给员工回复。
建议员工、主管各朝中间走一步
员工虽然提了威胁之语，但如果公司处理不太公平，出现集体离职也是可能的；同时，如果对该主管过多处理，则势必造成抱怨、消极怠工甚至离职等。出现以上任何一种情况，都会让HR部门两头受气、里外不是人，还会惹来员工及公司高层的不满。
所以，引导员工正确认识“任何人都不是十全十美的”，管理更需要不断摸索和改善，不能要求一下子就十分完美，要适当给以时间，毕竟主管还是有不少优点的，公司是全体员工的，如果出现一些问题就威胁离职也是不负责任的做法，希望大家与公司一起，共同解决前进中的困难和问题；同时，告诫主管要注意管理方法，多与员工沟通，对于拿不稳的事要多向上级请示汇报，这样才不容易导致下属不满，自己的管理能力才提升较快。也就是说，相当于各打五十大板，互相给对方一个机会。
当然，如果主管确实有过错，也可以给予适当批评或者警告甚至更重的处分；如果员工要求过分或者平时就有一些违纪行为，也要给予适当的批评教育。这样，才让大家心服口服。
主管轮岗也是可以选择的
当然，如果员工到了非此即彼的地步，而公司觉得该主管不能离开公司，那么，轮岗该主管也是可以考虑的，至少避免了一场可能到来的集体离职。问题分析
客服部8名员工来反映主管工作的问题，对员工要求苛刻且随意，很多很多工作的检查标准都是按自己的心情好坏来定的；占用员工的私人时间，下班了不让走，留大家陪聊天；绩效考核搞一言堂，爱给谁高分就给谁高分。 你后面也提到你对该主管的评价，有能力但脾气大，问题存在但有夸大的成分。这个案例我觉得一个巴掌拍不响，各有各的问题，为何是8个员工而不是10个员工来反映问题，员工以离职率为要挟主管退位，相信里面一定有隐情。不要机遇下结论，不要被人当枪使，处理员工矛盾要静观其变，伺机而动。
安抚员工情绪
处理员工问题是我们HR义不容辞的责任，既然员工找来了，我们就要认真接待，先安抚员工情绪，多听少说，先不要发表意见，因为你对事情的起因经过并不十分了解，记录好员工反映的问题，便于后续了解与核实。让员工先回去安心工作，告知他们你已了解情况，会尽快处理。
调查了解
1、员工调查：员工反映的问题肯定有真也有水分，这就需要你们去多方了解，找到事情的真相，调查的对象可以其他部门的同事，客服部的另外两个人，同时了解8名员工日常的表现状况，最近客服部门有无明显的内部矛盾等，对该主管的评价等。
2、约谈客服主管：约谈客服主管的时候要注意技巧，找到合适的切入点，不要兴师问罪，要抱着了解和协助解决部门问题的角度去谈。可以找一个合适地点和时间，找其谈谈部门员工的问题。可以先寒暄一下，听听主管有无苦衷，慢慢的引入话题，比如你可以说最近发现他们部门有几个员工最近工作状态不太好，问其知不知道，发生了什么事情，和主管一起分析这些员工，这个过程你就会了解员工的状况，以及主管对他们的看法。同时给出你的一些建议，这样主管也更容易接受。下面员工对其有意见我相信他心知肚明，你这样既可以沟通问题，也可以起到提醒的作用。
通过调查你就会得出结论找到关键的问题点，员工与主管的分歧在哪里？这也是解决后续问题的突破口。
学会借力
该主管跟总监的关系特别好，因此这件事情也一定要他知道，你抱着解决问题的心态，去找总监沟通，将你整理的员工反馈的信息与主管沟通的情况告知总监，但是说的时候要注意策略，不要惨杂个人感情，就事论事。并提出的你的解决方案，双方都有问题，中间也可能有一些误会，你也不想把事情闹大了，万一员工集体辞职，会造成不好的影响，让总结觉得你是在为他们部门利益考虑。而且因为总监和主管的关系很好，相信总监也会给主管渗透，毕竟涉及到他们自身利益的事情。
问题解决
1、化解矛盾：建议你组织一次客服部门聚餐，邀请总监参加，在一个相对轻松的氛围里调节双方的矛盾。你和总监是扮演调解者的角色，这个你要和总监事先沟通好，总监以开玩笑式得得口味批评主管，同时你要附和鼓励员工多理解主管。有酒助兴，大家沟通起来可以会顺畅一些，鼓励大家畅所欲言，解除一些误会。
2、完善内部管理
每个主管都有自己的管理风格，但是我觉的公司要有自己的工作标准和管理规定。执行工作的标准不应该由主管一个人说的算的，考核也不能太主观，因此做人人资主管你要去思考如何完善这一块，完善制度和流程，减少主观管理的因素。工作标准可以制定SOP,考核可以采用数据与360评价相结合的方式，营造一个公平公正的环境。另外作为人资平时要多关注各部门员工的动态，发现问题要及时沟通解决，否则事态扩大的就不好解决了。
3、加强员工宣导
员工对管理有意见这无可厚非，但是我们要客观的引导员工正确的面对，不要惨杂过多的主观情绪，要积极的解决问题，有问题多沟通，也要多从自身找原因，如果员工总是以离职来要挟那么这样的员工也没必要挽留。
总结
hr每天都会遇到很多琐事的事情，在管理层与员工之间游走，公司有问题是我们发展契机，但是在处理矛盾的时候要谨慎行事，静观其变，伺机而动，要有大局意识，站在客观的角度去处理，这样才能获得领导的信任。首先我们要解决当前的问题，不管是头痛医头还是脚痛医脚，这件事情必然要有一个处理的结果，而不是激化矛盾。
在我看来，8个人同时离职为要求，并不是一件偶然事件。这里面必然是有着主谋，并且你要充分的明白，这里面必然是有人做好了离职的准备。因为在中国人的哲学里面，中庸是一个很重要的行为准则，一般的人除非是不得以，一般是不会采取这样激烈的方式来处理问题的，因为他们也知道，这样的结果最后最有可能鱼死网破。而他们也必然做好了，赶不走你也要恶心你，对你实在攻击无效，那就此处不留爷，自有留爷处。
所以针对这类的群体性事件，你只要抓住其中的主要的那个人，然后或安抚，或镇压。总之就是一顿搓打揉捏之后，主要刺头解决，其他人员作鸟兽散。事情得以阶段性的解决。
但是为了防止后面在出现类似的事情，还是保持必要的威慑力。对于员工，你的威慑在于，你反应的问题我们可以处理，但是离不离职是你自己的问题，别以为公司离了你就转不动了，你只是一个备胎。【别老拿这个来威胁，弄烦了干掉你（当然这个你只能内心嘀咕）】。对于主管的威慑在于，这件事情已经闹大了，老板已经知道了，让我转告你，注意方式方法，如果下次，估计就不好说了，到时候我们也为难。【老板在看着呢，丫挺你老实一点，别以为上面都不知道。】
当然了，威慑的前提在于，你能够威慑得了他们，你对他们的薪酬涨幅，对他们的去留问题又主动权。就像狮子对羚羊的威慑，不在于狮子吃不吃它们，而是狮子有随时吃掉他们的能力。如果你没有威慑的能力，想要达到威慑的目的，估计也只能去学《九阳真经》了，据说学了这个，可以双眼充满杀气。
但是这毕竟只是治标不治本的手法，而问题依然存在，那么我们就必须找到根本原因所在。我们必须了解，为什么会出现这样的问题。
一、沟通的不畅通。存在这样的问题应该不是一天两天了，之前的时候为什么不反馈？领导留下员工，究竟是想交流，从而融洽部门的氛围，还是仅仅想陪他聊天？主管和员工是否交流过，彼此的目的和想法。所以有义务，并有必要要主管和员工多沟通，如果不行，由人力资源部门组织吃饭，活动，了解员工动态，辅助主管管理员工。要知道，领导和下属是需求和被需求的关系。员工需要领导的理解和支持，也需要领导的督促和管理。领导也需要员工的配合和理解，只有这样，工作才能进展的顺利。要知道，一个连自己的下属都搞不定的，老板会怎么看？
二、我认为监管有问题。如果说员工说的是实情，那么主管的领导为什么没有发现，以至于出现这么大的失误？是因为察觉不了？还是有意包庇？我记得以前的时候，我们这边出现过一件事情。员工老是带早餐来公司吃，老板有意见了，但是屡禁不止。最后老板没有办法，出台了一个政策。如果发现有带早餐的，没事，但是你的领导监管不力，一次一百。结果立刻，这个风气立马改变了。所以我们要充分的相信，我们的每一个人都是能管好自己的下属的。他不管，或者管的不太好，是因为他还没有切身的感受到，他和员工是一个利益共同体。
三、信息的公开化。为什么员工会觉得不公平，很大的程度上就是因为信息的不公开。而某些领导正是借助这样的信息不公开，来达到自己专权弄权的目的。假设案例中的信息是公开的，每个人多少分，依据是什么，一目了然，你有得挑刺？有得唧唧歪歪？人都是有视角的盲点的，这个盲点在于，他们只看的见自己做的事情，看不见别人做的事情。他们只认为自己做的事情重要，别人做的事情都不重要。公开就是坦率的告诉你，你们的差距在哪里，为什么别人就应该比你多。所以别花在计较上面，努力去追赶才是你的首要任务。而领导没有了这样权术的玩弄，才会更加确实的去提升自己的管理功底，才会更加注重为自己的团队谋取福利，因为只有这样，他才能更好的工作。
所以，好好做事，天天吃饭。这个社会并不是都是充满恶意，只是有的人，表达的过于激烈而已。案例解读：
1.高尔夫球会客户部8名员工，反应他们的主管工作上有问题；
2.主管有工作能力，但是脾气大，主管与总监关系好；
3.员工强调：要不换了该主管，要不她们离职。
案例分析：
1.这是一个沟通不顺畅的部门。员工与主管的关系十分僵硬，感觉有点不好调和的状态。
2.该主管工作能力有，但是沟通能力跟管理能力很是欠缺。
3.脾气大的主管，又跟总监关系特别好，却跟员工关系很差。应该要反省。
案例解决：
1.对于这个问题，我认为首要做的就是调查事情的真相。不管员工对主管的意见如何，也不管主管的能力如何，至少员工来反映问题了，我们必须要做的就是要调查事情的真相，到底事情是怎样的，其实我也不太相信有这样的主管，管理能力会差到这样的程度，难道她仅仅是因为跟总监关系比较好，其他的事情，总监一概不论吗？
2.调查完事情的真相后，就要与主管沟通沟通了。毕竟这么多人对你有意见，再怎么样，我也要找你谈一下是不是。谈的目的有两个：第一，你的员工对你有意见，并列举了一些事情；第二，这个事件我们经过调查，事实上虽然没有那么严重，但是也是存在的，我们需要对你以后工作要注意的一些事项进行沟通一下(当然了，你不能谈的这么直白，不然直接把你一巴掌拍死）；一般主管在聊过之后，肯定会接受某一些意见的，这个我们还是要留着以后观望观望，也要跟主管敲敲边鼓，让她也知道要去提高自己的管理的能力，改变处理事情的方式方法。
3.对于来反映问题的8个员工，要各个击破。怎么说呢，一般来讲，这些员工团体来反映问题，首先这个团体就是有问题，里面至少有一个核心人物，先调查该人物是不是有哪一些意见。是不是想升职，要挤走这个主管，或者是其他什么原因。各自了解完原因之后，我们就要一个一个的去沟通，沟通的目的很简单，对于这次你们反映的问题，我们已经经过调查了，目前公司的意见是要对主管再观察一段时间，当然了，如果以后他的表现还是如此的话，我们也会尊重公司跟大家的意见；如果他能够改变他的某一些做法，他还是一个很优秀的员工的。你们也是公司的好员工，至少你们敢于反映主管的问题，但是有些时候，我们最好的做法是要做好自己的本分工作，你们说对吗？（各个击破，要针对不同的人说不同的话，我相信大家还是知道怎么去处理的）
4.最后，把这件事情整理总结，反映到总监那边去。只是做一个汇报，也是让总监对主管接下来的工作能够有一个简单的认识，也让总监知道这个事情，以后就算主管不能胜任，我们也不会轻易的得罪了总监。这个也是我们工作的一个流程。