如何处理员工的离职问题，避免不必要的纠纷？
主题描述
我们是一家饲料销售企业。最近一段时间，由于市场行情不好，销量一直上不去。公司许多业务员没有实际的销量，但是支出并没有减少，加重了公司的成本。现在公司为了人员的合理安排，准备将没有销量的业务员调岗，先从技术培训做起，劳动关系还是属于公司。其中有些人员不愿意调岗，拒绝公司的安排。
公司不愿意强制辞退，请问在这种情况下，怎么可以合理解决不必要的纠纷，让没有实际价值的员工自行离职，谢谢！
如何处理员工的离职问题，避免不必要的纠纷？
案例问题：1、一家饲料销售公司，由于市场行情上不去，许多业务员没有实际销量，但公司支出没有减少，加重了公司的负担，公司准备给这些人员培训或者调岗，但有些人不愿意，拒绝公司安排。
2、公司不愿意强行辞退，这种情况下，如何避免不必要的劳动纠纷，让没有实际价值的员工自行离职？
案例解析：1、作为销售行业都会有受到企业本身、市场、经济、国家政策、金融政策等内外环境多方面的影响，导致市场占有率降低，业绩大幅下滑的情况发生，销量也上不去，这是不是业务员主观不努力造成的呢？如果不加以分析，断然把责任推脱在业务员身上。并且埋怨业务员不出业绩，却还要企业支付基本工资，加重企业的负担。这样的想法势必招致业务人员强力抵制，所以就有些人不愿意调岗，拒绝公司的安排。无论有没有业绩，这些固定成本是企业必须要支出的。企业在这个艰难的时刻，不思考如何破冰，寻求解决方案，却想着要员工自离，以降低企业的成本支出，实在是有点不厚到。销售行业由于自身的特殊性，都会有个旺季和淡季，旺季的时候，企业赚得钵满盆满，喜不自禁。淡季的时候，经营不景气，销售不好，还要支付员工工资，怨声载道，这时就发现员工多余了，所以就想出各种歪点子、馊主意，减薪、辞人，以减少支出。
2、企业想要辞退员工，又不想支付一分钱的经济补偿金，所以就想走“员工不胜任工作岗位，经培训或调岗仍不胜任工作，企业可以辞退员工，无需支付经济补偿金”的路子，这种做法只会寒了人心。都要被企业给辞退了，谁心里会很高兴呢？所以闹情绪，不合作也是常理。企业真心想要辞退员工，也要合理、合法，以考核标准为事实依据，让人心服口服，走得心甘情愿，但该给的经济补偿金是不能少的，贪小利而惹上劳动纠纷的官司却是得不偿失。
3、区分员工是真心想干工作但业务能力不精，还是成心就想混日子，得过且过，以便对症下药，采取不同的解决方法。
个人建议：1、制定考核制度。针对销售人员的业绩情况，制定相应的考核标准和方法，要分类规定详细，对不同的工作岗位，如销售、技术、客服等岗位要有不同的考核标准，标准尽量细化并合乎情理，是大多数人通过努力能够达到的，让考核办法取到的是激励作用，而不是成为处罚员工的工具。在绩效管理过程中应当尽可能收集、记录考核结果、绩效合同、报表等方面的信息，并让员工在这些记录上签字，然后存档。这些都可以作为劳动争议处理时的证据使用、
2、辞退员工走法定程序。对于业绩差而又不思改进，就想混日子，经劝阻无效的人员给予辞退，并给予经济补偿金。别让一颗老鼠屎搅坏一锅汤。对于真心不想做的员工，协商一致解除合同，并给予经济补偿金。
3、慎用“不胜任工作，解除劳动合同”条款。由于在劳动争议中企业负有举证责任，企业方必须拿出强有力证据证明劳动者不胜任工作，对于员工不能胜任工作的认定必须以绩效信息及资料为依据，而企业举证的绩效考核标准必须具有充分的合理性，也就是说必须在充足理由的前提下，才能据此条款解除与员工的劳动合同。企业以不胜任工作为由解除劳动合同的，一定要做到先有考核制度，并且经过公开告知的程序，然后再作处理。
4、业务培训。对销售业绩差的员工进行业务培训，帮助其掌握销售知识、技巧、态度、处事能力等方面的知识，提高他们的业务能力，以便更好的完成销售任务。
5、传帮带。把业务能力差的员工交给老员工带，通过老员工的言传身教，汲取经验，成为一名业务精通的销售人员。
作为一个HR，为企业排忧解难是本职工作，理当尽心尽职，但也要有做人的底线，维护企业利益的同时，不做损害员工利益的事。
看到这个分享主题，不由得使我想起昨天中央刚召开了-------“省部级主要领导干部依法治国研讨班开班了”，今年是全面推进依法治国的开局之年，我们的习总做了系统的阐述和周密的部署。之所以开头会引入此话题，是想说明我们企业也要具备法制思维，治国和治企在很多方面是如出一辙。
如何辞退员工，避免产生不必要的成本和纠纷呢？
一、案例梳理
1、一家饲料销售公司，最近因市场环境不好，总个销量上不去；
2、公司许多业务员没有实际业绩，但成本照常支付，加重了公司的负担；
3、公司不愿意强制辞退，在这种两难全的情况下，如何避免不必要纠纷，又能让没有价值的员工自行离职。
我想，我们hr最头痛莫过于应该是如何裁人了吧，在现实的大环境不景气的背景下，很多公司每天都会上演这一幕的，这也是我们很多hr说hr不好做的真正原因吧，不能有所作为，还吃力不讨好，哎，真是”人事“不做”人事“，没办法，谁叫我们做这岗位呢？
二、案例分析
1、调查、了解最近一段时间，总个销量上不来的原因，深入分析找出问题的症结。这又回到我开篇提出的观点相呼应，治理公司需要法治思维，不能头痛医头，脚痛医脚的短视行为，要有客观、理性的看待员工的优劣势，而不能因为业绩上不来就是业务员的问题，不能一棍子打死，这样对我们的员工是不公平的，形成这种文化后，别说你怎么挖空心思裁人，员工也会主动离你而去的。
A、对业务员分管的区域的销售数据进行同比和环比分析，找出是否是员工个人的问题还是产品的本具有的淡旺季之分；
B、对客户进行了解，是否业务员服务水准下降、是否产品品质有所下降，还是价格不具优势，了解客户需求下降的真实原因，现早已到了买方市场，如果你不主动，那就等着市场把你淘汰吧；
C、调查了解外围市场的动态，分析竞品情况，包括规格、包装、价格，品牌的认可度等等，做到知彼知己，才好调整自我；
2、通过以上调查了解，一定得出人的因素和产品与需求不足的两方面的结论，如果是人的因素，要给所有的业务员进行分类，区分那些能力强但意愿不足，哪些意愿强但能力弱，哪些既无能力又无意愿，做出转岗培训或淘汰处理就一清而楚了。
3、老板不愿强制辞退，利用转岗培训为借口，实在是想员工自动提出离职，而达到不需补偿分文的目的。实则，这样伴着很大风险性，操作不好，就会发生大面积的人生动荡和劳动纠纷。
三、解决方法
1、通过以上的工作铺垫，给业绩不佳的业务进行分类，最终确定名单，哪些是留在本岗位继续发展？哪些以观后效转岗查看的？哪些人是淘汰对象？
2、要有周密的计划，以点带面，先易后难，切莫一哄而上。细分到具体个人，怎么处理，分几个步骤等等。
3、由部门负责人开会向大家宣布公司的困难和将有部分员工需要转岗的决定，给大家打个预防针，让每个人有个心理接受期和缓冲期，当然以上所有的环节必须让部门经理参与进来，这样就能避免了后续处理员工的不必要的麻烦。
4、经过接受期后，会有一部分员工经过深思熟虑后，对照自己的工作表现及将来的发展空间做出取舍，提出离职申请，从而达到公司部分裁员的目的；
5、如离职人数仍不能满足公司裁员的人数，由部门负责人逐个找其（淘汰对象）沟通，做其工作说明公司的安排（要求转岗培训），这个过程且不可过急，要松弛有度，多从情感上去说服，让其明白公司的真正用意，从而提出离职。
6、几轮下来后，仍有“不解风情”的“混世虫”，我们先不要击怒他，稳住他，立马完善绩效考评、奖惩方案，压缩其生存空间，创造想混混不下去的土壤，并着手收集不能胜任的的资料和证据，以便不时之需，不打无把握的仗。
7、掌握好分寸，留下该留之人。
只因世间同类众多，不管是国家、地区或者企业等，要让做人做事在一定的要求下进行，不让秩序混乱，必须要制订相应的规矩，有时即使制订了，还会出现需要协商或者磕磕碰碰的地方，就不难想象没有规矩的条件下是怎么回事，那只能靠领导魅力影响、员工个人职业道德或者自觉来维持了，在无凭无据的情况下，法律也无能为力。综合来看，本案中的销售企业就是缺乏这样一些起码的规矩，才导致事情出来难以处理的局面，所以，以下方法供楼主参考。
收集员工工作情况材料
案例中说“许多业务员没有实际销量”，相应的财务报表在哪里？业务员们都认可吗？给大家制订的销售任务具体是多少？有书面或者会议纪要吗？任务与实际结果一对比，大家都非常清楚的，想不承认也不可能的。
但是，案中还说“市场行情不好”，是饲料行业性的，还是地区性的，还是公司政策影响，还是受竞争对手太强大影响，也就是说，业绩不好会不会导致业务员们普遍认为“自己是努力了的，只因其他原因导致业绩较差”，而不是“自己没有努力”，这些证据或材料充分吗？也就是说，是所有业务员业绩都不好，还是有个别员工业绩还不错，如果是后者，就能够说明一些问题。
另外，对业务员业绩问题，不能眉毛胡须一把抓，要按照具体业务员、责任区域、销售产品、平时工作情况、失误情况、服从性、业务能力、学习情况等来具体分析，把当下的业绩比过去某些时段进行比较，差在哪些地方，这样才有说服力，才能让人服气，不能动不动就与业绩较好的业务员进行比较，销售的产品、负责的地区都不同，可比性不大。
查看当时相互承诺和兑现
业务员业绩好、差、一般的情况下，公司以往是如何处理的，员工在面试、入职或者有没有其他制度规定应当如何处理，都可以收集起来作为本次处理的依据，也就是我们通常说的案例法，特别是“以往同岗位、负责同一区域的业务员的业绩兑现情况”，其说服力也是比较强的。
法情理兼顾，协商处理。
案例中说“准备将没有销量的业务员调岗，先从技术培训做起，劳动关系还是属于公司，其中有些人员不愿意调岗，拒绝公司的安排”。
针对以上具体情况，就可以分类处理了。对愿意调岗的人员及时尽快办理调岗、培训等手续，不要拖延，要让被调岗的员工必须亲自签字和盖手印，以防反悔。
对“拒绝公司安排”的员工，先从“法”来讲，劳动合同法中明确规定，员工业绩不好或不胜任，企业可以安排培训或转岗，只要努力劝导，这一方法可以说服部分员工；再从“理”的角度来讲，大家业绩不好，企业没有收入，靠什么生存和发展，最终还是会影响到大家的收入和利益，只能加强对大家的技能提升和管理，今后才可能扩大销量，大家的收入也会跟着起来，这样的简单道理，可以再说动一部分员工；最后从“情”的角度劝导，主要动用员工的亲戚朋友、同事领导来说，公司这样的要求也是合情合理的，有的员工都执行了，如果还坚持自己意见，大家都不好做，对自己今后的发展也不利，要不选择自己主动离职，否则，最好服从公司的安排。
当然，如果选择离职的员工，可以就补偿进行协商，总之，动用公司上下的智慧，不单打独斗、不相互拆台、不搞内耗，困难面前一条心，任何事情都不会成为难事。
所以说，在制度不完善不健全的情况下，对业绩不好的员工“强制辞退”是缺乏制度依据的，只能进行协商处理，否则将可能引来劳动纠纷或法律诉讼，对公司内外形象必然造成一定影响。
完善业绩管理办法
本案关键的地方还是在于企业没有操作性较强的业务员销售管理办法，导致现在出了事情找不到执行的依据，只能靠劝说、引导、协商来处理，或者参照历史做法，但都不是长久之计。
吃一垫、长一智，及时总结此次事件的处理经验，回头全面完善或制订公司业务员销售管理办法，包括销售任务、完成期限、销售收入、提成办法、奖励办法、处罚细则等，可以多次讨论完善，并且有相关业务员工代表的签名后，再公布实施，并组织大家学习培训，让每一位业务员都签名，届时处理起来就有章可循。
这样，就可以让那些没有实际销售业绩的业务员，既可以设置“转岗培训”，也可以进行劝离或强制辞退，这是法律赋予企业进行内部管理的权力，只要不设置违法的条款就好。
政策优惠，吸引人才。
案中说“最近一段时间市场行情不好”，不管是行业性、地区性，还是季节性、竞争对手等情况，公司都应当制订相应的优惠政策，也就是更好的鼓励业务员愿意多努力、快出业绩的办法，不管是低任务还是高提成高奖金，只有业务员看到有希望，才可能愿意付出更多，这样才可能让公司销售工作和经营处于良性发展，也才可能吸引和留住人才。总之，市场经济就是谁反应快、适应快，谁才更具有综合性较强的竞争力。
一个月没写总结了，因为除了年底忙外，我们也开始用这类办法调整人员了。而且最近听到的，看到的，大多是企业调整人员的事情，仿佛裁员潮一下子就来到了我们身边。
结合案例和我们的实际经验，谈谈自己的想法吧。
公司不愿意强制辞退，如果是业务人员不符合要求，那不强制辞退就是你们管理有问题，所以，这句话，隐含的内容是，无法说明员工不合要求，不愿意强制辞退，只是企业人性化的形象而已。实际上是企业不愿意支付或者无力支付补偿。
饲料销售企业，我记得前两个月报道，因为奶农喂饲料的问题，造成奶品不合格，奶企拒收，成吨的鲜奶被倒掉，2014年下半年，乳制品进口数量增多，奶价狂跌，很多养殖企业都转型了，饲料销售行业有多难就可想而知了。
市场好的时候，努力业绩会更好，不努力也不会差，但在市场不好的时候，努力也是差，不努力也是差。今年国家的制造业指数也创了28个月的新低，整个市场进入了寒冬。这个时候，员工离开员工困难，不离开企业困难。
在大环境的影响下，人力能做的工作有限，除了配合企业的要求，已经没有什么回旋余地了。但在实施策略上，还是要讲究一下方式方法。
1.企业调整人员，选择的时机很重要，比如先不给合作方结账，让销售人员去做工作，延长账期，比如该修的东西，先不修了，时间长了，员工对企业的信心就会降低。选择的时机，就是员工对企业不报什么希望的时候，那时，人力工作最好做。
2.二线部门先实施合并或者裁员，比如离职的岗位就不招了，成本先从二线减，别还没怎么的，先把业务员裁了，企业裁业务，那就说明企业自身不看好未来的市场，会带来连锁反应。我们这里，远东百货撤离，有个朋友去买衣服，试了一件挺好，找不到售货员，穿着那件衣服抓到一个售货员，问到哪里结账，结果售货员说：“你穿走吧”。结果真的就穿走了。所以，时机很重要。
3.当然，企业等不及的时候，人力只能必须做，那咱们就别想着“合理解决不必要的纠纷”了，大家都没准备，纠纷是一定的，但不能定性为“没有实际价值的员工”（虽然你们心里这么认为）。
3.1给各部门经理指标，统一按照岗位比例往下减，减的人就放到生产一线，工资不变，由各部门经理选定人员。这样大家都说不出话来，不怕他们集体抵制，麻烦的是个人抵制。如果遇到和人力不对付的经理，那就要和老板沟通好了，首先部门经理先做工作，如果做不下来，向总经理报告，然后才可人力去做工作。千万别让老板说出来：“你们沟通不了，让人力沟通，”那咱们就死了。
3.2毕竟部门经理和员工还有三分面子，他们做员工工作的难度，要远远低于你，他们也可以用这个机会，纠正部门管理中的人和事，（这是工作有效的基础，也是你必须和老板谈下来的。）
3.3因为人员的减少，相应的岗位职责调整和要求降低，是必不可少的，千万别人少了，要求高了（以前工作就不饱满的除外），那就是玩人了，所以这事提前做，在裁员潮还没掀起了的时候，还是比较容易的。企业现在说要裁员，那就尽快现在做。越到后期越难做。
3.4对于抵制调整的个别分子，该怎么做就怎么做，千万别一抵制，人力就不处理，不调整了，人力要紧密跟着各部门进度，督促他们谈调整，个别抵制的，人力无法谈下来的，即便补偿，也不能马上给，要拖着，宁可让员工去仲裁，也不可员工提出就赔。这时候，要拿法律拖时间。
3.5对于集体抵制，你就要和老板沟通了，这样做影响太大，如果一两个部门经理做不到，还正常，但这么多部门都抵制，说明他们在底下达成了共识，只能另想办法调整。
这件事，千万别老板说裁人或者调整，你就冲上去了，老板也担心出问题，所以每一步，要走的稳妥。裁人调整虽然是目标，但什么时候走到？怎么走到？则是老板要权衡的。
说到底，这件事是人力的被动工作，没问题基本上是不可能，但我们要思想上职业，工作上职业。让老板说不出话来就好了，对于严苛的老板，尽心就好了。