公司效益不好，如何预防员工离职？
主题描述
各位牛人们好。我所在的企业是一家有着六十多年的老国企，这两年因为经济形势原因，公司效益一直提不去上，现在已经处于卖股票、土地等资产来维持经营目标。
为了进一步缩减成本，公司计划过完年以后，要开始着手全员降薪，而且幅度还不小。因为这样的原因，我有预感明年估计会有较多人提出离职。
请问，我该做些什么工作来预防呢？
六十多年的老国企，因为惨淡经营导致缩减成本而欲采取降薪策略，这样恐带来人员的大幅离职，人资部门该做哪些工作减少或者预防？
这样的情境应该说也是常有的现象，在竞争激励的当下，很多企业由于面临市场的压力和变化而导致经营受阻，人心不稳是正常的表现。“老中医看病”，药方好开，可是并很难治！因为不同的个体差异会带来不同的治愈效果，企业亦然，而且企业的差异更大。
面临危机，未雨绸缪是必须的，但是“绸缪什么？“、该如何”绸缪“？这里需要根据企业的现实来分析和考虑。
第一，首先将可能出现的情况与主管领导甚至企业老总，坐下来认真沟通和分析。先提出自己对于降薪的风险和可能的状况的分析，然后听取领导的意见，经过权衡作出决策。这里，谁都知道降薪是没有办法的办法，但是是否可以通过调整薪酬分配机制来改观现状，这一点务必提出来供领导参考决策。
第二，根据领导的决定采取行动。如果领导决定继续实行降薪策略，就要考虑保护哪些人？不必在乎哪些人？这些建议要根据企业实际岗位的需求情况作出；如果领导决定采取改变薪酬策略来避过难关，就要提出”调整薪酬的方案和激励措施“，并整理成书面方案，拿出来工领导层会议决定。
第三，做好宣传和动员工作。无论采取哪种办法，企业领导应该召开员工大会，对目前企业面临的情况向全体员工说明，并对于采取的一些措施和办法给全体员工讲清楚。至于会议的发言和掌握的程度需要领导斟酌考虑好角度和分寸，感谢员工多年的努力和汗水，不希望在当前情况下出现分崩离析的局面，期盼大家理解企业的苦衷，应该奋发自救，努力做好份内的事情，渡过难关。实在不愿意继续留在企业，也要及早告知部门领导和人资部门，由部门领导和人资予以协调和沟通解决。
第四，会后需要人资部门密切观察员工的动向，做好了解和劝慰工作。尤其对于一些核心岗位人员和技术管理骨干人员更要抓住，必要时可以提请企业领导出面进行谈话。另外人资可以通过走访了解，听取员工的心声，尤其是当下如何留住人维持生产和经营的意见和建议进行搜集整理。
第五，将员工的意见和建议与之前领导的某些决定进行融合，调整和完善前期的方案，最后形成书面的方案提交给主管 领导和企业高层领导决策。
第六，”天要下雨娘要嫁人。“一旦出现经营困难局面，既是考察企业领导决策的能力和经营理念的关键时候，也是考察多年以来骨干员工和管理人员的”忠诚“时机。当然，”忠诚“是有成本的，也是有条件的，因此，企业要想长期经营下去，就要从”心“解决困境，因为当前所许的”任何愿“，只不过是”缓兵之剂“，只有从员工的心灵深处处罚，以情动人，用心留人，毕竟经营六十多年的国企，很多人对企业的感情还是较深的。
第七，对形成的决定通过员工代表大会或者工会组织进行开会讨论通过并发布执行。在这一阶段，密切注意员工的动向，随时发现问题及时采取应急的措施和办法。
第八，最重要的，还是从企业深层进行梳理和整顿，改变旧有影响企业经营发展的障碍，”思想不变，一切都难变“，而领导干部是决定因素，需要各级领导干部率先转变观念，从自身做起。当然，顽疾可能不是一时半会儿就能够剔除，要有步骤有理有节，不急不行，光急也不行，注意掌握好节奏。
案例中老国企面临的经营困难，是不少国企都曾遇到过的，那么，企业面临困难求生存时，不得不作出自己的选择，丢车保帅是必然的，一般来讲，保留优质、营利性较好的产品和资源是必须的，丢弃落后淘汰或者不赢利甚至亏本的项目，同样，在人才方面，保留好核心员工是公司熬过困难期之后有所作为的基础，那么，公司有限的财力就可以用在这些骨干员工身上，所谓好钢要用在刀刃上嘛。针对本案情况，面对节后全员降薪可能导致较多员工离职的情况，可以做出如下预防和准备：
思想上，多层次全方位正面引导员工
记得在1996年亚洲金融风暴袭来之际，我当时所在的国企老总就预测到公司可能要过几年苦日子，就召开了全公司管理人员的大会，全面分析公司内外有利、不利形势，以及公司下步计划，老总带着降低用车、补贴等，号召全体员工勒紧腰带，与公司一起共同渡过难关，四五个小时的大会，真是让大家群情激奋，纵有万般苦难、也会与公司共进退。也许本案国企与当时我所在的公司情况不完全一样，我们当时是未雨绸缪，在困难未到来之前就做好充分准备，左冲右突，始终保持着较好的经营情况。
但是，根据案例公司的具体情况，仍应当紧紧抓住公司仍然具备的优势地方，大力向各管理层、全体员工宣传和动思想工作。也就是说，经济形势不好是暂时的，没有淘汰的行业，只有淘汰的企业，只要大家一条心、想办法，一定能够找到适合公司发展的产品、项目和市场，只是必须要大力进行改革和创新，不能墨守成规，大家都要积极行动起来，不能等靠要，要主动出击，快速、准确、高效的适应市场经济的需要，特别是设计、市场和管理，不能抱着国企的老观念、老步调不放，要向好的民营和外资企业学习，学习他们反应迅速、执行力强的优势。
同时，公司几十年的积累，在设备、技术、人才、市场、政府关系等方面有相当底蕴，面对困难，只要积极发挥这些特长，机会仍然有许多，比如某某技术、某某项目等就有非常好的前景。
市场变化如此之快，公司没有困难、问题是不可能的，只要正确面对和处理好这些困难，公司就会找到较好的出路，就会在市场中立于不败之地。
这样的会议和宣传要在多层次多角度进行，会议、宣传栏、视频、内网等形式均要利用起来，以正面的引导占据员工们负面的情绪，必要时，还可以组织“我为公司献一计”等方式进行演讲或征文，激起员工的正能量，从思想上武装大家、不惧怕困难。
行动上，公司和各部门拿出具体方案并立即实施
有了以上积极动员的宣传还不够，还显得有些虚，激励人的言辞，过几天就会热情渐消，谁也记不太清楚了。
所以，公司和HR部门要组织中高层、各部门积极行动起来，站在本部门角度如何改革创新和赢利，可以广泛收集大家的好建议，形成公司内部的创新点子，经过审批后立即实施，这样的，让员工能够切身感受到公司有了新气象，明天才会新希望。
同时，要积极与政府、行业相关部门协调，毕竟是老国企，政府一定是十分重视的，否则，效益不好形成一系列社会问题，政府也不好收拾。所以，要积极运用完所有优惠政策，包括项目资金、人才引进、设备等，甚至可以组织一个专门小组来针对性联络。一旦有新消息，及时告知公司员工，让大家看到更多希望。
总之，内外协同、多措并举，员工的心才不会散，否则，只说不做是没有用的。
尊重大家意愿：如果仍想离开公司，好聚好散、一路走好。
面对困难，公司领导和各部门各尽所能、力挽狂澜，尽人力，但最终还得听天命，虽然大家都努力了，情况也并不一定有好转，或者好转不明显，或者即使明显好转但有员工仍对未来没有信心，所以，人来人往，合理流失是非常正常的，公司领导、各部门仍要给大家做好劝导，也就是说，大家是留是去由自己决定，公司决不会干涉，公司只能做让公司未来更美好的事情，但选择权还是在员工自己身上。
公司和领导唯一希望的是，即使离开，也应笑着走，有问题好商量，不要吵闹或者发生其他不愉快的事情，否则公司也会依法办事，希望大家自己好、全家好、今后都过好；当然，自愿留下来的，就应当安心工作，不要想太多，做好本职工作、出色完成每项工作就是对公司、对自己、对家人最好的承诺，只有大家都尽心尽力了，公司才可能更快的战胜困难、渡过难关。
各部门暗察可能离职的人员和岗位
哪些员工可能会选择离职或者将向公司提出哪些要求，其直接上级是比较清楚的，或者说是很容易了解到的，所以，一定要不公开的发动各级管理人员清楚自己的下属将来是否会离职，以及具体离开时间、提出什么要求等，一定要做到心中有数，并汇总到人资部门，以便统一安排和应对，甚至可以将此项工作列为管理人员近期的工作内容之一，如果明显判断失误或造成工作较大影响的，可以按照相关规定进行处理。
主动劝留骨干员工
公司虽然将进行降薪，但未来发展方向、项目开展还是需要一些人才的，对于公司多年培养起来的骨干和核心人员，特别是未来发展急需人才，不能听之任之，还是应当加以影响和劝导，特别是提出离职的这类骨干人才，直接上级、HR部门甚至公司领导都应当出面进行交流，以稳定和留住他们为主。
当然，要留住他们，公司有限的资金、福利等资源就必须要向他们倾斜，当然，并不是不限制的满足，如果能够既认同公司发展方向、又能够体谅公司困难、不会趁机狮子大张口的，公司可以考虑满足他们适当的要求，毕竟人才难得啊。
向各招聘渠道提前招聘人才
根据了解的可能离职情况，包括人数、岗位等，加之后来做出的劝导努力，基本就可以判断最终可能离职的情况，包括公司可能需要补偿的情况，就可以从各招聘渠道下订单，及时招聘、储备一定的人员，以满足节后的用人之需。
提前招聘人才，要分渠道分岗位来进行，普工可以通过现场、中介等，还可以抓住春节前后时间段返乡人员比较集中的机会，到车站、码头、闹市区等发放传单，销售、管理、技术人才通过网站、推荐等也能物色到一些。在招聘过程中，要如实表明公司目前的情况以及采取的一系列措施，真诚表达招聘情况，诚实回答所有提问，让应聘者做出自己的判断。
提前做好相关审批手续
因经营状况问题，公司将于节后进行全员降薪，其方案是什么，平均降幅多少，各岗位降多少，起降时间等，这个方案得到工会、职代会讨论通过了吗？送当地劳动部门备案了吗？这些一定要走到前面，在法律上、政策上要做到守法，不留任何尾巴给一些想抓住的人。
欢送离开的、重视留下的
降薪是未来必然的事，那么，离职也是会有的，只是人数、时间不一致而已，不管是主动辞退还是补偿离职，都应当做到好聚好散，在公司是同事，离开后继续是朋友，不能因为离开而成为对手或产生隔阂、敌意，即使因补偿问题协商不成，也应理智的走仲裁、诉讼的渠道，不管是公司或员工，都只能服从裁决或判决。
同样，对已然留下继续效力的员工，一定要给予特别关怀，从思想上为他们树立克服战胜困难的信心，不为离职员工的现象所影响；从生活上、福利待遇上保持一定的水平，不能让他们感觉失落太多；从管理上要给予特别重视，经常进行交流谈心等，及时了解他们心声和需求；从业务技能上要加以培训指导，尽早的掌握新技术，尽快为公司业绩出力。总之，只有上下一心，管理为员工服好务，公司业绩的基础才更牢固。
减人降薪是无奈之举的下下策
人力成本如果占据经营成本的大头，或者公司利润被日益增长的人力成本所吞并而所剩无几，那么，公司一旦遇到经营方面的风响草动，只要稍微动一下人力成本的手术，成本就可以节约一大节，或者说利润可能就会上升不少。那么，这样的产业或企业所面临的经营风险是非常大的，也就是说，企业真的应当考虑经营转型，或者说，企业这块大蛋糕里面，应当放进一些更受消费者欢迎的高利润、品相更好的精品蛋糕，从而淘汰部分利润低、不受消费者喜欢的大路货。
实话讲，降薪受影响的不直接是被降的员工士气，而且将直接或间接影响到留下员工信赖、政府信任、客户信心等，也就是说，大家多数都是观望心态，直接要让几方全力支持公司未来发展，投入到公司所谓的创新改革中来，可不是那么容易的事。
此所谓，市场丢了经过努力还容易捡回来，但士气低落却不容易再鼓起来，所以，降薪真是企业管理的下下策，实属无奈之举啊。
一家60年的老国企，因为经济形势原因，效益下滑，现在靠出卖相关资产来维持经营目标，为减少成本，打算全员降薪，因此预估会有较多的人会辞职，对此作为HR与其被动接受辞职，还不如积极应对，多想办法，防范于未然，此所谓化被动为主动。
一、摸清情况：
1、员工降薪调查：开展员工调查，使本次员工降薪调查覆盖到全体员工，主要调查员工对降薪的看法、能够接受的降薪幅度、比例、建议意见等。
2、工资预算情况：了解公司今年的工资预算情况，支付能力、能够持续的期限等。
3、人员结构情况：整理统计公司的人员结构情况，学历、年龄、中层以上管理人员、技术研发人员、销售人员、生产管理人员、操作人员等人员的人数、比例、构成，另外公司核心人员（技术研发人员）、骨干人员（重要的管理人员、高级财务人员、资深销售人员）、特殊专长人员（专业性强、市场上难以招聘，依靠公司自己培养的）三类人员的人数、比例、年龄结构等。
4、工资水平情况：公司所在地的市场工资处于什么水平，公司目前的工资水平与地方比处于什么位置，有多大差距，如果降薪，有多大的空间。
通过以上的调查了解，基本上可以掌握员工对降薪的看法和建议，公司的工资预算情况，目前的人员详情，公司的工资水平，为采取对策或者提出相关建议或者报告提供依据。
二、采取措施：
降薪是避免不了的，也是无法改变的事实，所以如果出现辞职现象，公司为了今后的进一步发展，以防人员流失，影响公司的后续发展，必须采取一定的措施或者应对之策，具体如下：
1、加强宣传：公司目前处于困境，作为人资部门应加强宣传，稳住人心，安抚大家是非常准要的。通过宣传，让大家能够坚持住，与公司同呼吸，共命运，毕竟是60年的国企，大家都会有很深的感情，公司也积累了一定的资产、客户，此时高层是会想办法的，上级主管部门也会关心并给予支持，希望大家齐心协力，共度难关，相信政策会好的，公司也会有转机的，以此鼓舞鼓舞人心，提振士气。
2、人员挽留：对于决定公司发展和生存的关键人员，公司必须挽留，并且公司对他们可以不降薪，最好能维持现状或者通过缩减的成本看是否可以适的增加一下的他们的工资，比如往年是涨幅10%，今年就涨幅个5%，行不行。
3、退养政策：在公司内部可以实行内退政策，以此达到减员增效的目的，减少公司的工资支付负担。比如可以规定：女满45岁，男满55岁（或50），可以提出内退，公司每月只发放一点基本工资，社保继续缴纳直到退休年龄，办理退休手续，这样公司可以让大龄的男女员工提前退出岗位，让位于公司的年轻员工，以此激励年轻员工，提高他们的积极性和主动性，增强的公司的活力和发展后劲。
4、停薪留职：公司也可以实施停薪留职政策，由员工自己提出，公司根据岗位性质和个人情况决定，经批准后，该员工可以不用来上班，公司只为其缴纳社保，其他全无，这样也可以达到既减少成本支出，又可以留人的目的，但是注意停薪留职要设定一定的期限，在期满之前必须回公司上班，也可以继续选择停薪留职或者提出辞职。
5、缩减开支：给公司高层提出以下缩减成本或者开支的建议或者报告，以此达到减少费用支出，使公司的工资降少些或者不降，可以最大限度地留人，避免大批人员辞职。需要减少支出或者费用的项目：会务费用支出，采购成本，办公经费支出、公车损耗支出（含油费、维修、保养等）、招待费用支出及有关额外福利支出（由于是国企，像这些：购物卡、食用油、米、面、水电补贴、房屋补贴等）。
6、机构调整：通过业务重组和组织机构调整，以精简组织机构，优化人员构成，清退闲余人员和工作任务饱和度较低的人员，从而进一步缩减成本，减少人员成本支出，提高工作效率，消除效率低下的工作作风。
7、组织培训：由于效益不好，业务肯定会减少，所以拟定有针对性的培训计划，在公司内部多组织培训，对核心人员、骨干人员、销售人员及其他人员加强业务知识、专业知识、公司文化等知识培训，通过培训，使所有培训人员在这个空档期正好可以好好学习，达到提高他们的个人工作能力、加强专业技能知识的目的，同时也可以将人员留住。
8、业务整合：向公司高层提出整合关键核心业务的报告，以此让高层及时将公司的核心业务进行整合重组，以提高公司对外的竞争力，赢得利润，同时将公司的不良资产进行整合处置，达到提高资产的利用率和盈利能力。
不管采取什么对策或者办法，都需要及时，具有超前意识，提出的建议或者意见必须得到上级的认可和支持，上级不支持、不认可，怎么主动积极也是无济于事。