如何改变员工无人愿意当店长的现象？
主题描述
大家好！我最近新入职一家医药连锁公司任办公室主任一职，公司是一家拥有500多人的药店连锁企业。
药店员工一直存在着一种普遍现象，就是店长、代班和营业员三个岗位工资各只相差200元，销售提成都是平分，然而店长的责任大，事情又多，每次开会都是挨骂的对象，这样一来，更没人愿意当店长。请问现在用什么方法可以使大家都积极起来，人人争当店长，改变现在大家都安于当个普通员工的现象呢？
请各位同行指点迷津，谢谢！
看到这个案例，一开始就觉得，这个可以从薪酬结构出发，而薪酬只是一个双刃剑，用的好，可以引导刺激一部分人，而用的不好，那么店铺，很多人得离职了都，因为不适应新的薪酬结构，所以，在写出自己薪酬方案之前，先特别提醒，没有完善的后备店长或者店员支持的基础下，推行新的薪酬结构，那就是在自找苦吃。
内因：熟悉岗位职责
我们需要店长，我想请大家想想，叫你说出一个店长的职责，职务说明书，作为这个新入职办公室主任，你能说得出来吗？说不出来，不好意思，你都不了解岗位职责，就想解决问题，好比，闭着眼睛瞎搞一样，只会出乱子，瞎搞一通；能说的出来，请总结一下，店长职责是什么？
个人认为，店长一职岗位职责主要从四个维度进行阐述：人事管理、财务管理、销售管理、货品管理；举例子货品管理：
1、对本店的畅销与滞销货品要非常明确。如：畅销货品是属于那一种系列？畅销货品的价格是属于那一个价格段？
2、对区域市场要非常了解。如：区域市场内有几家与本品牌相类似的专卖店？区域市场内，顾客对本品牌的各个系列的产品接受度？
3、市场信息要非常了解。如：其它品牌的销售业绩？本公司其它店铺的畅销与滞销货品与本店有何区别？
4、根据以上几点参考内容，可以进行对本店铺的货品及时作调整，包括：货品的系列组合，货品的价格段组合以及和其它店铺间的货品调换等；
外因：薪酬结构调整，刺激大家为利而奔向店长；
写这个方案的时候，其实内心是比较纠结的，因为写出为利而去做店长大有人在，因为生，容易，活，容易，生活，不容易这句话诠释了生活在一线的娃的现状；而据我所知，很多人其实不适合做店长，因为店长这个职位并不是一般的成员能够做好的；
从上面两个简单的图示，我们看出作为销售人员最直观的薪酬抽成方式就是底薪+抽成了，那么这个抽成有什么讲究呢？细说如下：
1.两级分化：店铺就设置两个岗位：店长、营业员，远比设置三个岗位好很多，因为在门店，你需要确定的就是谁是管理者，谁是执行者，简单、直接，远比夹杂着中间的代班（分权）咯，所以两级分化是首选；
2.200元补贴调整，设置给专岗《代班》，按照天数进行核算，谁今天代班收银，金额给谁，而不是固定给一个人；促进大家去学习与进步；
3.设置宽带薪酬结构，因为岗位少，那么对应的必然有不同等级的店长，不同等级营业员，那么中间必然有重叠部分，这样设置的好处就是，一些不适合做店长的，他可以拿比店长高的低薪，一些适合做店长的，他可以拿店长的抽成；比如我们将店长设置为8级，营业员设置为8级，那么8级店长底薪就可以设置等于3级营业员（1级为最高级）；
4. 晋升体系的建立： 这属于最关键和最容易让大家受伤的地方，属于在做晋升体系(培训体系)的时候，完善考评标准，成为了主要的关注点；
5. 差异化：不同区域、不同折扣抽成设置，对于店长也好，营业员也好，最终的目的都是做业绩，所以，不同产品产生的不同折扣，产生不同的抽成系数，不同店铺，店长的待遇不一样，产生等级，让不同店长有不同的挑战性，对于店长的甄选，也有促进作用；
商人无利不起早、人为钱死鸟为食亡，话虽糙，但确实是这么个道理，马斯洛需求五层次论只是显得理论化一些。通俗来讲，员工选择一家单位，肯定是盯着工资、福利、晋升、交友、学本事等这些来的，如果达不到员工的要求，让他们感觉到基本满意，至少所失必有所得，否则，很容易让员工流失。针对本案遇到的店长无人愿意上阵的情况，可以从以下几个思路来考虑。
工资差别二百元待商榷
按照薪酬级差制订的普遍原则，也就是：职位越高，级差越大。比如：班长比员工高200元，如果经理比主管只高200元肯定不合理，少太多了。针对本案，营业员与代班相差200元勉强还说得过去，如果店长比代班只多200元肯定没人愿意干。
这得从代班与店长的职责、责任、工作内容来比较，甚至也可看看营业员的职责，虽然没在药店做过，但总去药店买过药吧，结合自己的工作经验，可以这样来看：营业员熟悉各药品的位置、售价、销售技巧等，将药销售多且快，底薪加提成，承担着上级指导、管理、值日、顾客交流沟通，相对单一；代班一般不脱产，在营业员工基本上，管理本班次营业员，负责激励、秩序维护等，对本班销售业绩负责；店长基本是脱产的，负责本店各班次的管理、激励、安全、培训、考评，上对部门经理甚至老板负责，下对员工的各项工作负责，承担着本店销售业绩的全部责任。
以上简单分析，如果代班比营业员在工资上高出200元基本合理的话，店长比代班应当高出400元甚至更多方为合理。当然，这个数据也可以参考本地区药店的工资结构，以免出现过高或过低的情况。
平分销售提成实在难以理解
对于销售人员，工资结构采取“底薪+提成”的方式是非常好的，本案采取“平分销售提成”，应当是指按照人头来平分，也就是说公司根据提成办法从销售收入中提出一定比例的数额，然后根据药店人数来均分，不分店长、代班或营业员，人人分得一样多的提成收入。要是把这个药店放大成全国人民齐参与，那么，是不是普遍的店员与习大大也分一样多的提成呢？
做过销售薪资的HR者都清楚，提成比例固定或者按销售收入不同而不同是可以的，但不同职位销售人员在计算销售收入时是有区别的，比如：营业员的销售收入只能是经他本人直接销售的全部收入、代班的销售收入应当是所有班员直接销售的收入之和、店长的销售收入应当是所有店员直接销售的收入之和。在这个不同销售收入基础之上按照某个固定的提成比例来提取提成，是比较合理的，这样，不同层级的人员得到的提成收入就有差距了。
以上提成算法更有利于激励上级去管理好业绩较差的员工想办法赶上去、让业绩好的更好，否则，人人分一样多的提成收入，无疑会打击管理人员对下属业绩的关心程度。
职业通道有多深
药店员工晋升从营业员、代班、班长、店长，再往上还有主管、片区经理、部门经理、总监、副总吗？而且公司有人实现过这样的晋升吗？如果到店长就打驻了，公司的中上层管理多数是空降，那么，员工争当店长的积极性可想而知。
福利待遇要有区别
店长在休息休假、上下班时间灵活性、打卡管理、节假日礼金、年终奖、五险一金基准、加班基准、旅游、培训、公司管理参与程度等方面是否与普遍营业员有更多的优惠，这些都得考虑和设置好，否则，同样无人愿意去竞争店长的职位。
公司软环境也要改善
以上几个方面均是硬件上要体现岗薪适配的问题，另外，在内部人文、企业文化软环境一样在有基本的条件，在住宿、伙食标准、上下级关系、部门之间交流、企业正气、办公软件使用、管理水平等方面如果比本地区同行有较大差距，以至于员工无法容忍，也是难有吸引力的。
不管是软件还是硬件，都需要参考本地区同行业的情况，另外也需要参考本地区不同行业的情况，如果多数条件都处于劣势，一是内部员工难以留住，二是外部人员难以招聘，人才流失将成为恶性循环。
应当达到什么条件比较合适
经过以上分析，大家就会问，那么，到底要达到什么样的软条件、硬环境才能吸引有人来当店长呢？我也说不准，但可以提供这个思路：一是内部了解营业员、代班、店长等意见，对不愿意当店长，存在哪些意见或建议，从中理性分析出哪些是合理成分；二是调查分析本地区同行业、不同行业类似岗位的收入、福利水平，找出本司店长的差距所在；三是分析公司内外部管理水平，哪些方面是公司员工最希望改善的。
认真实施以上三点，再与公司管理层协商，从药店长期发展和稳定员工队伍去考虑，一定能够找到既不增加太多人力成本又能够吸引员工竞争店长的方案来。
从公司人力成本支出考虑，不敢奢想“重偿之下必有勇夫”，但至少应当是“有偿才有愿者上钩”，大锅饭、平均主义或者责任大、任务重、管理多的岗位没有对应有吸引力的工资、福利待遇，是不可能有人愿意竞争的。
1.换位思考，做好调研
对于贵司工作，个人觉得首先要做好调查工作。如果只是因为挨骂，或者事情多，那么这都是小事。所以要学会明白相关对岗位寄予的希望或者是希望从岗位中得到的东西，不论是相匹配的待遇，还是想提高管理能力。要从中做好相应的调研，才会明白问题的所在，也就是要有的放矢，这样才会事半功倍。
2.销售行业的激励制度（改变提成策略和待遇福利）
上述问题中，岗位工资相差无几，销售提成是平分。这使得大家都在吃大锅饭，缺少一定的激励机制和奖励政策。使得多劳多得，少劳少得，变成平均分。一定程度上打击了员工的积极性。所以个人可以从提成方面着手。
提成方面，按不同的岗位及不同的销售目标做为绩效考核，也是做为提成的重要依据。至于提成，店长可以通过整体效益的好坏来提取，员工可以通过个人努力再获得。
另外还可以增加相应岗位的管理津贴或者补助，这样大家才会觉得付出有回报。
为了促进各门店的销售，个人觉得可以设立团队奖励或者津贴，做为提高整体门店的团队的活动基金。（当然此项目可以从门店或者公司利润里分一部分出来）
3.给予展示机会和平台
上述内容需要建立在公司利润的前提下，才能更好得实施。如果空间有限，个人觉得，走心工作还是需要让大家了解店长等岗位的权利、义务。提高店长的培训机会和学习机会。让预备店长等人员适当增加学习管理经验的次数，同时每月定期进行内部的经验交流和分享。
其实店长一职给予更多的是一个展示自我的平台。多数企业很少愿意去当一个培训基地，让别人去尝试。所以贵司可以从这方面入手，多从“机会”，“平台”入手，让员工在满足自我温饱的基础上，向马洛斯需求层次理论的更高层次（如个人价值的实现）--》实现自我价值发展。
4.开展管理课程，加强管理交流
对于门店的管理者而言，要学会承担岗位责任。当然也要学会进行工作安排，明确员工职责。当然，更主要的是学会创建一个优秀的团队，培养大家的团队荣辱感。这样才会让团队的不同角色得到充分发挥。类似的学习和课程安排，我觉得企业应该着手培养。
5.端正态度，放平心态
如果被老板点名批评，那么说明店长还有提高的余地。同时，也可以根据实际情况去着手改善。上述情况不能改善的情况下，可以先提高员工的心态。要明白，先提质，再增值。为成果为自己调薪增加筹码。这样的实习将军（士兵）将会有抓住更多的展示机会。
案例中医药公司500多人，店长、代班、营业员三个岗位之间的收入各差200元，销售提成平均分配，这样的收入分配制度明显不合理，想想谁会为了每月就多400元而承受过多的责任，并且事情多，还常常挨骂了，所以说该医药公司目前出现的问题都是分配不均惹得祸，但可以从以下几个方面进行改进：
一、重设岗位工资：
对于店长、代班、营业员三个岗位的岗位工资重新设定，按照工作内容、责任大小、岗位价值、岗位贡献、管理幅度等对三个岗位重新设定岗位工资，拉开三个岗位的岗差，并且岗差幅度要大（比如营业员1500，代班2100，店长3000，具体多少，要根据公司的实际情况测算后决定），以此来激励三个岗位上的人员的工作积极性，消除不求上进、满足现状的想法。
二、修订提成比例：
对于之前三个岗位的销售提成平均分配办法进行修订，按照岗位责任、管理风险、销售业绩设定新的销售提成比例，改变目前销售提成平均分配的分配方案，比如将店长、代班、营业员三者的提车比例设为5：3：2或者经过估算后合理的比例（店长的提成比例要比其他两个设置高些），这样设置可以鼓励更多的人去为做店长而努力奋斗，从而加剧三个岗位之间的竞争。
三、提拔重用店长：
对于持续完成业绩好、管理能力强、管理水平高的店长可以提拔为片区店长或者经理，使其在新的岗位上继续拼搏奋斗，也可以鼓舞代班、营业员岗位上的员工积极工作，为实现自己的店长梦想或者更高理想而努力。
四、改善福利待遇：
改善店长岗位的福利待遇，突出店长岗位的优势和吸引力，使大家都争先恐后地为争当店长而努力工作。比如店长岗位：提高社保缴费基数、增加住房公积金缴存额度、购买大额意外伤害保险（50万的）、较高的住房补贴、舒适的住房环境、通信费资料费补贴、购车补贴、油费补贴、购房贷款提供支持等，通过改善店长岗位的福利待遇，进一步提高该岗位的竞争力和吸引力。
五、培训优先考虑：
对于医药公司组织的管理类培训，安排店长参加；外部的各类培训，凡是适合店长岗位的，都给予优先安排，以提升店长的工作能力，更新店长的知识结构，拓宽其工作视野，提高其工作能力和竞争力，为其今后更好地发展打下坚实的基础。
六、提高年终奖金：
对于店长岗位，在年终时，发放较高的年终奖金，该奖金额度要远高于代班和营业员岗位的年终奖，且差距要大，让人心动、羡慕和嫉妒，这样设置的目的有两个：一是鼓励店长在下一年百尺竿头，再进一步，二是激励代班、营业员岗位上的人员为能当上店长而勤奋努力。
七、安排带薪旅游：
医药公司可以安排店长带薪旅游，旅游可以分为国内游、港澳游、海外游三个档次，根据店长的业绩、工作能力以及考核结果分别安排参加以上三个档次的旅游，通过安排店长外出带薪旅游，使店长岗位上的人员彻底放松身心，真正体会到努力工作带来的享受，同时也可开阔他们的眼界，勉励他们今后更好地工作。
八、制定相关制度：
要确保以上各种待遇、福利能够实现，修订、制定和完善相关的制度很重要，并且在实际工作中还要认真贯彻执行，该享受的待遇能够实现，该发放的福利能够发放，这样方可出现人人争当店长的局面。比如可以修订的制度如：薪资管理制度、员工福利待遇制度、培训管理制度、年终奖管理制度、后备人员培养管理制度等等。
只要公司对这三个岗位的分配拉开档次，各类奖励、福利待遇均能够兑现，并且管理严格，执行到位，相信医药公司目前这种不求上进、毫无斗志、缺乏竞争的工作局面，能够很快改变，并且营业员、代班、店长三岗之间将会出现激烈的竞争态势。