员工散漫惯了，如何开展绩效激励？
主题描述
我们是一家三线城市的互联网灯具销售公司，老板很年轻，才30岁，员工也都是90后。现在公司刚刚起步，由于互联网销售难度比较大，大家的业绩都不是很高，而且这个行业不太好招人，所以老板之前一直没有对大家的业绩太做要求，员工们没什么压力，普遍都是过一天算一天的样子。
现在老板发现这样下去没办法发展，所以想进行改变，让我在公司里推行绩效考核，促进大家努力工作。但员工们反抗情绪很大，对人力资源部做的制度比较抵触。
请问，我该如何来在公司里推行绩效呢？
孙子兵法的五情七况，首要是道，即君主与群众的目标相同，然后是天地将法。结合商战就是老板的理想是否丰满、成功的意愿有多强烈是否能感染员工；本行业的前景与当下的优劣势是什么；我该用什么样的将领来一同作战，如何训练员工；如何设置组织结构、责权划分、资源保障、规章制度、协作流程、培训发展等。
其实就本案例情况来看，主要问题不是员工的问题，事情出在老板和人力身上。正可谓，行有不得反求诸己，我们作人力工作的在公司初期当在运营的角度运用人力的知识来辅助老板认清使命、厘清关键效益产生流程、加强培训，协助老板做好上下一致思想统一，夯实产品基础知识和业务知识，再行出击。
一、道：
老板的道，就是老板成功的意愿，老板的十年发展愿景，五年发展规划，三年发展计划，明年工作计划，当下工作重点。这方面彼得.圣吉博士的《第五项修炼》诠释得相当清楚，如何改善自我心智模式——超越自我——建立团队共同理想，最终建立学习型组织，系统性推动实现理想。
在公司建立初期，老板的思想意志是第一位的，他如何能融合团队人们的共同目标，这是一个核心难点。我们HR有没有想过，老板的目标是什么我清楚吗？老板的目标清晰吗？我能为老板帮他清晰目标吗？老板目标清晰后我如何能将员工的共同目标纳入老板的目标当中来。这是一种思维，而思维能力正是人之间的主要差别能力。我们HR当有这个思维。
所以，经常有老板朋友说，给我一个好HR、一个业务、一个财务，哪怕我今天破产我明天还会东山再起。
二、将：
一位老板创业初期，如何找到志同道合的将领相当重要，找到一个能认同他推崇他的管理者加入进来协同打造团队很重要。HR工作经历的员工或许非常适合这个角色，不仅帮助老板物色人才，打造团队，还要帮助运营管理。人才，哪些是人才？招到合适的人比培养合适的人或许更重要。
一位合适的HR找到了，那么需要一位合适的销售管理人员。网络销售人员，招聘不能只看他有没有知识有没有技能，我们更重要地是看他的潜质，看他们的性格是否适合网络销售。这个需要HR仔细研究网络销售人员的素质模型，然后挑选判断合适的人员加入进来。宁缺勿滥。人的性格潜能无法改变，而知识与技能是可以后天培养的。我们需要在现有人员当中挑选一名销售业绩最强的人，分析他的性格、学习力、高业绩的产生基础，是否可以培养成管理人员；分析现有销售人员，谁的特质适合管理，适合做培训。培养合适的人成为将才，成为销售将才，成为培训将才。
三、法：
这是组织当中结构设置、责任划分、流程、规章制度、资源支持、财力保障等等系统。
1、企业初期，关键是理清楚关键效益产生流程。网络销售，都有术语，如何才是有效对话，对方如何回应都是如何的心态要分析，遇不同的心态如何回复要制作话术流程。就象电话营销，电话一接对方连贯的语言与抑扬顿挫的语气，都会给客户不同的感受与反应。
2、产品知识。网销灯具，灯具现有的畅销品特点、节能节耗、装饰特点，本公司销售产品的特色。这是基础的基础，公司每位员工必须熟练产品知识，必要时进行背诵考试。这是产品销售的关键，熟能生巧。
3、培训。上述两点丰富后，需要培训员工，需要一点点落实。
4、工作反馈督导。员工当天的工作情况如何，公司是否有每人每天每周每月的计划与总结上报，有没有运营督导负责审核任务完成情况并发现问题帮助改善。这里有没有信息反馈表，计划总结报表的统一制定。
5、简单的薪酬绩效制度。初期的薪酬不能太复杂，因为老板的文化基本代表了企业文化，老板风格基本引领了员工的工作状态。基本销量制定，基本工资确定，然后就是绩效的级差薪酬。完成销量绩效全拿，完成80%拿一半绩效，80以上实际乘绩效；超额多少如何翻番奖励绩效。
6、掌握90后员工特点，适当迎合他们的兴趣爱好，让他们产生成就感。泛90员工让许多老板提起来头疼，琢磨不透，有时为了一个简单的可笑的原因就会离职。但是他们渴望肯定，渴望满足新奇感与好奇感，渴望被尊崇。个性张扬，性格解放。及时表扬，新奇的表彰，创意的福利，都会对他们造成工作上的动力。
以上是给一位同在创业期的朋友试行过的一套思想，不断调整得到的结果。同样也是销售型公司，有朋友的些许感悟与经验之谈。希望同在创业期的朋友们，稳扎稳打，以产品为基础，以核心流程为保障，培训好人员，不畏风险创造佳绩！祝福大家事业兴旺！祝福人力以运营为基础更上一层楼！
年轻是最大的本钱，有时间、精力和资本折腾，对于案例中这家灯具互联网销售公司，在发现员工散漫、公司业绩不好时，要求推行绩效考核，虽然员工有反抗情绪，但老板的意志不可违，况且老板才30岁，哪有说了的话不执行就收回去的道理，以下做法可供参考：
根据自己思路写初稿给老板看
毕竟楼主对公司管理和销售公司有一定了解，根据自己对老板思路的理解，可以写一个KPI式的绩效考核管理办法，包括制度、方案、流程等，然后不要给其他员工讲，先给老板审，多讲出自己这样设计的想法和用途，同时也听听老板更多的思路。
经过多次与老板思路的对接，考核办法基本有了一个雏形，但不要急于公布和实施，较稳妥的做法请见下文。
了解员工反抗的理由到底有哪些
原来不考核，现在要考核，任何人都会产生抵触情绪，是十分正常的，何况年轻气盛的90后呢。这时，刚好可以趁热打铁，深入到他们当中，利用空余或下班时间，在气氛轻松的环境下，了解他们对绩效考核的想法，可以这样来一层层探究：
首先还是适当表扬他们在工作中表现比较出色的地方，包括热情、积极、帮助、冲劲等；然后引导他们认识到公司目前业绩不好是事实，并不是说假话，如果公司业绩不好，员工待遇提高也是不现实的；再次可以列举一些事实，以说明员工目前工作散漫，如果换成你是老板会怎么样，公司的明天怎么办，要激励大家，给大家一定压力，同时让确实付出努力并取得较好业绩的给予奖励，所以，老板决定要进行绩效考核，这也是没有办法的办法了，不然，大家提一个更好的办法来解决散漫和业绩不好；最后，绩效考核还没有实施，大家就如此反抗，是不是太过了些，现在来听听大家对考核有什么更好的主意，包括业绩标准如何定、定多少，超过了如何奖，甚至公司还应在哪些方面提供适当的支援等，共同来把业绩搞上去，锅里有了碗里才会有，老板也跟我们差不多大，一定不会对不起大家的努力。
克服困难共同进步以激励斗志
员工目前面临销售工作不好做的现实，一定要带领他们共同克服困难，不能只向他们要结果而不管过程，这种简单式的管理对年轻的90后可能不太适用，特别是面临一定困难的工作时。
对目前的销售困难，要用SWOT从人机料法环多个方面去分析，多比较同行做法，从中找到几条适合公司的做法，然后落后到行动中去，甚至老板、部门负责人都要亲自上到一线销售去，给他们做示范并取得一个又一个胜利，让他们感觉到“困难并没有想像的那么难”，至少也是可以通过努力克服的；另外，要从正面鼓励他们，不要害怕困难，困难就像弹簧一样，你强它就弱你弱它就强，如果面对困难选择退缩是最简单最没有性格的做法，任何人都会，是懦夫，如果选择一定要战胜困难，就一定会调动自己内心强大的积极因素，想办法、动资源，身边和公司的一切人、财、物都可申请动用，人心齐、泰山移，团结就是力量、人多主意多，当战胜困难再回头看时，那种骄傲和自豪别提有多满足了，如果选择退却，永远也没有胜利者的喜悦，我们的能力也是从战胜一个个困难和解决这些具体问题得到提升的，退却只能让能力越来越低。即使哪天真的离开公司，我们靠什么来求得自己的一席之地呢，青年不长，时间不等人，只有勇敢的抓住今天，才能拥有明天美好的生活与人生。
在哪里遇到困难，就在哪里站起来，就在哪里取得辉煌，才是年轻人应有的不服输的劲头，有公司与大家一起共进退，还怕绩效考核吗？别的公司都公司在这一行干好，为什么我们不行，难道我们比他们笨吗？为什么不证明一下我们的本事？轰轰烈烈的干一场，即使是输，也输得光彩，也输得心服口服，因为我们确实努力过了。
平衡老板与员工对绩效考核的意见
散漫习惯了，让一下紧张起来，也不容易或不现实，不如采取三步或者二步走，对绩效考核的意见，最好综合老板和员工的想法，能够起到适当收紧员工的作用就很好了，这一点需要劝劝老板，如果过紧可能会适得其反，让本来有困难的业务或不好招聘的人才遇到更大的困难，也没有必要，应当以更好的生存来解决目前遇到的困难。
也就是说，让老板尽量满足员工们合理的要求，只要是朝着大前提服从绩效考核的方面前进就行，有问题好商量，共同想办法解决。
最好将绩效落实到每周检查结果
绩效考核周期一般以月为单位，但有销售周期更短，如果仍按月计算，有的工作可能就会到了月末才发现无法完成，而没有跟踪到事情发展的过程中去。所以，建议按周进行工作业绩的分解和检查，这就基本保证了对过程的持续跟进，就更容易保证工作结果。
这些工作的检查，主要由部门主管进行，让员工列好每周相关项工作的业绩分解目标，主管把关，同时，能够做到向公司及时反馈信息、请求支援。
重视奖励是绩效考核取得成功的关键
重偿之下必有勇夫，特别适合于年轻人，又特别适合于绩效考核初期阶段，更适合业务开展有较大困难的项目，所以，在设置奖励时，一定要加大比重或提成比例，同时明确这样的大比例不可能一直如此，公司至少可以每半年进行调整，当然是与多数员工协商一致。
员工业绩好时，不要因为提成高，公司心里不舒服，相反，公司应当看到，员工单个人得到的永远没有公司得到的多，现在已经是多赢的时代，另外，员工业绩不好时，也不能同情而给予额外补助，而应去帮助他想办法如何提高工作业绩，这样，对大家才是公平的。
前几天前老板请吃饭，在座好几位老板。借着高兴，有位老板开起玩笑：“我发现你们做HR的三句话不离绩效考核，公司管理问题——绩效考核、市场销售问题——绩效考核、员工素质问题——绩效考核、公司如何发展还是绩效考核，动不动就拿绩效说事是不是你们HR的通病？”我也半开玩笑地说：“你们当老板还不是一样，根据HR是否做过绩效工作、是玩KPI、MBO还是BSC来评价我们的专业水平和价值高低。”公司为什么要上绩效考核，在座老板答案有几个：一是效益不好时用或发展遇到瓶颈，裁员降成本提效益；二是跟风用，大家都用我怎能不用；三是公司发展需要，用绩效考核激励员工提升管理；还有老板在EMBA课程上了解到主动在公司推行看效果的，这个可能就是大多是企业推行绩效工作的大致现状了，还是先回到案例中来。
先看老板的格局和决心有多大。私营企业特别是小微企业，老板的格局气度决定了公司的发展走向和战略布局，绩效工作的建立要顺从公司的发展战略和目标要求而设定，老板的认识、决定和决心影响公司的绩效考核工作定位定性和绩效指标的分解和定量工作。简单而言，老板必须对公司战略目标做到心中大致有数、公司得起码有个基本的年度发展计划，才有可能做到绩效考核有目标、不盲目、指标设计、能够分解、可以实施、看见效果；
再看公司基本管理制度是否齐全，是否具备推行绩效工作的基础。绩效考核工作是要建立在公司基本制度规范齐全的基础上的，缺乏相应的制度体系的支撑，绩效考核很难实行。对于新成立的公司来说，管理制度如果不是很健全和规范，在这种情况下，推行绩效考核工作，很可能出现光考核难落实的情况，无法达到绩效考核的目的。推行绩效考核工作，不光是制定一个的绩效考核方案和绩效考核制度就能实行，相应配套的《薪酬管理制度》、《员工奖惩制度》、《培训管理制度》等等都必须要具备和完善，新公司如果要推行绩效工作，就要首先健全和完善公司的基本内部管理制度，制定好部门工作职责、完善岗位说明书和梳理清楚工作流程，再来推行绩效考核更符合实际；
推行绩效考核工作先从公司管理层开始自上而下地试行。试行期内公司方面激励措施要多于处罚，尽可能多设计一些激励指标，让出部分利益鼓励员工适应和配合绩效工作推行，绩效目标要有可达到性和激励性，能体现绩效考核工资的目标和目的。绩效考核指标的设定要结合公司年度目标计划和部门实际工作内容，刚开始实行建议先以KPI指标为主，尽量采用量化指标、从5、6个经济指标开始试行，视考核试行期完成情况和绩效反馈情况，逐步修正调整，绩效目标分解到月、责任到人、奖罚跟进。绩效工资的设定要有一定的激励性，不要简单地从光考虑从原工资分离一部分进行绩效考核，这样容易造成员工绩效考核就是扣工资的想法。实行效考核最好是从上至下的推行，从公司管理层试点推广，管理层比较容易统一认识，推行阻力也相对较小，管理人员具备绩效考核基本意识后，能够主动带动部门员工的绩效工作认识配合度；
制定一个绩效推行试用期，边推行、边收集意见、边调整修正。根据老板意见，HR先做出一个基本的考核方案和老板进行沟通工作，老板大致同意后，再和部门负责人进行协商，进行公司年度计划分解和考核指标的确定，最后在进行绩效工作的推广、宣导、培训讲解和理念灌输工作，让员工对此有充分的认识。制定绩效考核工作推广试行期计划，推行初期主要以统一意见、宣传培训、灌输意识和收集考核反馈意见为主。绩效工作试行期内，从发现问题和解决问题的角度出发，多以鼓励和奖励为主；和老板进行沟通，最好能设立一个过渡适应时期，该时期容许员工犯错不加处罚，让员工逐步适应绩效考核；
绩效考核是公司内部管理的基本工具，但不是唯一的激励管理手段。绩效考核不是万能药也不是魔法棒，对于员工个人思想境界问题、企业管理模式和手段、外部经济环境因素和公司发展战略定位等问题不是简单通过绩效考核工作就能解决的，需要根据问题采取不同的调整手段。案例公司的销售部门工作人员，可以采取多种激励措施提高员工业绩，实行薪酬激励政策，以完成一定量的销售工作任务为基础，参考市场同类公司的工资水平，制定合理的具有一定竞争力的薪资策略，实行基本工资+阶梯式销售提成的薪酬激励模式，鼓励员工销售工作激情；建立销售团队管理模式，以管理团队业绩为主，业绩考核相互挂钩，带动个人业绩的提升；
HR部门为销售人员提供必要的后台支持工作，帮助销售人员提高销售业绩。在销售渠道开拓、目标客户的培育、产品相关知识、员工士气鼓舞、销售技巧提高等方面做好培训工作，帮助员工开拓销售渠道、提高销售技巧，完成销售业绩。根据90后员工特点，尊重员工个性特长，找到员工个人价值和公司价值的结合点，给员工一个价值发挥的平台和空间。
绩效考核工作只是公司实现内部管理工作的一种工具和手段，不是万能的，更不是解决一切问题的魔法棒。实行绩效考核要符合公司现实现状需求，具备相应的基础条件，由上至下逐渐展开、逐层推行、逐步跟进、调整修正和不断完善，为企业提高内部管理水平和实现利润目标服务。