老板将绩效作为扣工资的工具，HR能做什么？
主题描述
我们公司原先是没有绩效考核的，今年由于效益不好，老板要推绩效，想从原定的月薪里抽取一部分作为绩效工资，并且表示做的到是应该的，做的优秀也可以加，但是出来的指标里，加分项很少。大家要努力努力才能保持原来工资，稍出差错就要不保本了。老板还想让我协助他一推行这制度，但我自己都觉得接受不了，后面的操作怎么做？
我也不好反驳老板，可事情总还是要做，我该怎么办啊？
案例解析点：
1、 公司原先没有绩效考核，现在推行绩效考核。准确的说，是推行绩效方案，距离绩效考核管理和体系还有距离。
2、 即将推行的方案是否合理、可行？在案例中，由于企业效益不好，推行简单的扣款绩效来降低成本，方法简单、直接、见效快，是大多数公司高层和老板乐意推行的方式。可是，这个要涉及到员工薪酬，不经员工大会讨论、协商，制定出的绩效方案会有法律效用吗？会合理、合法吗？
3、 HR如何推行的问题。我们知道，一个比较规范的公司，推行任何一项制度、方案，都会有一整套流程和步骤。简单靠HR人员来辅助推行，一开始就没有了群众基础，执行起来会容易吗？
简言之，一个单方面制定出的决策，不经讨论和群策群力，都是不科学和不合理的。
作为HR，遇到此类情形，应该怎么做？自己也感同身受过，也曾经在班级里咨询过班主任，顺势而为，可能是HR最好的执行原则。
一、做好宣传工作，弱化绩效扣款
虽然老板的意图是通过绩效来达到扣款的目的，从而降低工资成本。但是，在前期宣传，甚至是在公司公布的时候，遣词造句中，则要弱化扣款的意图。着重突出企业的艰难，和不降低员工的整体收入，希望以此绩效方案来鼓励员工和企业共度难关。要让员工认识到绩效方案的推行是不得已而为之，加强与员工的沟通，得到员工的理解。
二、绩效方案在推行中改进和修正。
这个绩效方案按照老板的意图是一定要推行的，但是是可以在推行中修正和改进的。比如考核指标，方法等等。在正式出台制度文件的时候，最好以试行版执行，并约定有效时间段。在某个时间点，收集反馈意见，进行指标的修正。只要合理，我想老板也不会不同意的。
三、绩效方案与薪酬挂钩的问题
对于在从原定的月薪里抽取一部分作为绩效工资，这个做法是要与薪酬制度相匹配的。比如，岗位工资制，做不到的话，约定的薪酬就会少，员工不满意。做的优秀的话，绩效奖励多少又能够
起到激励的作用，这个细节问题很重要。所以，在制定绩效方案的时候，参照现有薪酬结构和制度，制定合理的绩效工资比例，是个核心细节问题。
四、HR自我定位的问题
在本案例中，HR需要做的是执行，角色是助手，尽到自己建言献策的责任。做到本职工作应该做到的事情。HR或是HR部门，不能代表公司，更不能代表老板。任何意见、不满、我们可以收集、反馈，但是没有决定或是处理的权力，需要经过公司，通过授权，转化成公司的意志和行为。不然，本身就处在夹心层，受到本不该受到的夹心气，得不偿失！
五、绩效考核的长期奋战
绩效管理和体系不是短期内能够建成和完善的，虽然是以一个简单的绩效方案开始的，但却是一个起点，之后的完善、改进、考核方法的完善、指标库建立、考核流程再造等等，需要做好长期奋战的准备。
总结：
根据自身经历，领导的“拍脑袋”决定，其实并不可怕，可怕的是朝令夕改，让我们无从下手，无从开始，这才是最可怕的。可往往“拍脑袋”决定，又与朝令夕改相伴相生，给我们的工作带来很多的烦恼。
如同案例的绩效方案一样，需要通过我们的努力，上升为公司意志，提升为公司相对稳定的制度进行实施。
（后记：
记得之前服务过一家公司的老总，说过，即使决定是错的，也要执行下去。开始的时候，认为执行力比较重要，是可以认同这样的理念和行为的。但是工作这些年，觉得错的、不合理的决定我们执行下去了，可是其带来的结果、损失和代价谁来承担和负责？就像当前的雾霾一样，我们牺牲环境换来GDP，经济增长，可我们生存的环境谁来买单？到现在，才发现当初执行错误决定的我们是最后的买单者。）
问题或收集到的一手反馈信息，即使存在较多问题，试行中也不会造成过多的负面影响，可以修改后再全面定稿，这样对公司和员工都容易接受，也更利于工作业绩的提高，从而改善公司整体经营效益。
当然，推行前，HR也要对员工特别是关键员工，一定要做好思想工作，同时说明，这是公司的首次推行考核，存在一些问题是十分正常的，只要公司能够正视这些问题，并在推行中不断完善，就是要支持的，大家作为公司的骨干，更要站得高一些，理解和配合公司把绩效考核工作推行起来。
试行结果，老板可以有调整的权限。
不管是在全公司范围试行，还是个别部门、部分职位试行，第一个考核周期的结果出来，难免会存在部分不合理的地方，比如：基础数据不全、公司政策变化、职责权限不清晰等给考核结果带来较大影响，对部分员工的考核就失去公平性，这种情况下，在绩效考核管理办法中就明确规定，老板可以根据企业实际情况可以给予调整，以体现考核更加公平。因为其他人员来调整，都没有老板的权威让大家信服，如果不调整，就容易出现员工稳定性的大变化，于公司发展是非常不利的。
根据多年的经验，老板为保证企业的发展和员工稳定性，特别是关键员工，经过调整后，大家拿到手的工资与考核前也相差无几，这是绩效考核试行时的这个结果，也算大家基本满意，没有大风大浪出现，否则，企业人员波动过大也是老板不愿意看到的，特别是在企业效益不好的困难时期。
方案优化，朝相对合理靠近。
试行过后，HR部门要召集各部门负责人和一些关键岗位的员工开会，广泛倾听大家对绩效考核试行过程中的意见，有什么更好的具体做法，既有利于员工提高绩效，又利于公司更好管理，不要仅仅站在员工个人或公司单方面角度去思考，更多的要站在公司整体局面去考虑，因为任何一个员工的考核都会涉及到公司其他部门和同事的工作，是一个全盘、全局的工作。
当然，大家提出的意见或做法先收集起来，在会上不能表态，可以说会提交公司相关会议讨论，相信会出台更加合理的考核方案。同时，在给老板等高层汇报或开会时，可以明确阐述HR的观点：一是考核需要有一个过程才可以见到成效；二是考核是提高大家工作积极，员工从工作业绩提高中获得较好的工资收入，不是想办法如何把员工考倒；三是考核目标指标是切合工作实际，不能过低要求也不能过高要求，最好多参考以前历史资料，争取让大家努力后能够多数人达到良好或一般的水平，优秀和较差的人毕竟是少数；四是既然要考核，结果就要兑现，优秀的就要奖励，不能看到奖金多了就扣发，同样，做得差的就要处罚，转岗、降薪甚至劝退等，不能因为有关系就手软，否则就会失去考核的意义，也不利于发挥大家工作积极性；五是考核方案应当由简到繁，不能一上来就设置许多指标，能够抓住主要问题就可以了，以后随着各项基础工作和管理日益规范再慢慢完善。
总之，绩效考核是一个牵一发而动全身的系统性工作，不能谁想当然就可以搞定的事，更不能今天考核明天就能够见效的“神丹妙药”，公司要有耐心，员工要全心投入、不能抱着混日子的心态，否则，公司“锅里没有”，员工“碗里也难有”，这个道理再简单不过了，特别是在当下各行各业竞争都十分激烈的今天，更应当加强与员工的血肉沟通，公司与员工只有紧紧抱成团、形成真正的利益共同体，才可能赢利市场持续争抢的胜利。