如何应对技术骨干员工的无理要求？
主题描述
我们是一家电子设备公司，公司里有个设备工程师，技术真的很厉害，因为最近需要修理的设备比较多，很忙，于是他申请从工艺部门调了一名员工给他做助手，我们办理了。一段时间之后，他提出这是在带徒弟，给公司培训人才，要公司给他发带徒费，我们给他加了。就在最近，他又说他以前带的徒弟没有带徒费，要求补上。
要是按他这样的话，需要补带徒费的人真的很多，大家都来提这种要求的话，无疑会增加公司的负担，而且管理上会越来越难做。
我该怎么处理？
本案的设备工程师就象一位绑架者，而公司的管理者被他绑架了。绑架动机的产生是有一定环境的，当你管理者的制度不健全，处理事情又没原则好商量，实际是助长了绑架者的气焰，增长了其绑架的筹码。而绑架的目的，无外，一个利字当头。
一、当下怎么办。
跨出被绑地位，分析员工需求：
首先我们的固定思维是企业离不开这位技术高强的设备工程师，因为社会现状是高级技工缺乏，职业高级技工更是稀有。大公司大集团如何留住人才并培养人才，因为大集团在声誉、薪资福利及人才梯队建设上是有相当基础的。对于小型民营企业，如何引进并挽留这部分可替代性差的人员，一定是初引进时就要有所考虑。留人、育人的思想一定来自老板高层，利用高层的愿景描述、感情投资和一定的职位地位来笼络人、培养人。我们执行职能部门，对人才也要有正确的认识：德才兼备与企业匹配的人才谓之为人才。
基于这种思想，我们HR部门对技术员工的管理，则也要有梯队的思想，建立晋升与培养的通道，在薪酬与职位上双重考虑员工的成长，及时反映员工的思想动态，未雨绸缪，把握他们的思想动态，及时掌握他们的心理需求。我们一定得有一种思想，钱不是万能的，感情的投入、团队的和谐、公司的发展、个人的前景，相互结合功在平时，在整个公司形成一种正气和气，各级员工不会在歪风邪气上下功夫。而我们遇到员工不合理的要求，当用完整的制度当机立断地拒绝他。
鉴于高工要助手我们满足、第一次提出带徒费我们亦满足的基础，我们当下如何应对：
1、 提升高工地位，培养其管理水平。从一线跨入二线，负责公司工艺流程的卓越流程管理项目。但是，公司的设备维护暂时仍然由他总负责，培养接班人也好，在高精尖技术上自己出马也好，由其自己定夺。
恰好这几天在看一家单位的卓越绩效班组建设流程图，内容从工艺流程制作、每一时间环、各部门衔接的处理上细致入微。这项工作的完成，不仅需要一位行业技术人才，同时需要管理思维外加现代办公技术软件的应用水平。如果公司将这项任务交给高工，同时公司本身用一名高级管理者同时做这项工作，这位高工会跳出自身技术的圆圈，发现更多自身有待提高的瓶颈。眼光放大了，心态反而平和了。待人谦虚了，思考管理的问题多了，经过公司主动催促，真正愿意带徒弟的思维也有了。公司形成一种技术学习氛围，成就一人，实则培养许多员工。
2、 小型民营企业，老板出面处理。现有许多小型民企，许多制度不完善，遇事拍脑袋决策，到什么山上唱什么歌的现象比比皆是。比如一个百把人的纺织企业，生产上聘请一个厂长和一个“教练”，销售上由大小舅子扛着，财务是七大姑八大姨，当年销售5、6百万，次年再开一家再请家里的亲朋好友来坐镇，年销售上到千万。老板忙得电话不断，没时间看病，无时间回家，员工拿一份工资干一份活，没什么规划，不谈什么愿景，不要什么人力，赚到钱才是真的。这种情况，你如果负责案例发生的事情，我们只有请示老板，老板说怎么办我们就怎么办，要换人就换人，要加薪就加薪，要给年终红包现在稳定就由老板许诺他。
二、今后如何做：
我们企业的环境如何，老板的管理思维能力是否高端，我们职业者当在思维方式上与老板格局相匹配。你个人能力有多大，你个人在老板心目中地位有多高，企业发展的阶段在哪里，老板是否重视正规化管理上档次上规模，这些直接影响着我们做事的考虑与方案的出台。
如果企业处于高速发展阶段，我们职业从业者，当以我们已有的思维推进工厂的流程标准化、绩效实用化；对技术人才的全面发展，从梯队人才的培养建设上考虑，形成一种正向思维，培养一种正向能量，凝聚现有技术管理人才，提升他们的高度，通过卓越绩效管理步骤锻炼他们的管理增效思维。其实这种步骤很难，首先我们在生产工艺环节不是专家，再者我们在销售管理上不是行家，但是我们可以提出思路，引导现有成功案例，推荐相关课程，从一个小的环节推进，树立一个小型项目试点，团结一切可以团结的力量，为公司的管理上升一个水平发挥一点力量。
民营企业不易，民营企业家很实干。不是企业家的问题，企业首要的是生存再谈发展。我们既然立足一家企业，就以这家企业老板的利益着想，我们的思维不能太超越老板，但是我们也不能总被老板命令着行事。方案的制定拿出两种呈现老板面前，设计就是力量，专业周全的考虑，站在老板、员工、客户、供应商的全方位地位考虑，我们总会有所实质性的提升。
回到主题：打工者与老板，都要跳出绑架与被绑架的怪圈，凡事用人前考虑周全细致一点，遇事总不会出现天平总向一边倾斜。老板，总要给予员工钱以外的东西，感情，事业，提升，才能带着员工走向康庄大道。
看到这个案例，立即想到了蒙牛的用人原则“有德有才破格重用，有德无才培养使用，有才无德限制录用，无德无才坚决不用”，对号入座，该设备工程师可谓是有才无德、得寸进尺、蹬鼻子上脸，但常言道“苍蝇不叮无缝的蛋”，出现此种情况，企业和HR 应该作何感想？是否需要自我检讨，开展深刻的自我批评之后积极采取措施来应对？
一、案例解读
1、企业基本情况：电子设备公司，有设备工程师岗位，近期待修设备较多，存在技术人员带徒弟事实；
2、目前面临的困惑：技术很厉害的设备工程师1名，因工作忙而增派助手，后要求带徒费，满足之后又要求补发之前带徒弟的费用；
3、目前的潜在隐患：如满足该技术人员的要求，则会引发公司内部补发带徒费的狂潮，增加企业负担，增加企业管理难度；
二、管理、心理学的几个理论：
1、公平理论：该理论由美国管理心理学家亚当斯提出，他认为，一个人所得的报酬的绝对值与其积极性的高低并无直接必然的联系，只有当他对所付出的劳动与所获得的报酬的比值，与同等情况的其他人相比较时产生的是否公平、合理的主观感受，才会真正的影响人的积极性；
2心理场理论：该理论由心理学家勒温提出，他认为，人的心理和行为决定于人的内在需要和周围环境的相互作用，当人的需要未得到满足时，会产生内部力场的张力，二客观环境中的一些刺激起着导火索的作用，人的行为动向取决于人的内在需要和周围环境的相互作用；
3、模仿：在没有外在压力的条件下，个体受他人的影响仿照他人，使自己与他人相同或相似的现象；
三、理论推论：
根据以上几个管理及心理学的理论，不难想象，一旦企业满足了设备工程师的补发带徒费的要求，那么在企业内部必然产生广泛的不公平感、理所当然的要求获得补偿的心理场、大批的要求补发带徒费的模仿行为，企业内部的平衡将被打破，一旦处理不好，将可能引发大批核心技术人员的集体离职或大范围的消极怠工行为，在企业内部形成一个大大的负能量场，后果不堪设想。
四、企业被员工牵着鼻子走的原因分析：
1、企业缺乏与员工谈判的自信及筹码：企业的品牌知名度、声誉及其他因素不足以吸引大量的优秀人才主动加入，不得不依赖于少数的技术“牛人”，造成与员工的谈判中缺乏自信处于劣势地位；
2、企业管理不规范：一个企业，可以因为某个员工，一而再再而三的妥协让步，必定缺乏配套、规范的管理制度及管理规范；
3、企业缺乏必要的原则底线：员工提出一个要求，立即予以满足，没有明确的原则底线，只会助长员工得寸进尺的嚣张气焰；
五、应对策略
1、打铁先需自身硬：企业之所以出现被个别“核心人员”要挟的情况，关键的因素还在于企业自身不够硬，缺乏竞争力和必要的配套制度规范，因此，从长远考虑，企业需要立即完善员工管理、奖惩、晋升、传帮带、岗位职责、权利义务等相关制度，积极谋划提高企业竞争力，在事态扩大化之前将之扼杀掉，不给钻制度漏洞者可乘之机；
2、适时适当的玩心理战术：从心理学上来说，对一个人最好的奖励就是积极关注他，而对一个人最致命的打击莫过于对他的漠视或忽视，对于一再提出无理要求的员工，不要立即予以回应关注，及时过度的关注只会助长他提无理要求的信心和胆量，不利于问题的处理；要通过表面上的忽视、装傻等方式而搁置问题，来争取时间寻找对策，同时避免矛盾瞬间激化；
3、明修栈道暗渡陈仓：表面上不动声色，对该员工不批评不指责不表扬，保持社交距离，私下里与老板进行深入沟通，分析利弊，晓以利害，探听虚实，如有换人意向，则积极着手该岗位的人才储备，或通过猎头外聘或内部考察提升，适时执行换人计划；
任何单位总有那么一些特殊员工，公司不得不在制度、待遇等方面给予他们开绿灯，他们要么是技术骨干，要么是“关系员工”，要么掌握着公司客户、市场等重要资源，一时半会儿，公司只好“让着他”，否则，一些重要工作将难以开展，这种特殊时段对特殊员工的特殊对待，是完全正确的，但如果一味如此的“让步”，会伤害公平性和其他员工的积极性，长期来讲不利于公司发展，也就是说，对他们的让步是有期限的，而且在让步程度上也必须有一个度，一句话：让步是暂时的，不让步是时候未到，时候一到，自然不让步。所以，针对本案例，我有如下处理建议：
法不既往，以前带的徒弟费无法产生。
HR部门可与该工程师的上级一起找该工程师交流沟通，主要内容有：前段时间设备修理的任务多，按照你的申请添加了助手，后来同意给你发带徒费，这在公司都是先例了，其他带领新员工的人会怎么想？如果也来找公司要说法，公司是不是难以应对？另外，你要求补上以前所带徒弟的费用，现在想来，有一定道理，但细想起来，或者按照通常做法，也是欠妥的。
比如：国家现在不少地区都设置了“见义勇为奖”，是不是那些上世纪六七十年代有如此行为的人都可以来申请这个奖项呢，显然是不能这样做的；另外，国家目前降低了企业登记注册资金限额，那原来因资金未达到限额而没被登记注册的是不是有理由来找工商局理论呢，这也是不合情理的；还有，公司现在规定9点钟上班，9点5分打卡才算迟到，那是不是可以将以前9点2分、3分、4分打卡的都不算迟到呢，这同样让人难以接受；还有，由于公司业务缩小，现在规定每人月销售达到100万元就算合格，超过则可以获得相应奖金，那么，原来销售虽然超过100万元也不算合格的员工是不是可以因此来申请奖金呢，这也是说不过去的。举这些例子，不外乎想说明一个通常的做法，也就是，现在的做法、制度只能对目前到今后一段时间内发生的事情起作用，对以前的事情不能逆向起作用，否则，这个社会、企业都会乱套的。所以，你可以再想想，看看身边其他例子，公司这种做法是非常合情合理的，所以，以前的那些带徒费就不要再提了。
可以设奖，奖励那些工作出色的员工。
在与该工程师的交流过程中，可以同时提到：你技术确实厉害，但只能运用到工作中去，并用积极的心态去处理工作和人际关系，才能发挥更大的作用，公司也会对那些工作出色、及时或超额完成任务的员工给予奖励，可以在制度上给予明确并严格兑现，让员工放心，如果哪些方面还不具体的公司也会进行完善和修改，不会让有贡献者吃亏。
制度规定，师带徒规范化起来。
其实，不少单位都会制订师带徒制度，一是鼓励以老带新，保持公司管理、技术、操作的连续性，从而保证公司产品、质量的稳步提升；二是人才队伍的延续；三是保持师傅有动力、徒弟有压力。看来本案中的单位是没有制订这样的制度，应当及时规范起来，而且可以明确规定从发布之日起施行，以前的不能套用这个制度来追溯。
领导出马，劝工程师与公司一同前进。
因为这位设备工程师能力确实厉害，对公司非常重要，经过HR部门或其上级交流后，可能并不完全起到作用，或者并不完全理解公司的做法，或者总认为自己是特殊人才，理应特殊对待而享受特殊待遇，这样的想法可能并未全部消失，这时，可以将情况向公司领导反映，公司领导可以找这位工程师聊聊天，说下公司的未来规划和工程师可能晋升的职位、待遇等，说明公司的制度是用来管今后的，对以前发生的事情不能倒推去适用，同时表扬其为公司做出了不少贡献，为公司带了不少技术能手，希望继续发扬这种做法，公司在制度、流程、奖励等方面一定会越来越完善的，决不会亏待那些为公司在各方面做出贡献的人。公司领导这样一说，其作用肯定要大许多，该工程师心里的疙瘩就会消失的。
劝了之后，公司在制度完善上要立即行动。
各级人员对该工程师进行交流后，工程师的个人想法也许在一段时间内是平静的，但他一定也会在后来的管理中察看公司在“师带徒”方面的变化，如果一如既往的安静或者HR部门没有采取制度完善等，这位工程师可能就会慢慢坐不住或者会产生去意，觉得都是在“忽悠他”。所以，HR部门或公司领导一定要在“师带徒”或“奖励政策”上做出完善和修订，让有能力的老员工愿意或主动去带新进的员工，形成良性的人才队伍培养机制。