员工不同意固定公休，要求公司给予灵活调休，这种情况怎么办？
主题描述
我司是一家成立两个月的投资管理公司，现有员工23人。因为行业的特点，员工的工作量都很大，关于如何休息公司没有明文规定，目前执行的是老板口头答应的一月休息六天，且可以由员工灵活调休，一个月连续休六天也行。
多数员工比较喜欢这样的休息方式，一个月可以休一次长假。但新来的人资总监觉得员工想休就休，还休那么长时间，太自由散慢，而且存在一定的劳资风险，想改变现状，提倡固定休息日，但不是逢周末休，而是规定哪个员工哪天休息就是哪天休息，有事的话可以请假，不允许连休。
此提议遭到大部分员工强烈反对，一直没有得以实施，但人资总监非常坚持。现总监要求我来执行这事。
请问我该如何开展此项工作？
私营企业，又是初创期，如何凝聚人心如何提高员工绩效如何保证企业生存是第一要务。围绕这个宗旨，一切的制度活动都该以人为本，灵活处理。
一、一个月连休六天的可行性分析：
按理说，在许多企业某个岗位员工每个月连休6天是绝不可以的。实施带薪休假的企业，10年以下工龄的员工最多也是一年只有一次连续休完5天的假期，加上周六周日，刚好也是一个星期。现在，对于这家企业，员工好似每个月享受连续的带薪休假，我也是头一次听说。如果在一个流水作业的部门，如果是在一个发展稳定期的企业，这种情况是不可能形成的。但是，这家公司偏偏就有了月连休六天的成因：
１、公司初创期，一切规章制度不完善，一切是老板拍脑袋说话。
２、公司的业务性质决定了员工之间负责业务项目的独立性，为员工集中休息提供了空间。
３、部分员工由于公司的这种独特的休息方式，稳定性更强，对外又有了更强的吸引力。
二、作为HRD，我们应分析其利与弊：
好处：
１、老板有侵占员工工时的好处。必竟，对于投资管理公司员工工作量大的情况下，每天工作八小时是存在的。这时，公司员工每周休息两天也无可厚非。但是老板同意六天的休息，老板在员工工时上是占了便宜的。
２、员工工作效率提高。员工灵活调休，这没问题。关键是可以连续休六天，这是特色。员工享受在这种休息方式当中，对老板的满意带来的是对企业的忠诚与工作的回报。
缺点：
１、对于项目的进度无法及时掌控；
２、长时间休息员工刚进入岗位有一个调适期，影响工作开展。长时间工作同样也影响员工的效率。
三、分析员工类别：
一是家庭婚姻稳定的员工，他们的休息一般是为了陪家人。如果这样连休，一年当中也只是为了与家人一起有个外出旅游的机会。想必这样的员工不可能每月都出去旅游吧。他们反倒希望与家人一同步调正常休息。这部分人占多少。
二是单身员工，他们爱憎分明，喜欢一次性玩个够、嗨个够、睡个够。每月来个小徒步也不在话下。这样的员工有多少，是不是公司主流员工。
三是介于上两者之间的员工，左也行，右也行，随大溜。隔三差五来个连休，每月正常调休是其主航线。
四、循序渐进找契机。
１、自然应对。以员工绩效稳定为基础，自然应对。员工如何休只要老板同意，部门经理签字后批准。
２、收集信息：我们收集对比一下员工连续休息当月与正常调休月的任务完成及项目进度情况，多收集，多对比，形成事实依据，自己也有可信服力，对老板也好有明确的交待。
３、施监管：自然应对员工的调休事件时，我们对员工的工作要有监管与督促，对其要求休息时白天不许关机，客户至上随叫随到，或者能安排相应人员妥善处理；连续调休中出现负责项目进度受挫，损失项目利益，取消其连休资格。
４、找契机：总有个别人，会在连休中放弃公司利益成全自我享乐。如果在项目实施过程中出现严重问题，我们把握该机会，上升连续调休的危害性及重要性。当然，先报老板提出取消连续调休，看老板意见而为之。
５、申请带薪休假：当老板同意取消连续调休后，我们立刻完善休息制度，该给员工的利益给员工。每周正常工作40小时，如果能周六周日休息还得申请老板的同意。如果还是只能休6天，实施调休，每次不超过两天。我们再为员工争取五天带薪休假，一年内给其一次连续休息7天的机会。
６、把连休的权利给老板：另外特殊事件特殊处理。尤其是爱玩的员工，半年适当给其一次连续休息的机会。但要老板特批。
小规模私营公司，我们做事当以公司生存营利为目标，做好员工的稳定工作，提升员工工作效率，切实为老板排忧解难。
这个话题看似员工关系问题，实际上体现着执行力的问题，执行力是企业的生产力，面对总监的要求，作为楼主，既要站在员工角度考虑，更要站在公司规范管理和长远发展去思考，只有不断的拔高自己思考问题的角度，才能更严格的要求自己，自己成长成熟才会更快些，下面的实施步骤可以供参考：
看清楚目前管理形式
总监是新来的，一定想展示自己的能力和存在，况且他对目前休假方式的意见是正确的，放眼其他单位，能找到这样的休假方式吗：想休就休、还长休、又连休。难道是自由市场，没有起码的规矩肯定不利于其他工作的顺利推进，最终还是会让公司利益受损。
老板一般都是老好人，不会由自己来得罪员工的，一定是通过其他方式间接来实现企业管理。开业二个月，刚开始主要以业务拓展为重，对劳动纪律或用人风险关注较少，对目前实行的灵活休假方式自己是答应了的，怎么好由自己来更改，考虑到长远发展，规范公司管理包括改变目前休假方式势在必行，这就是他为什么要请人资总监来的真正原因。
马上执行总监的要求
作为下属，总监要求下来的工作一定要行动快速，否则吃亏的是自己。针对本案情况，可这样来展开：首先，写一个《公司休假管理办法》，其中主要说明改变现在自由灵活休息的形式，实行大小休，要求每个部门统计确定每个员工固定的休息日子，遇事可以请假，不允许连休，否则将进行处罚。将这样一个简单明白的休假办法呈总监审核，顺便说下需要组织各部门讨论吗？如果总监说不需要，就按他说的办，他签完字就找老板签，这个过程如有修改则按修改的定稿，有了他们的签字，则可以组织大家培训学习和试行，这个过程最好控制在一周之内。
总监是老板新请来的，总监的管理创新或变革，作为老板，刚开始一般都会全力支持的，即使明显觉得其中有一些不妥，暂时也不会提出来。通过这个环节，作为下属，充分表示了自己的观点和执行力，在总监那里是不会失分的。
收集汇报员工的意见
在培训、试行过程中，一定能了解到某些员工对这个管理办法的意见，包括口头反映、书面表达、邮件反馈等，一方面要充分解释新办法的做法和合理之处，大家有一些不适应是十分正常的；另一方面也要阐明原做法的不足之处以及不利于长期规范管理等。还要让员工充分表达自己的想法，面对员工意见，应当不给予任何正面回复，除非是明显的错误或正确意见，可以收集起来，整理后汇报给总监。
这些意见一定不要记流水帐一样罗列，一定要分类汇总并计算出某类意见所占百分比，如果员工有好的建议更好如实记录和反馈给总监。
如果自己在试行或与员工交流过程中，碰发出一些好的实施办法或折中方案，也可以向总监提出，表达出自己也是“急总监之所急，想总监之所想”，并不是“一味盲目执行而没有自己的意见”，如果中肯得到总监表扬，对自己今后的路是有好处的，即使不完全合总监味口，也可以展示自己是“有想法爱动脑、有培养潜质的人”。
讨论修改实施新方案
经过试行和意见汇报，经过两种做法两种观点碰撞后，由于多数员工强烈反对，完全实施总监的决定也不太可能，说不定最终老板都会出面来说情；当然，完成按照以前做法继续实施也是不行的，总监当然会全力反对，同样，老板也会支持总监。最后，很可能会找时间坐下来讨论寻找折中方案，比如：大小休仍然保持，但可以不连休六天，但至少允许连休二天，否则，员工意见太大，也方便员工处理家中事务而减少请假现象；固定哪些天休息可以提前一周提出来，以便公司或部门工作的连续性。
不管讨论后形成的折中方案是什么，作为HR部门，一定要提出劳动合同法在休假方面的基本规定，供讨论各方面考虑，否则，存在的劳动风险将对公司用工存在潜在影响。
协助老板把握一个度
通过这样的交锋或较量，对原有休假方式形成了强烈的冲击，对员工形成的固有思维方式进行了打击，在这个较量中，员工和总监都不是胜利者，只有老板才是，他达到了规范管理的目的。当然，在这个过程中，老板要掌握好一个度，不能让总监的全部想法得到实施，也不能让员工原来的做法全部得到肯定，更不能让双方关系闹到不可收拾的地步（比如：员工纷纷离职或总监因此辞职等），所以，作为本案的楼主，对这个过程发生的信息要及时反馈给总监和老板，供他们思考时参考。
由点及面，公司其他方面有什么不足或阻碍了公司的发展，总监一定也有想法，在实施过程中可以如法炮制，在这个过程中，自己的表现是执行者、协助者、协调者、信息反馈者，并不是决策者或反对者，清楚了自己的位置，自己的行动就不会错。
记得看过一个电视剧，叫做《天真与现实》，这个案例很实际，天真是员工喜欢灵活的工作方式，现实是如果这么做，确实有劳动风险。当天真遇到现实时，可恶的人力总监将球踢给了我们的案例主人公，哇，怎么搞呢？既不得罪员工，又能对总监能交代过去。你是这样想吧？这样想就错了。
1）老板为什么要口头答应可以这么休息呢？这个可能有多种原因，但最核心的原因，是想留下人，而留下人最好的方式，就是薪资满足后，灵活的工作方式。既然是口头答应，就有回旋的余地，以后转变为合规，也很容易。
2）一个新公司，刚成立2个月，才23人，就有人力总监这个职位（这是个关键点），这在很多刚成立企业中是不可能的，说明这个老板很看重人力管理。从这里看出，老板是表面上松，内地里紧，看似现在不规范，但以后一定往规范的方向发展。这个环境下，正式我们HR大显身手的时候。
大方向就是你的工作方向，人力的专业技术很多，关键看你怎么用，才不至于在企业发展的过程中，站错队，走错路，摔下去。
你确定大方向了吗？确定就好，下面分析你面对问题
1） 人力总监为公司考虑，规避风险的思路是正确的，但为什么实施起来这么难？因为这是老板口头答应的，所以员工反对，至少是师出有名。人力总监现在这么坚持也是对的，开弓没有回头箭，做的第一件事情就失败，以后人力部话语权就更没有了，你在人力这条船上，一定要更清楚的认知这个问题。（即便这件事你找上了老板，老板也会坚持这么做的，因为他想要的是规范管理，而且这件事，一定是总监知会过的，管理层已经别无选择。）
2） 老辣的人力总监将这个问题交给你，不会是解决这个问题这么简单，我认为，你在平时的工作中，没有洞悉到公司想要干什么？立场有些不稳，所以人力总监将问题给你，是对你的考验。
3） 你做错了没有关系，只要方向对，还是会被留用的，如果你做的方向不对，极有可能成为倒霉蛋，被杀鸡给猴看了。因为你不是管理层需要的人，折了你，对业务没有损失，但很多人将会妥协，你现在看到的大声反对将彻底消失。（我刚担任管理岗位的时候，就用过这招，去掉了一个管理岗位，原因就是他不知道企业要干什么。）
下面是问题的解决方案
1） 先约谈各部门负责人，一个个来，
A：第一个问题：公司的政策，你们会执行吗？（这是选择立场，因为公司政策发布，就是老板的意志，你们怎么选择？）
B：第二个问题：政策实施后，员工的工作，你们如何做？（高层已经决定了，让我推行这个方案，也是给你们一个缓冲，可以有不同的方法，但必须符合公司的原则。公司不会放着风险不去规避，等以后出问题，就晚了。）
C：第三个问题，各部门中，哪些人是坚持的？哪些人是随大流的？坚持的人，业绩怎么样，你怎么管控他的业务？
2） 将情况摸底，汇报给人力总监，下一步，让各部门负责人约谈随大流的这类人。几轮下来，底下的声音就小了很多。坚持的人，也会慎重出声的。
3） 最后一步，各部门负责人约谈坚持的人，谈不拢的，到人力这里来办解除劳动关系，他们会为了一个休息日，放弃自己的工作吗？算算自己吃亏了吗？到外面有一个月可以连休6天的工作吗？没有，没有还坚持什么啊，老板招一个人力总监是为了玩造型？规范管理是早晚的事情，瞎出什么头啊。（大部分，在第二步就解决了）
这类事情，要分着做工作，让他们意见无法统一，因为反对的时候，都是员工在嚷嚷，各部负责人一个说话的都没有，HR要抓住矛盾点，拿这些负责人下手，才是解决问题的关键，正因为他们直接管理者的默认，才让员工认为此事可以说话，国人在这方面，那是贼精，只要你比他们更狠，这些人一定会老老实实的。别担心得罪人，你有足够的实力，他们不敢得罪你的，但一味妥协或者退让，他们会得寸进尺的。
开弓没有回头箭，老板不叫停，你就坚定的去执行。遇到问题你犹豫或停止，很难获得上位的机会。