员工调薪后薪酬过高，如何处理？
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我们公司有一位能力很强的部门主管，属于骨干人才，缺少他部门就很难转动的那种。最近，这名主管向公司提出了加薪要求，领导的意思是这样的人才加薪是应该的，但有一个问题就是，调薪后就会直接和他领导待遇相差无几（本来两个岗位相差就不大），所以可以预见他的直接领导肯定会意见很大。
面对这样的情况，我该如何来解决？
一、案例分析
1、很强的部门主管，缺少他部门就很难转动。
2、员工提出了加薪需求。
3、领导初步意见是同意。
4、调薪后待遇现直接领导相差无几（原有层差就不大）。
二、解决思路
一个部门主管的薪资与直接上司薪资相差无几，有几种可能，一、部门主管与其接领导工作能力都很强（相对岗位而言）；二、这个部门主管工作能力强而直接上司一般（相对岗位而言）；三、该公司的薪资层次差距不合理。下面就这几种情况，按本人在《找个支点，让老板与员工都满意》一文中的分析步骤，提出以下操作建议：
1、评估岗位价值：从员工所处工作岗位来看，部门主管一般属于部门内的一大要员，负责一块的具体事务。如果加薪处理不好造成人员流失，会影响部门运转。从工作成绩来看，该部门主管属骨干人员，不可或缺；用一个词来形容，就是“非常重要”，但为什么会演变成“缺少他部门就很难转动”呢？是部门经理能力太弱造成的呢，还是工作流程不完善造成的呢？这个是需要思考，如是前者可以将调换部门经理摆上议程了，如是后者则在处理完此次加薪后应加快工作流程建设步伐，改变这种情况。
2、评估员工胜任情况：案例中提出离开该部门主管这个部门就很难转动，初步可判定胜任情况较好，但具体情况HR还是应依岗位职责对该部门主管进行日常工作情况进行调查与评估，确认是否是因在公司工作年限较长，公司内资源倾斜较多造成，当然能获取到相应的资源也是一种能力，不过资源是公司提供的，换一个人只要方法得当，也是可以获取得到的。依前面分析情况，此时HR也应对该主管直接领导进行调查与收集相关资料，进行胜任力进行评估，
3、评估员工晋升通道：部门主管一般属于部门内的中层岗位，管理职方面的晋升通道一般为部门主管→部门副经理→部门经理→副总/总监→总经理，非管理职（技术路线）的晋升通道一般是专员/工程师（部门主管）→高级专员/高级工程师→资深专家/资深工程师，从层次来看应该大同小异，只是相应层次与分工不同。HR需要做的是依据该部门主管的胜任能力测试评估该部门主管适合走哪种晋升通道。
4、预估员工下次岗位晋升时间与加薪比例：HR人员应该根据该部门主管的的日常考核情况，在岗时间及公司晋升制度、薪资制度，公司岗位招聘计划，评估该部门主管晋升时间与加薪比例，为与该主管沟通做好准备。
5、评估加薪及汰换的最大成本（做最坏打算）：1）假定给该主管加薪而直接领导未加薪，造成直接领导不满而离职。2）假定不给该主管加薪而造成该主管离职。3）给主管及直接领导均加薪。除第三种情况外，第一、二情况都假设得比较极端（此时也可以假设对其中一人进行调岗），HR组合多种情况进行评估重新招聘的成本需要多少，是否可以容易招到一位合适的接替人员？培训周期及成本又需多少？是否会影响到部门工作开展等。
6、提交评估意见及沟通：依据前面的调查评估情况，HR应综合分析该部主管及直接领导的情况、公司的薪资层差是否合理（如不合理，其他部门的人员是否也同样存在此类问题，应当如何改进？此种情况涉及到整个公司的薪酬设计知识，可以另外单独处理），综合提出一个合理的建议报告。建议针对以下几种情况与公司领导进行沟通并做出决定：1）部门主管与其直接领导工作能力均很好，两者都应适当加薪，公司薪资制度中的级差定义合理，作业流程完善；2）部门主管与其直接领导工作能力均很好，两者都应适当加薪，公司薪资制度中的级差定义不合理，作业流程存在问题；3）部门主管加薪，直接领导薪资岗位均不变；4）部门主管加薪，直接领导薪资不调，岗位进行调整；5）部门主管薪资不变，直接领导薪资岗位均不变；6）部门主管薪资不变而岗位调整，直接领导薪资岗位均不变。
7、面谈与沟通：
从该案中可以看出，不管采用何种方案，最重要的是保证部门工作稳定进行，同时尽最大可能对优秀员工进行正激励，避免优秀员工或管理人员流失。所以在确定操作方式后，均应做好与部门主管及其直接领导的沟通工作：
1）部门主管与其直接领导工作能力均很好，两者都应适当加薪，公司薪资制度中的级差定义合理，作业流程完善；此种情况下，HR进行做好绩效面谈，表达公司对该主管及直接领导的认可，并鼓励两位再创佳绩，必要情况下可形成晋升案例，对该员工的优秀事迹进行宣传。
2）部门主管与其直接领导工作能力均很好，两者都应适当加薪，公司薪资制度中的级差定义不合理，作业流程存在问题；此种情况下，HR同样应做好两者的绩效面谈，同时组织人员针对薪资制度及作业流程中不合理的地方进行讨论并修正。
3）部门主管加薪，直接领导薪资岗位均不变；此种情况下，HR进行不仅要做好该主管的绩效面谈，还因对该主管的直接领导进行安抚（防止出现最坏的情况），肯定其工作业绩及为公司培养出一位出色的下属，并再接再励为公司培养更多的优秀员工。
4）部门主管加薪，直接领导薪资不调，岗位进行调整；此种情况下，HR进行做好该主管的绩效面谈的同时，同时做好该主管的直接领导的思想工作，肯定因其的工作成绩，同时因公司发展需要将交给他更重要的工作任务（调整到新的岗位工作），现有部门让其推荐接替人选，不过管理人员一般还是会容人的肚量，直接领导的岗位调整方案只是以防万一。
5）部门主管薪资岗位不变，直接领导薪资岗位均不变；此种情况下，HR可与该部门主管进行沟通，针对其出色工作业绩进行肯定，同时说明公司对将在适当的时候给予其晋升，调整其岗位对应的工作绩效奖金，并鼓励其往多方面发展，再创佳绩。该部门也应完善相关工作流程，消除“离了该部门主管就转不动”的现象。
6）部门主管薪资不变而岗位调整，直接领导薪资岗位均不变。此种情况下，HR可与该部门主管及其直接领导进行沟通，肯定该主管的工作能力，说明公司考虑其现有工作成绩，将调整其到新的重要岗位上，并根据其在新岗位上的工作表现进行加薪评估。这样其所在部门有足够时间实现接替人员的平稳交接，消除“离了他部门就转不动”的潜在危胁存在。
三、总结
员工的加薪要求只是表象，HR重点是分析问题，找出员工的真正的需求是什么，并针对员工的需求加以引导，对症下药，消除潜在危胁，才能让员工与企业获得双赢。
我一直比较推崇和赞赏“是骡子是马，拉出来遛遛”这句话。当然了，下面的观点都是我个人纵观案例事态发展可能有的几个方向，并非说“以小人之心度君子之腹”哈，我也比较认同这位主管是值得企业加薪并留任的，但计划都是赶不上变化的，事态发展的方向很难预测，但也只能做好提前把控。
一、案例分析
1、人物：公司有一位能力非常突出的部门主管，属于缺少他部门就很难转动的那种骨干人才；
2、事件：该主管提出加薪的申请；
3、难题：该主管薪资已经很高，若提薪会与直接领导相差无几基本持平；
4、忧愁：预见加薪后会导致其直接领导意见会很大；
二、个人观点
1、首先要肯定该主管的成绩。
显而易见，该主管就是该企业的一牛人或者叫明星员工，再说了从案例中貌似也没有流露出其人有恃才傲物的倾向或举动。所以，企业必须要肯定其优秀的业绩和能力，对其提出的要求也要给予重视，其提出的是加薪要求，这是个人单方面的声音，当然了，企业中也可能有企业的苦衷，譬如说这个工资体系就导致了“主管功高盖主”的现象。所以加薪是要加的，但是加的方式很麻烦，需要细加斟酌。
2、与三方沟通，获得以下讯息，分别为：
a、公司领导：领导是肯定该部门主管成绩的，须确认公司领导对加薪的旨意是否不可逆转；
b、该主管的直接领导：询问该领导对此主管的工作认可程度，以及试探其对该主管若是进行调薪的认可度。
c、该主管本人：与其沟通，了解其提出加薪的根本原因是什么，比同行业低同职位低？工作强度过高？还是仅仅作为其岗位对公司不可或缺的一种要挟。
3、根据获得的讯息可以评估出以下两种结果：
a、该主管提出的加薪是合理要求。那么，依照正常流程填写申请单，层层审批后签字执行。
b、该主管提出的加薪是不合理要求，但他又是部门离不了的人员。那么暂时加薪，并且同时寻找合适的替代人，随时替换（我觉得这是在争口气，但不是最佳办法）。
4、思维拓展：
a、薪酬制度适时改进：薪酬制度是否有做不同职系，如其要求待遇已超过部门主管，可否更换到技术职系，将职位提升为高级工程师？与经理同级薪资一致也未尝不可。技术类人才薪资高于管理层，这在含研发的制造型企业是非常常见。
b、规范调薪申请流程制度：部门主管调薪，不是应该先申报于经理么？“领导”是何许人也？BOSS？还是分管总监？副总？调薪需要提供哪些数据，如本人工作业绩，出勤状况，前几次调薪时间，调薪幅度，自评和直接领导评语？尽量规范调薪申请的流程和制度，如果是正常调薪，HR部门就省了第一条对策的时间花费了。时间也是金钱哪~
c、应对要挟调薪的人群：如果有人以技术/客户资源等等要挟公司的心态来要求加薪，那么在暂时稳重对方的同时，要积极的寻求代替者。还是那句老话，再NB的人，不为我所用，倒不如草包。
5、特殊情况特殊对待。
从案例中可以看出，这里的主管只是提出了加薪，这个薪是否就可以单纯的理解为工资呢？我觉得他即使是工资加到了其领导的等级，也是可以被认可的呀，在我们单位就有这样的特殊情况，但从工资层面看，工资反而比自己的主管领导高，但其他享受的待遇，那可是有天壤之别的，大家懂的吧？此外，工作做的好，通过绩效考核的方式，获得正常的奖励也可以呀，非得调整工资标准吗？
我们公司有一位能力很强的部门主管，属于骨干人才，缺少他部门就很难转动的那种。最近，这名主管向公司提出了加薪要求，领导的意思是这样的人才加薪是应该的，但有一个问题就是，调薪后就会直接和他领导待遇相差无几（本来两个岗位相差就不大），所以可以预见他的直接领导肯定会意见很大。 面对这样的情况，我该如何来解决？
所幸的事，本案涉及的该部门主管加薪要求还没有兑现或实际实施，对其他部门、领导或人员未带来实质性的影响，也就是说，为避免造成以上影响，力争让该主管、主管直接领导、公司领导和HR部门都能够满意，可以这样来处理：
1、评价主管能力及薪资。
HR部门可召集主管直接上级、公司领导、老板、下游部门负责人等就该主管在经验、管理、培养下属、沟通协调、技能能力、解决问题、预防失误、节约安全、现场管理、员工意见、自我要求、学习提高、潜在能力、行业经验、奖励处罚、职位重要性等方面的能力进行客观评价，并尽量以事例、数据给予说明，并根据自己了解的行业内其他同职位的人进行综合能力比较，既要与本地区同行进行比对，也要与其他地区进行比较，是处于中等、中下、中上还是上等水平，这样对该主管的能力和对公司的重要就有了相对准确的判断。
然后，按照大家平时了解的该职位薪资低、中、高情况，同样根据本地区和其他地区共同参考，很容易判断出该主管目前薪资处于什么位置，也就是说，大体上与其综合能力相当的话，目前薪资低了多少，与该主管所提加薪要求有差距吗？通过这样的评价就有了清晰的认识。
这样，由于是大家共同参与讨论和评价的，可以定一个加薪范围，再通过与该主管协商，这种模式由于是大家的意见，就少去了该主管直接上级的不满，可能仍会存在一点意见，但在表面上或客观上已经做到了让他相对满意和认可。
2、协商加薪与考核并举。
有了大致的加薪范围后，HR部门薪酬专员可找到该主管，一是表明公司十分重视他提的加薪要求，召开了专题讨论会；二是考虑到他目前的综合能力比较强，决定要加薪，但加薪的范围经过各位领导讨论后暂时是如此，希望考虑公司实际情况、其他同事薪资水平、同行同职位的工资状况等，在差距不大的情况能够站在公司角度和长期发展角度考虑，能够与公司共同成长；三是加薪部分能否分成两部分，一部分是固定加入月薪中，另一部分加入绩效考核中，如果这样的话，可以增加一些到绩效中来，以提高他带领大家共同努力工作的积极性，对公司的整体业绩扩大也是有好处的。如果专员谈判未达成一致，HRM可以出马了，还可以公司领导出马，既要让他留下来，又要适当加薪，又不能给他造成太大的负面思想压力。
3、职位与技能两线并用。
如果公司薪酬制度中已经有规定，加薪可以单独职位或技能通道，也可以二条线并用，那么，直接套用规定就可以了，即使套用后主管工资高于上级领导也是有据可依的；如果公司没有这样的规定，则可以由公司领导、部门领导、HR部门共同讨论临时制订这样的规定，也就是职位上升会导致工资增加，同样，技能上升（达到某种级别）也同样应当增加工资，而且二者可以都适用都享受，而且可以累加，只是在评价技能是否达到某种水平时，需要公平、严格、量化和定性并重，需要组成评委会进行。
4、做好主管上级的工作。
不管怎么给该主管加薪，都在缩小着原来差距就不大的与上级领导的工资水平，作为上级领导，心里难免有些不舒服，虽然共同参加了对该主管能力和薪资的评价，表面上不好说有意见，换成你我，心里也难免别扭起来。所以，HR领导或公司领导要及时找到该上级领导，一是肯定他带领出如此出色的主管人员，对公司做出了贡献；二是说明公司需要这样在管理上和技能上都出色的全面型人才，而且这样的人才不可多得；三是公司在职位、技能和考核上都可以体现在工资增减上，下属接近上级或超过上级甚至超过总经理工资的情况，可能会成为现实或今后公司薪资改革的方向，这样才可能让那些有才干的人愿意努力奋斗和奉献，能够激发每一个人才的才干是公司人才战备的精神。
5、全公司鼓励复合人才。
随着该主管加薪落实，接着，公司可以实施多能型人才战备和管理办法，在全公司范围积极宣传员工成为全面型、多能型人才，特别是既熟悉操作、技能、市场和管理的人才，公司制订复合型人管理办法，在加薪、福利等方面给予按等级晋升，既节约人力成本，又倡导积极学习和向上的精神，还可以适当降低该主管直接上级的思想负担。
6、分摊任务或培养替代者。
如果该主管不依不饶一定要满足自己的工资要求才罢休，如果内部确实暂无其他较合适的人选，只能先答应他的要求。同时，将其主要工作任务可以逐渐分摊给其他几个同事共同承担，当然，这个过程是慢慢的、无形的，要让其他同事从承担具体的工作开始提高综合能力，或者，在部门或公司内部慢慢培养相对胜任的替代者。试想，如果该主管此次得逞，今后一直效仿将何以对之？其他自我感觉有能力的同事也跟风再怎么办？所以，对于合理的要求是可以满足的，对于过分的要求或要挟公司的行为绝不轻饶，一定要“秋后算帐”，用尽劳动合同法第39条，会有办法的。