如何应对喜欢直接管理到基层的老板？
主题描述
我在郑州的一家装修设计公司任人事经理，公司有100人左右的规模。我到任之前公司连续换了5任人事经理，其中最重要的原因就是老板喜欢架空中层，直接管理基层员工，造成中高层有怨气又不敢说，于就把希望寄托到人事经理身上，希望能改变老板，让老板放权；而老板又希望人事经理能把公司的高层沟通问题处理好，所以造成5任人事经理选择离开。
请急救，我该怎么办？
案例解读：
1、郑州的一家装修设计公司，100人左右
2、老板喜欢架空中层，直接管理员工
3、中高层有怨气，还因此走了5人人资经理
目的：让老板懂得授权
案例解析：
一、为什么老板喜欢越权管理？
在正常的职场人看来，老板都是要授权的，什么事情该谁做就是谁来负责？普通员工眼中的老板都是高不可攀的，平时只跟经理层沟通的。为什么案例中的老板喜欢越级指挥呢？一般来说有3个原因：
1、老板觉得自己的风格是深入一线的
有些老板觉得自己跟员工同甘共苦，身先士卒，做事情深入一线，让员工感觉到老板是了解他们的。
当然，这种深入一线不是不好，只是不适合公司规模已经扩大，有了中层领导的情况。只适合创业初期，没有什么中层管理者，就老板直接管事的时候。
2、紧急事情
有的时候，老板直接指挥员工，可能是因为突发紧急事件，老板需要一个懂得一线业务的人直接过来跟他汇报，中层转述，老板可能嫌弃比较啰嗦或是说不清楚。
还有的时候是老板碰见违规事情，直接就批评员工了。举个例子：公司员工有的时候来的比较晚，经常是拎着早饭，踩着点打卡，打完卡站在公司门口吃早餐。这个时候老板出差归来，看见几个人上班时间站在门口吃早餐，心情肯定不爽。有的老板会不发一言，直接进公司，找负责人事行政的经理来处理这件事情，然后经理交代给人事行政部人员作出相应处罚措施及其它相关规定。有的老板就当场发脾气，直接批评员工，因为这是他的公司，他不允许员工不好好上班。
3、体察民情
还有些老板经常越级指挥，把一线员工叫到办公室了解情况或是处理一些事情等等，老板没有觉得自己是越级指挥，只觉得自己是在体察民情。老板怕中层汇报的东西不符合事实，需要自己到基层员工那里亲自了解情况。
二、越级指挥的弊端是什么？
虽然老板不觉得自己是越级管理，也不觉得自己这样有什么不对的地方，但是这种情况的的确确有弊端：
1、破坏组织中正常的指挥链和信息链。
责权分明的层级结构已经规定了在组织内部信息传递和沟通的一个正式渠道，各种沟通都应该按照层次逐级进行，每一级向上一级报告并接受其命令，又向下一级发出命令并接受其报告。越级管理的出现无疑破坏了信息链的完整性和命令的统一性，易造成多头指挥的混乱局面。
经常有人会问我：我们有两个领导，一个是我的直接领导部门经理，一个是负责管辖我们部门的副总，这两个的意见总是不统一，同样一个事情的处理方法完全不同，我都不知道该听谁的？
这就是越级指挥造成的员工混乱，同一个事件本来经理直接处理就好了，偏偏副总越过经理直接让下面的人办理，而经理也知道这件事情，也让下属办理，两个人的意见不统一，下属就难为了。
2、使组织内部职责不清。
在金字塔形的组织结构中，高层领导主要负责原则性、方向性的重要工作，中层领导负责日常工作的正常运转，基层人员负责具体的工作细节。如果一些本该在中层或基层就能够解决的问题，一定要高层领导出面才能解决，势必影响正常的工作程序，造成组织内部的职责不清，资源的严重浪费。
例如：采购办公用品，本来审批权是在人事行政部经理这里，每个月只要按照惯例采购，经理审批就可以了。偏偏老板觉得要自己亲自看一下才可以，这样本来一件很简单的事情，变得就复杂了，老板不决定，办公用品就采购不回来。
3、削弱被越级者的责任感。
从另外一个角度来看，越级管理的频频出现会架空中间层的管理，使被越级的中间层管理者产生挫败感，影响其威信，使其逐渐失去对问题的判断能力，不愿决策，乃至对上级产生抵触或依赖心理。
4、在组织内部形成不良风气。
无论是越级指挥还是越级报告，如果纵容其存在，久而久之就会在组织内部形成越级怪圈，下级期望通过越级报告来获得晋升，上级习惯用越级指挥来显示权威，从而破坏良好的工作秩序和协作氛围。由此可见，越级管理是组织管理混乱造成的，同时也是造成组织管理更加混乱的根源之一。
三、如何让老板不再越级指挥？
其实改变老板是一件很难的事情，以下只提供一些思路给大家：
1、一个小故事
某单位领导喜欢坐在副驾驶，觉得副驾驶是他的专座，显得自己很有面子，体现自己的领导权威，公司的人都知道，每次都把副驾驶留给老板。一次又是外出，一个刚刚入职的新员工小张直接打开车门上了副驾驶，老板的脸色顿时不好了，几次暗示，小张就是稳稳的坐在副驾驶上，老板无法，只能开口问小张为什么坐在副驾驶？其实就是暗示小张赶紧把位置让出了。
小张不慌不忙的说到：老板，副驾驶就是给我们这种跑腿人坐的啊，副驾驶要起到引路，看地图，防止司机疲劳驾驶的功效，坐在这个位置的人一般都是职位较低的人，车停下来要下车给领导开门的，您看电视里面，是不是保镖打开副驾驶的门下车，然后给领导开门。领导默然不语。小张接着说：其实副驾驶是开车过程中最危险的一个位置，司机在出现意外状况的时候，都会把副驾驶的位置送出去，我做在这个位置就是替老板承担风险的，有事情的话由我小张顶着。
老板微笑着拍拍小张的肩膀：好同志啊！从此以后再也不坐副驾驶的位置。
2、让老板觉得越级管理丢面子
很多老板觉得亲自指挥员工是一件很威风的事情，想让老板不越级指挥，就要让他改变这种心态。要让他意识到越级指挥很跌份，不像是一个老板做的事情。
老板是做大事的人，怎么能做这种小事？这种小事都交给经理来管吧，不然您不是花钱请他们来享受了吗？
3、简述越级管理的坏处
要让老板知道越级管理会给公司造成什么样子的不好影响。可以把各种弊端分析给老板，的人这个要建立在老板已经意识到越级管理有失面子的情况下。
当然，最好拍着老板的马屁来说弊端，可以说老板越级指挥是想体察民情，是想深入一线，大家很感动老板对员工的关心，但这样太浪费老板的个人时间云云。
4、送老板参加高端商务活动
老板越级指挥一般来说都是格局太小的原因。格局太小就要出去见大世面!
公司可以安排老板去参加一些高端的商务活动，让老板看看其他公司的老板是怎么管理的？老板多出去参加这些活动，自然而然就知道怎么回事了。人是需要对比的，人家老板都是一个电话交代给秘书办理，各种高大上，而他自己还要亲自管理 这些陈芝麻烂谷子的事情，就是他自己意识不到，同行老板的异样眼光也会让他觉察事情的不对头。
管理中有种常见的现象——一个公司出现问题，老板往往是最后一个知道的。绝大多数老板用人也有这样一种局限——用人要疑、疑人要用。对于老板而言，用人不疑、疑人不用的前提，是手下员工的能力和忠诚达到他的标准。否则，直接插手一线员工管理工作，有意无意架空中间管理层级的情况，就会存在。而且这种观念不仅仅局限于私营企业或小微企业，也不光是老板文化低和综合素质差才会出现类似的想法，像我家某位远亲，加州大学MBA，某公司的董事长，同样也曾经有过这样的想法和类似做法。如果想要干下去，就需要一定的时间让双方去融合了解彼此的思想行为和工作作风，逐渐进行调整完善。所以作为案例中的HRM，不要过于心急，了解清楚情况再想办法对待。
建立“授权代理”管理体制，对公司各项工作的进行监督管理和质量风险控制。财权和人事管理权是公司管理权限的核心重点，老板喜欢架空中层的主要原因是对管理层缺乏信任。这个在民营企业应该是普遍问题，这个也是和整个社会诚信缺失的大环境有关系，老板和员工之间的关系大多建立在利益和金钱上，彼此都能够从职业化的角度出发，诚实守信、忠诚无贰的很少，老板不放心把身家交给“外人”，自然就不会放手财权和人事管理权限，直接插手公司管理工作、甚至一插到底都是常见现象。信任的问题要解决不是一时半时就能达成的，需要长时间的磨合甚至一些大考验，要解决老板因为信任问题，不愿意放权的矛盾，比较实用就是建立一个权力制约机制。即，在公司各部门之间建立起一种相互制约、监督的管理体制，均衡和分散高层管理的权限。成立直接由老板管辖的监督部门，如：品质管理部或质量督查部。老板直接授权并赋予部门对公司各项工作的监督管辖权力，部门经理直接对老板负责，代表老板对公司各部门、各层级的工作职责和完成情况进行监督、检查、汇报，结合老板意见和公司制度规定，对不合格工作进行督导规范和限时整改工作，可以避免老板直接插手公司一线员工管理工作，破坏公司管理层级的问题。
预见性和先行性是强势老板赏识的工作能力。老板不愿意放权，直接插手一线工作，还有一个原因就是老板本人能力就很强，为人也比较强势，一旦管理层的工作能力和主动预见性跟不上老板的思路和做法，甩开你直接插手就是没有商量的事情了，我前面提到的那位老板就属于这类类型，他们事事求完美、样样要领先，你的节奏和思路跟不上，他是不会停下来耐心地跟你解释一、二取得共识再做事的。如果案例中HRM遇到的是这类型的老板，只有两条出路：（1）调整自己工作节奏，有一定的预见性和具备先行工作能力，主动说服管理层提升能力、配合老板的工作节奏；（2）和其他HRM一样，走人！如果你选择（1），唯一做法，就是主动经常地和老板进行沟通，这类型的老板不会主动找你沟通，他找到你只可能是你工作出现失误被他发现了；只有你自己去主动沟通，而且带着你的想法和建议去沟通，说错了不要紧、说不到点子上也不要紧，被批评了更是好事，这样有利于你们双方更进一步了解对方的工作思路和作风，磨合才能更顺畅。和这样的老板工作，快他半步是必须、主动担责是必要，这样才能得到他对你能力的充分了解和认识，得到放权也才是可能的。
老板能力素质和视野格局问题造成的乱插手，需要一定的时间和机会去逐步改善。有些中小企业老板，学历能力有限，喜欢直接插手一线管理，对越小的事情越是看在眼里、揪着不放，很容易引起管理层员工的反感。这种情况，要么忍、要么狠、要么滚。我个人还是建议你一定要冷静地看问题，因为滚了这家下家也可能还是一样。像这类老板抓着基层小问题兴师问罪，往往是对管理人员发出一种信息：敲山震虎——你们不是能力都强吗，学历都高吗？连这些小问题都看不见、处理不了，少在我面前摆高深，提醒你们记得我才是老板！如果是这样情况，就要我们各级管理人员头脑清楚、认清事实、尊重老板，注意工作小节问题。HR部门要主动给老板和基层一线搭建一个沟通交流的平台，告知老板这样更能清楚全面地了解一线工作、掌握情况，对其面对面地管理对各级管理层更有震慑感。可以通过设立QQ群、老板邮箱等，方便老板了解基层一线的真实情况，同时也避免老板面对面的直线指挥，给管理层造成的架空感，后台就能搞定的事情，就不用前台指手画脚地徒生事端了。
最后落脚点还是要完善管理制度和流程规范，各司其事、各管其责。老板直接插手一线工作，也和公司的管理制度和工作流程缺乏有直接的关系。各部门和各层级工作职责划分不清楚、工作流程不合规范、工作标准不统一就容易走两个极端，出现管理权限要不过于重合、大家都管；要不管辖真空、大家都不管的情况。权限和职责不清楚，做多了容易出错，还不如少做稳妥，工作职责不分、流程不清、管理层不作为，老板自然就要忙到底了；同理，管理层有权用不到点上，管理不到位工作质量就差，一线一抱怨，老板授权受限，即使授权也因职责权限划分不清无法实现管理目的，干脆就直接插手到底，老板和管理层的矛盾就凸显了。像这种情况，作为HRM，首要就是征询老板意见、了解管理层的需求，清楚各部门上下工作流程标准，梳理和规范好好各部门职责权限和工作流程，责任部门划分清晰，并相应完善配套的监督考核制度，让大家工作重回正轨，各司其事、各负其责。
老板放权的基本前提是——信任和能力。公司管理顺畅重点是——职责的明确和权利的制衡。
有个问题，因为没处理好高层沟通问题，五任人力经理离职，老板架空的中高层，他们都有怨气不敢说了，有几个离职的？我想应该是没有吧，怎么倒霉的都是人事经理？问题在哪里？
我们公司和你们也差不多，前几年我主要三块工作，董事长助理，审稽部经理和代理人力经理，因为人力经理死的多啊，我都代理烦了，但业务经理无论干得多不好，一个个做的稳稳当当的。离职的人力经理，其中也不缺水平比我高的人，为什么我干审稽这样得罪人的活留了下来，而他们却一个个离开呢？
我总说一句话，是“别把烫手的山芋拿在手里”，什么叫“烫手的山芋”，就是明知要改进的，你却无法改进的。所以下面，依据案例，分享一下吃山芋和扔山芋的办法。希望看完这篇分享后，至少大家不会把这块山芋再拿在手里了。
第一个问题：老板架空中层的问题，中高层想让老板放权。
这个问题，就是烫手的山芋，老板是乐意架空中层吗？100人左右的规模，老板如果能直接管理基层，还要中高层干嘛（老板乐意白发工资养着中高层，玩造型啊）？管理有个理论中，每个管理者能够最有效的直接管理人数，是6~7个人，直接管理的人越多，难度越大，就越辛苦，老板是让咱们给他打工，不是他给咱们打工。（一般老板插手管理，都是不得已的）
中高层为什么乐意让老板放权？我的老板曾让我组织授权管理工作，就是将事务交由各部门经理负责，并授予一定的权限，我当时找各部经理，各部门经理说了一些工作点，然后老板问我结果是嘛，我说：“现在他们理解的授权，只是为了工作方便，因为不清楚对应的责任，所以他们对授权也不敢说多少”，这是一个正常的思维，权和责是对等的，你主动要授权，他反而不敢接，因为不清楚后面的责任是什么。
但你觉得奇怪吗？经理被架空那么长时间，还没人离职。是享受这种痛苦吗？其实是授权后会有很大利益，但不宜自己出面，所以找到人力经理了，说的是有怨气不敢说，其实他们是活的比谁都舒服。老板也很无奈，不敢放权啊，因为没找到合适的管理方法。授权后的问题，比不授权还严重，所以只能这样。（中高层很清楚，这样他们最舒服，老板受不了，就有他们得利的机会，所以是人力经理总是离职，其他人做的比谁都稳。）
你如何化解呢？没关系，你就是老板说了，你们想授权，行，让我下来调查了，你们都提自己的意见，哪些东西需要授权，授权程度是怎样的？我记录下来，然后和老板汇报，看看用什么方案好，看看他们的反应，说的不清楚，你就说你都没想清楚，我怎么替你争取啊，他就没话说了（扔山芋），说的清楚了，那就谢谢了，可以找老板去了（吃山芋）。
下面我们解决第二个问题，老板希望处理好高层沟通问题，
一般高层沟通问题，就是什么事情都考虑自己，所以沟通肯定不好。各扫门前雪，谁管他人瓦上霜。老板啊，我在下面了解了一下，还真是高层间沟通有问题啊，他们希望授权，说是为了工作更有效的开展，为老板减轻压力，结合到老板您让我解决的高层沟通问题，我觉得可以合并解决了，因为我认为，高层的沟通问题，和他们说的授权问题，其实就是责权利的问题，
因为我们责权利不清，谁都可以管，谁也都可以不管，您找不到人，只能直接管理具体人，和他们职责重叠，其实就是您花钱找人干活，最后是自己把活干了，您是打算继续自己干，我就想办法辞掉他们，如果您想管理规范，让每个人都有按照企业的想法去工作，就要做好分权，当然，如果按照他们那样分权，是无法保证企业利益的，高层沟通的问题更是无法解决，所谓权利越集中，沟通越困难，权利越分散，扯皮还扯蛋，授责不授权，谁都不敢干，授权不监管，都是大总管。所以解决你要求的沟通问题，就必须解决权利和责任的问题。他们现在都希望的授权，倒是一个很好的契机。（老板不是不乐意授权，是授权后如何管理的问题）
我写到这里，应该大部分HR都能明白了，这就是岗位职责完善工作，虽然是HR的专业，但我必须提醒你的是，每个职责的设定，要符合管理逻辑，要让权利有效分散，比如工程标的评估和跟进，岗位职责设定的时候，要用内控的思路，而不是简单套用个岗位职责就可以了，这点和老板详细沟通，每个岗位和业务之间的管理逻辑关系（要结合业务实现模式，这是内控思路，如不清楚，你很难做好这项关键工作，建议解决第一个问题后，先了解公司业务）
工作流程的细化，也就是每项工作，完成到什么程度，才可以交到下一个部门。如到期工作未完成，应由哪个层级控制，控制的权限是什么？这些都要逐一细化。例行工作是不需要高层沟通解决的，只有例外的工作，才通过高层沟通解决。这些解决的问题是哪些，是否可以通过规范？转变成例行工作。
管理细化差不多的时候，就可以实施绩效考核了，完不成大家都没钱，他们不得不去沟通，想办法解决问题，这时候，他们内部就会出现矛盾，你只要利用好这些矛盾，推进人力工作没什么问题。
所有的管理工作，都有一个先手的概念，如何占据先手？是我们每个人力资源工作者必须追求的，先手就是能够顺势而为，最容易作用出效果的那个点。这个案例，表面是老板问题，其实是授权与内控管理，这是企业必须走的一条路，授权，让每个人都有合理工作责任和适度权限，内控，是为了让权限在合理的监管下运行，这是企业内部的一种平衡，只有这样，高层无法回避问题，才会主动沟通解决，中层在合理的权限下工作，按照内控要求去执行，完成老板的要求。