怎样做好员工团队文化建设，凝聚人心？

主题描述
　　

我在湖南常德的一家酒店任人力资源经理，该酒店开业已经6年，之前没有过正规的人力资源管理，各个部门大都自顾自，很少和其它部门有交流，都只对老板负责，好像一个个小王国一般。特别是餐饮部，与其它部门在管理上简直是"一国两制"，甚至考勤、算工资都是他们独立弄的。我入职后，对于这种景象感到十分不安，觉得有必要立即着手解决。

　　作为新上任的人力资源部经理，我该怎样做好员工团队文化建设，打通各部门之间的沟通协调呢？
今天的课题是关于企业文化的，实际上也与员工关系不无关系，也有点空降兵开展如何开展工作的概念。有道是“新官上任三把火，对症下药是良策！”，OK，接下来让我们好好看一下案例。

   一、案例解析：

   1、企业：湖南常德的一家开业有6年之久的酒店。

   2、情形：楼主是一位刚到该酒店入职的人力资源部经理，入职不久，他就发现该酒店“之前没有过正规的人力资源管理，各个部门大都各自为政”，他对于这种景象感到十分不安，觉得有必要立即着手解决。

   3、思路：楼主的思路是考虑走企业文化建设方面来入手，“该怎样做好员工团队文化建设，打通各部门之间的沟通协调？”

   二、个人观点：

   从案例中可以看出，楼主是个擅于发现问题，并且比较负责的一位管理者。但想处理和解决好这些问题，非一人之力亦非一日之时即可的，此外，说是企业文化吧，也是有道理的，但总觉得没有切中要害，反而是隔靴挠痒的感觉。以下我就试着将心比心，设身处地的认为我就是那个经理，针对酒店的现状，我有如下想法：

   1、从制度与流程建设入手。

   六年了，六年对于酒店是个什么概念？从案例中简单的描述可以看出，我们不妨可以说这家酒店其实还发展的不错，不然老板还有钱请人力资源经理呀？也正是因为看到酒店发展遇到了一些问题，阻碍了酒店往更强更高的档次发展，这不是楼主来了嘛？那到底是哪里出了问题呢？废话，肯定是管理上的问题，硬实力有了，软实力不行。管理一个组织肯定得先从制度与流程入手，譬如案例中讲到了各自为政，讲到了部门之间无沟通，且都只对老板负责（老板是高兴呢还是不高兴？）还有，考勤、算工资都是某些部门独立弄的，什么叫独立弄？不受控！这管理漏洞就大了去了。可能有些人说，酒店肯定是有制度的，譬如简单的考勤、安全、行为规范等，但制度执行与落地了没？制度的周密性与严谨性如何？此外，工作业务流程有没有？肯定是没有的，都是单方面向老板汇报与负责的，有P来的流程。思路：a、建立基本的管理制度，并进行全体人员的培训，必要时可进行考试；b、明确各部门及各岗位的职责，建立绩效考核（哪怕是初步的，以激励为主，循序渐进嘛）；c、梳理工作业务流程，明确流程中的权限和职责；d、建立制度管理工作小组。称呼无所谓，但这个组织是要必须要有的，从而避免一个人单枪匹马的去流血流汗嘛。

   2、从高层领导入手。

   如果上面的仅仅是思路，那这个则是尚方宝剑和做到胸有成竹的保障。作为空降兵，尤其是被老板可能会当做是“救世主”的HR，必须得及时拿到那把尚方宝剑，不然，任你有“天高任鸟飞，海阔凭鱼跃”的气魄，你也不过是只囚鸟。所以说，取得老大的信任和支持是很有必要的，当然，在案例中，这个信任与支持应该是不会缺少的，不然老板请你作甚？关键的是要把自己的想法和思路与老板做一次两次的交流，甚至谓之曰思想上的碰撞，那样才能取得共鸣嘛。

   3、从核心员工入手。

   有了自己的思路，又获得了老板的信任与支持以及老板的真实想法，按理说HR应该成功了一小半了，不过不能忘了要跟酒店的部分核心人物再进行沟通下，毕竟老板的是上层建筑，员工才是经济基础。（这个比方不一定对哈，但我们能意会一下即可了O(∩_∩)O~）扯远了。我觉得HR的工作确实很难做，要走高大上的战略路线，但更要走大众朴实的群众路线。大家懂的...

   4、再谈具体业务开展。

   万事俱备，只欠东风。其实针对这个案例而言，上述的三点是东风。现下东风起，咱们开始干活吧。具体的事情具体办，譬如说这个餐饮部。这里先抛开“餐饮部”可能是特殊情况不说，搞的什么“一国两制”，考勤、算工资都是他们独立弄等等不规范的现象，就需要处理好，不然，老板请你来是做什么的？

   “一国两制”现象剖析：

   a、原本就是老板的想法。把餐饮部当做一个“小团体”给承包出去了。那HR还能说什么，给老板提提建议即可。

   b、是老板迫不得已的想法。老板懒得操那个闲心，把权交给餐饮部了，现在有了专业的HR，那就肯定得要统一化规范化。那么HR就要大刀阔斧的去整顿吧，从基础事务逐项规范起来。
看了你的表述，我觉得问题不应该是团队文化建设，而是人力工作如何开展。

       你不安的地方，其实就是你想马上改变的地方，问题的关键是，“考勤、工资”这些本应人力负责的东西，被强势部门把控，如何收权是当务之急，但应当体现人力资源部实力的时刻，你却无从下手，原因应在在下面这句话，“之前没有过正规的人力资源管理”，言外之意，还是有过人力资源或者类似的岗位进入过，只不过失败了，所以轮到了你，面对同样的问题，你也担心强势部门的能量。空降后的如何生存？一个对企业文化不了解，无任何人脉基础的环境下，前进一步是陷阱，后退一步是地雷，如何做工作？凸显人力资源部的价值，也让强势部门说不出来话。

      首先：我建议你放弃”做好员工团队文化建设“这个想法，这不但不切实际而且是错误。为什么说错的呢？一个团队，由领头人的特质确立文化的基础，然后由管理者将文化精神渗透下去，最后反应在现实管理活动之中，所以，团队文化，只能传承，无法改变。所以，你在基层看到的问题，也是上层客观问题形成的。上层不改变，你做的事情没有人支持，空降后，使用这个思路，绝对是找死的节奏。

        中国人对管理好坏的判断，是有效就好，所以企业采取的方式，大部分是头疼医头，脚疼医脚，在你还没有清楚的了解企业管理脉络和思维的时候，不要轻易改变当前的东西。

        第一步：弄清老板的想法，安排人力资源部干什么？是解决当前问题？还是做管控，大部分老板会告诉你，“建立适合企业发展的人力体系”。至于怎么干？他也没想好，所以招你，建立部门，就是希望你能够替他回答这个问题。你在这一步，要明白老板具体的想法，比如，要改革，但风险越小越好，等你报方案；比如，需要重点关注的是什么？这就是解决重点问题，还有一种，是让你做一个无关紧要的工作，如果是这样，证明他在考察你，看你是不是这块料，你把这些能沟通出来，说明你还是有能力的。（我们先依据案例，解决工资考勤不受控的问题，以下所有思路，都以此为目标）。无论是哪种目的，这一步就是告诉老板，我来了，要行动了。达成初步共识，比如“公司需要改革”，就行了。

       第二步：找到管理脉络和思维，前期熟悉工作，尤其是人力方面的，这个需要的是情商，也就是洞悉隐形规则的能力。（这一步，很难做出具体的指导，看每个人的”悟性“了，我的经验是，能否决自己的方案，比如，分享每个案例前，题目我都会读10遍，每次都将形成的分享内容，告诉自己是有问题的，一定还会有其他的答案。也希望大家养成这种思维的习惯。）

       第三步：再找老板那沟通：（沟通原则是：根据目标，我们当前要做哪些改善，风险小且能达到目的）。这次咱们就从工资管理下手。

     老板啊，工资是底下报多少？咱就发多少吗？答案肯定不是，那就问，那工资发放的审核标准有没有？由谁复核？由谁监督？还是您看发放总数和每月差不多就行了？（既然这个企业是各自对老板负责，很少平级交流，那肯定这公司不会有系统的内控监管）咱们都为老板您负责，我认为只要瞒住老板您就行了，您哪有多精力去查每项工作？考勤作假，工资虚报，您就多发，现在就一个店，没事，以后店多了呢？您能担保没问题吗？所以，系统管理好的第一步就是做好工资监管（和老板谈，就谈钱，他比谁都重视，现在你取得尚方宝剑了，可以进入下一步）

      第四步：强势部门（餐饮部）的考勤和工资都是自己算的，很难改变，没关系，把考勤和工资全部下放，都由部门自己做，人力只负责监管，（这样做的原因是，既然餐饮部这么做，得考虑他们背后有实力大的人把控，不宜轻易得罪，让大家都做，就是把问题给大家，既然有部门觉得合理，那就都变得合理吧。把个体问题变成大家的问题，他们怨声载道正式我们的目的，如果他们无奈接受，证明餐饮部确实后台强硬，你得利的是事务工作下放了，如果群体抵制，你得利的就是，合理的把餐饮部的工资考勤收入人力资源部，显示出人力的实力来，改革第一枪你就打响了。）

     人力资源部，很多企业变成了事务部门，其实是管理部门，多做管控工作，下放事务工作，这个思路要谨记，现在，你有了工资监管，考勤监管这一个权限，什么加班管理，福利等和各部门有利益的东西，逐步收入人力资源部。通过这些，和部门就会有更多的沟通，谁会得罪利益部门呢？你也逐步的站稳了脚跟。再发挥你其他的能力，让企业越变越好吧。
案例解析：

一、存在就有其合理性

    案例中人力资源经理很焦虑的事情有两点：

1、餐饮部独立核算考勤工资

    考勤工资正常都属于人力资源部核算，餐饮部一直独立在外，确实是很头疼的事情，公司的考勤都不能统一掌握，人力资源部的权利就会受限，起码做薪酬调整、一些考勤统一的时候就会出现阻碍。

2、各部门各自为政

    其实各部门之间各自为政不算什么大事，不一定各个部门之间交流频繁才算好事，作为酒店行业，每个部门其实业务交流不是很多，各部门联系就不是很紧密，各自为政算是常有的现象，只要不是不和就可以。

    案例中人力资源经理很担忧这件事情，但是该酒店保持这种情况已经6年了，运行良好，存在就有其合理性，作为新入职的人员，不要上来就要烧自己的三把火，要考虑好这些存在的合理性已经改善方法。

二、深入了解敌情

    刚刚进入一个企业，首先要做到的事情就是留下来，新环境，员工之间交流甚少，这样就显得危机四伏，尤其是做人资的，习惯了公司员工之间交流良好，沟通顺畅，方便制度的运行和新制度的变革。现在这种各自为政的情况，会让人资有很深的危机感，考勤和工资是人资的两把武器，结果武器都不在自己手上握着，很没有安全感，但是空手夺白刃明显是不可取的。

    作为新来的经理，最重要的事情就是了解：

1、整个公司现状的由来

   很多企业存在各种弊端，不是一朝一夕形成的，也不是一朝一夕能改变的，人资可以利用职务之便，慢慢了解各种不符合规定的情况的由来，了解原因才可以改变现状。

2、老板的意图

    另外，作为老板请过来的帮手，你必须知道老板请你过来的意图是什么？是老板觉得现有的状况有问题，要你来变革的；还是老板不想变动现有状况，只是要你来锦上添花的？

    老板觉得制度很好，你自己要变革，得罪员工还得罪老板。

三、如何改变现状？

    其实最难的就是考勤收回的问题，先来说说考勤工资收回的问题：

1、咨询老板意见

     人资经理可以带着自己的方案去找老板汇报工作，对于考勤及工资可以先试探性表明立场，老板不反对或是没有反感的苗头，就可以把考勤及工资必须有人力资源部来统一管理汇报给老板，得到老板的支持。

2、温水煮青蛙

    考勤和工资一直都是有餐饮部自己来管的，突然收回肯定是有情绪的，可以先让他们汇报考勤给人力资源部，再慢慢要求工资表核对，可以借由核算人力总成本的理由，要求餐饮部提供之前所有的工资表，然后做各种分析，每次分析都要去烦餐饮部经理，每项指标都要看起来很难懂的样子，建议可以多冒出几个专业性名次，弄昏餐饮部经理，借机提出每次工资核算完毕要提供这些分析报告给人力资源部。餐饮部经理毕竟不是专业性搞薪酬的，这些东西肯定玩不来，自己就会主动把工资考勤还给人力资源部。

    再来说团队文化的事情。各部门交流不多，不是坏事，当然也不是什么好事，员凝聚力差，如有意外，很容易出现团队离职的情况。关于团队建设，提供几个小的方法：

1、管理者交流会

   管理者交流会，或是领导力学习班都可以，各种名头都行，就是利用休息时间，把各个部门的管理者聚集起来，一起参加活动，增进感情。可以是聚餐，可以是钓鱼、打高尔夫等休闲活动，也可以是管理理念学习等培训活动。这些活动最好的定期举行，酒店老总牵头。

   各个部门领导的关系好了，下面员工之间的交流就会融洽很多，改变都要自上而下。

2、新员工入职流程

    人力资源部每次招聘新员工，不管是任何部门的，入职第一天，都要带给全部部门认识一下，最后再带到用人部门安排。

    入职培训不必按照部门来，各个部门一起培训，人多的时候，可以由新员工组成班级，选举班干部自治，直到培训结束。

    我现在关系最好的几个同事，还是当年一起入职培训的那些人，哈哈。

3、开展全酒店一起参与的活动

    可以是拓展，可以是旅游，可以是培训，活动类型不限。每次活动可以把全酒店的人员全部打散，每个部门的人都要分开来，分队的时候遵循每个队伍都要有所有部门的人员。加强不同部门之间的交流。

4、开展微笑关怀月

     人资部门可以举行一些主题活动，例如可以开展微笑关怀月，要求本月之内大家要认识全公司的同事，所有人都要给全体员工一个微笑，一句关怀。

5、VI标语潜移默化

     很多时候人都是觉得自己是对的，别人要他改变就是攻击他，想都不想就要反击。甚至有时候明明知道自己是不正确的，但是别人一说，马上觉得要反抗，像刺猬一样。

    简单举个例子：小张特别不爱喝水，每次都干燥上火，女朋友就劝解他多喝水，少抽烟，对身体比较好，小张觉得女朋友真唠叨，还是不怎么喝水。小张女朋友就改变策略，没事就把网上看到一些关于多喝水的好处给他看，也不说小张不喝水什么的，经常自己捧着水杯多喝水，显摆自己的皮肤很好很水润。有一天，小张又上火了，皮肤还特别干燥，小张女朋友故作惊诧，不知道怎么办啊？小张说：你赶紧去给我泡茶喝，我最近缺水，要多喝水云云。小张女朋友转过身偷偷微笑，完美洗脑！

    其实对待员工也一样，你直接告诉他公司的企业文化理念的吃苦耐劳，他第一次听可能嗤之以鼻，你把吃苦耐劳的标语放在公司各个走廊，员工手册，公司定制的笔记本上等等，久而久之，其它公司的人问他：你们公司的企业文化是什么？他肯定回答：吃苦耐劳！

老板其实就是企业的人力总监，只是不专业。话说回来，能这么运作如果酒店一直很旺，这种各自为阵的模式也不失中国特色。我们只需要完善之，使酒店更旺则好！本案我认为并不是凝聚人心的问题，因为并无人员流失的问题困扰，我认为是标准化流程运作的问题。

一、熟悉环境，沟通明确老板请你来的目的。

　　6年的酒店，发展已经步入稳定期并有业务扩展的趋势。请进职业经理人，目的也只有一个：为酒店创造规范的可持续的经营管理模式，使现有经营稳定扩展，为今后发展奠定可复制模式。而现下，老板的具体困惑在哪里，他本人认为现有的优势与劣势在哪里。我认为我们的工作最终以建立标准流程为主，提升经营效益为主。

　　在酒店或者零售服务业，创新模式的开发始终优于对书本模式的复制。市场不断回归理性，人们的消费趋于个性化，而对酒店人员的管理则要突出每个人的服务热情提高服务水平。我们职业经理人有个思维惯性，总想新官到任三把火，改变一些东西，走自我认为的管理之路。而企业在其形成之时就以一定的气味核心来凝聚，以其固有的方式来适应市场竞争，这其中就有其应该保留的地方。去其糟粕保留精华，深入认证调研，切不要立即求改变。

二、深入运营一线，总结现有管理状况，理出现有制度与流程，了解关键岗位人员的特点。

　　这项工作，本身就将HR经理拉入酒店的实际运营当中。如果这位职业经理人以前在酒店行业从事过，仍然需要从本家酒店了解关键人物的性格特性，组织状况，流程结构。收集员工的满意度。

　　１、建立员工花名册。了解各部门中基层管理人员的性格特点及成长经历，是技术强干还是沟通有潜力。

　　２、公司组织架构现状图。餐饮部与厨房如何进行工作衔接，厨房与采购、财务如何进行交接流程，财务制度是否健全，工资发放流程如何。

　　３、现岗位梳理。岗位职责、流程如何，尤其是需要与其他部门衔接的岗位，之间沟通是否融洽。比如传菜员隶属餐饮部，建立何样的流程与厨房交接，及时准确传递菜品。

　　４、掌握现有考核与薪酬方法，了解员工满意程度，公平度与对外竞争度。

　　５、了解现有管理人员的管理思想如何，基层人员对基层管理的满意度如何，是否需要介入管理培训。

三、小步试点调整现有流程，以利各部门间沟通流畅。

　　１、小幅改善部门间需要衔接的工作流程。比如采购将厨房所需要物品购进，是否厨房满意，如何有效交接。可使双方加财务坐下来一起协商，以使采购有人监督，物品保证新鲜质量，价格确保性价比最高。

　　２、重视班前会议质量。改善班前会议程序，让会议开展有序有效，保证员工即时得到鼓励与激励，组织小规模学习培训在班前会完成。培训的内容是一些将要实施的正规化模块工作的理念铺垫性内容。比如，先进酒店的管理小故事；绩效考核的寓言故事，不求多但求实效，让员工可以发表意见说出体会。

四、涉及利益的考勤、考核与工资，统筹纳入人力部管理。

　　先期的工作在于帮助员工解决沟通问题，在员工获取了支持并认可的基础上，于关键问题实施变动。考勤与工资，敏感课题谨慎有步骤处理。

　　先期1-3个月由各部门上报人力部考勤与工资，人力部审核再行发放。审核的过程，也是了解部门考勤过程与工资发放的依据，由部门提交人提出困难与优点，与其探讨这种工资发放的不足，既耽误部门员工时间，又不能及时反映整个酒店的薪酬公平性、竞争性。人力部门能及时把握行业薪酬水平，根据员工工作表现让员工得到应有的工资及福利保障。

　　第三个月，全部收回工资造表，考勤可视情况收放。工资实施结构性工资，但结果保证员工与前期持平。

　　第四个月，试点实施绩效工资制度。绩效的推行，前三个月的铺垫工作相当重要。绩效考核的指标拟定也要获取老板与部门的认可。适当的培训沟通，试点化运行。

五、过了三个月的热身期，第四个月开始，全面实施各流程模块化、制度规范化运作。边实施边完善，以提高工作效率与员工满意度为主。重视员工的参与度，提升员工的归属感。

　　１、培训成体系有制度。有集中式培训与班前会培训，有人力部门组织的统一培训也有主管实施的培训；培训内容涉及新的流程规范，有先进企业管理课程，有高端礼仪课程，有名人的专业课程。

　　２、薪酬考核体系建立。以现有部门岗位为基础，设置合理岗位结构，在原有工资结构基础上完善规范，加入工龄工资、考核工资、职务工资、津补贴。

　　３、考核体系初建，在试点基础上不断完善。

　　４、建立人才梯队。为公司今后扩张打基础。

　　“企业文化建设，打通各部门沟通”，怎么听着都是一件虚虚实实的事情。流程标准，制度完善，薪酬合理，加上员工心仪的培训，每项工作都以标准化管理为目标，提升员工归属感为目的，实在是一件杂杂实实地以运营为基础的推进工作。

问题分析

1、公司营业6年，之前没有正规的人力资源管理

2、各部门各自为战，很少和其他部门有交流，都只对老板负责。

3、餐饮部比较特殊，实施”一国两制“

对于一个新上任的人资经理，虽说新官上任三把火，但是面对这些棘手问题，建议这活想烧也要找准时机，公司这种状况能运转6年，必然存在一种平衡，你刚来就想打破这种平衡无异于自寻死路，不是不改，而是需要一个过程，文化建设需要循序渐进。可以想了解实际状况，融入公司再逐步改善问题。

处理建议

梳理人资部门工作

刚到新公司熟悉公司的环境和部门工作是首要的。你提到公司开业6年一直没有正规的人力资源管理，那么你就要梳理一下，公司人力资源工作都涉及哪些方面的工作？人员组织和人员分工如何？存在着哪些缺失。整理公司制度是否完善？是否推行过绩效考核。前期的熟悉和了解是十分必要的，便于找到工作的方向。有一点注意的是不能掉入专业的陷阱，设计改善方案，推进工作的时候要结合公司的具体情况，按实际需求来做，而不是按自己的专业想法。

了解问题的根源

各部门大都顾自，很少和其他部门交流，餐饮部的特殊化。建议做个调查，通过老员工了解一下这些情况是从什么时候开始，为何出现这种状况？是体制的问题？还是管理的问题？还是老板的风格？要想治病找到病因是关键。

与老板做好沟通

前面的梳理和调查只是一些准备工作，通过分析你会得出一些结论，同时提出自己的一些建议和想法。要想解决问题，得到领导的支持是关键。建议找领导好好聊聊。首先谈谈你入职以来感受，毕竟旁观者清。提出你发现的问题，谈谈老板的态度，了解他的态度和想法，然后提出你的改善建议和想法，征求他的意见。只要能到他的认可后面的工作才好开展。

做好部门助手获得信任

我们hr的角色摇摆真，不能为了业绩高出一些让大家反感的东西。建议与各部门主管和员工多交流，了解的他们的情况，帮助他们解决一些小问题，积少成多，这样有利于搞好关系。如果各部门有矛盾的，我们要帮助他们调解矛盾，解开心结。亲民会让你赢得更多的信任。

丰富员工活动搭建沟通平台

员工活动是员工关系的润滑剂，建议可以组织一些员工聚餐、拓展训练、体育锻炼等等，通过娱乐的形式增加各部门交流的机会，增进员工之间的感情。各部门之间的关系融洽了，合作也能顺畅一些。

完善公司管理设定考核指标 

从案例来看公司管理确实存在一些漏洞。比如餐饮的考勤、工资都是本部门在做，这些工作都应该收回由人资部负责，便于管理。同时完善公司企业文化，平日加强文化宣导。

另外建议设立团队业绩考核指标，将跨部门合作列入部门主管考核，与利益挂钩调动大家的积极性。 

总结

所谓无利不起早，要想员工团结，改变一种状态，那么就要找到好的契合点，诱之以利。另外我们开展工作，也要求稳，急于求成只能事倍功半。先融入，再结合企业的自身状况实践自己的想法。