先招人？还是先做好招聘氛围？

主题描述
　　我是深圳一家投资担保公司的人事主管，公司比较小，只有10个人，最近老板决定扩张业务，需要新增20名人员，而且给我提了要求：两个月之内要满员。刚开始的时候，我的招聘工作还算是比较顺利，新人陆陆续续进来了，但是问题很快暴露出来：之前的老员工有些不太好的习惯，加上刚搬过来，业务开展并不是很顺利，造成气氛不佳，我刚招进来的有几个新人说感觉公司氛围不是很好，考虑之后不来了。

　　现在，我是应该先招聘至满员，达到老板的要求呢？还是应该先解决好公司内部的氛围问题，再去招聘呢？请大家给我一个意见。

案例解读：

1、深圳一家投资担保公司，员工10人

2、老板要求两个月招满20人

3、招聘很顺利

4、招聘来的人嫌弃公司氛围不好，纷纷离开

目的：先招聘还是先搞好招聘氛围？

案例解析：

一、企业的主要矛盾

    毛泽东指出：“研究任何过程，如果是存在着两个以上矛盾的复杂过程的话，就要用全力找出它的主要矛盾。捉住了这个主要矛盾，一切问题就迎刃而解了。”他批评道：“万千的学问家和实行家，不懂得这种方法，结果如堕烟海，找不到中心，也就找不到解决矛盾的方法。”

    案例最后的问题是先招聘还是解决招聘氛围？什么是招聘氛围？说白了就是企业文化，再简单来说就是组织成员共同遵守的价值观。

    是不是感觉越说越玄呢？其实不然，说个小事情吧。一个姑娘最近刚刚入职一家公司，正在培训，第二天要考企业文化，她一边绞尽脑汁的背诵着，一边还抱怨着：为什么公司要考企业文化，这些没有什么用啊，考完以后也忘记了，还有这些什么乱七八糟的愿景、使命、价值观看着都头疼，不能简单一句话就行了吗？

    我看着她抓头发的样子，一下子就乐了，我看看是什么难到你了？接过来一看：你看这个愿景，就是公司以后的发展方向，尽管公司现在不大，以后还是想成为一个大公司的，愿景就表明是公司向成为什么样子的一个企业；使命就更好理解了，每个人活着都有自己的责任，企业也是，使命就是企业存在的目的，企业能给社会给他人给员工带来什么；价值观就简单理解成座右铭就可以了，人还有个处事原则呢，企业这么多人在一起，肯定要有个原则在这里，上学的时候还有个班级精神呢。你再联想你所处的行业和你们公司的状况，加上你二十多年的经验，联想记忆不是什么难事！

    果真，姑娘很快乐呵呵了，她已经记住这些头疼的东西了。

    说了这么多东西，就是想说招聘氛围非常重要，可以称得上该企业的主要矛盾，既然知道主要矛盾，代表的是要先解决招聘氛围再来招聘吗？

二、事件的紧急性和重要性

     公司培训的时候一般都会出现时间管理这一项，时间管理里面必然会有时间排序的问题，有四个事件：紧急且重要，紧急不重要，不重要不紧急，重要不紧急。

一般来说，事件的排序会是这样：紧急且重要，重要不紧急，紧急不重要，不重要不紧急。

    该案例中紧急且重要的事情是什么？对，是招聘！因为公司扩大规模急需人员，所以对公司来说是一件非常紧急且重要的事情，对人资主管来说，招聘不到人，工作都保不住。说句推卸责任的话：招聘到了人，留不住人，人资还能推卸一下责任，因为招聘氛围而不去招聘人，责任全部在人资主管。

    当然，招聘氛围也是重要的，但是氛围改变不是一蹴而就的东西，不是一朝一夕就可以改变的，而且再恶劣的氛围都是会有人选择留下来的，但是没有人员补充，人都被淘汰出去了，企业就会陷入青黄不接的情况。

最重要的一点：招聘氛围即企业文化不是人资自己能解决的问题。

三、领头羊

    企业文化变革最重要的人是谁？公司的领头羊！

    任何企业都有自己的文化氛围，对于案例中的小微型企业来说，所谓的企业文化就是老板的文化。企业文化是老板意识的缩影。

    在本案例中先解决文化氛围问题，第一要务就是老板带头进行，老板全力支持，而且是心甘情愿的支持，不是被迫支持或是尝试性的心理。要让老板知道自己想要的是一个什么样子的企业，企业里面的员工工作状态是什么样子的？怎么才是他理想中的公司？

四、解决办法

    其实也不算实际解决办法吧，只能提供一个思路，具体操作过程中要看企业的实际状况。

1、接着招聘

    招聘的人员尽量招聘那些抗压能力强，迫切需要一份工作的人员，这样一些小的坏习惯也好，公司环境不好也好，他们都能忍受。

2、说服老板

    看到人一个个招聘尽量，又一个个离开，老板肯定着急，人资要把人员离开的原因和具体的解决办法告知老板，一定是有一套详细的方案再去找老板，不要把问题抛给老板，老板付你钱不是来给他指出问题的。

3、改变招聘氛围

    改变一个公司的氛围是一个长期的过程，老板和人资都要做好长期作战的准备，最重要的是稳定人心，不是锐意变革。

（1）召开全体员工大会

    老板给员工讲讲自己的理想自己的期待，以及对公司发展情况的展望，最后再批评一下现在的一些不好情况，希望大家能明白自身的欠缺在哪里。

（2）提供培训

    既然知道员工的有缺陷的，公司就要提供相应的培训。例如，某些员工的习惯不好，就可以提供相应的职场礼仪培训。

（3）老板以身作则

    老板希望员工遵守作息制度，老板自己也要遵守作息制度，尤其是这种微小型公司，老板每天的行为员工都看在眼里。

（4)一些拓展活动

    针对性的开展拓展活动，加强员工之间的交流，培养对企业的认同感。

(5)树立榜样

看了本案描述，让我想到中医治病为什么一定要首先调理好肠胃功能的道理，因为你吃任何药进去，如果不能被肠胃很好吸收，药是到不了患处的，病也难好；同样，人力资源管理甚至公司企业管理的各方面，真正能够单打一独自完善不依靠其他工作支援的真没有，也就是说，要想A工作好起来，还需要相关联的B工作也不能太赖，甚至还要牵扯C工作、D工作等。

一起来看看本案情况。

一、案情概述。

1、公司基情。深圳一家投资担保公司，目前10人左右，老员工有一些不太好的习惯，刚搬新地方，业务不很顺利，公司气氛不太好。

2、招聘任务。因扩张业务，老板要求新增20人，要求人事主管两月内招聘到位。

3、新人情况。新招来的几个新人感觉公司氛围不好，准备不来了。

4、主管选择。面临招聘任务和内部氛围问题，先解决哪个好？

二、个人建议。

1、招聘工作要主抓。毕竟老板安排了两个月内招聘20人，既是任务又是支持公司发展，必须要放在自己工作的重中之中，通过网络、推荐、挖人等各种方式，把公司的优势和发展宣传出去，让更多的同行知道。而且要定好每周每天要做的招聘事项和目标任务，把各种招聘方法都列好，并回答清楚5W2H，争取全部按时完成。这是要重点投入精力和时间的，如果硬要说所比例的话，应当占85%左右。

2、氛围解决靠大家。一手抓招聘，另一手也得抓内部氛围解决。搬了新址，业务不太顺，可能与各业务员对外宣传不到位有关，可能需要改善公司其他业务策略或优惠项目组合等，总之，与客户的解释、联络、沟通不及时有关，进而影响业绩、员工收入和内部氛围等。对这样的现状，可以在充分调查了解内部员工所思所想、客户真实情况、新员工所想等基础上，以口头加书面向老板进行汇报，力争让老板出面开会阐明目前业务开展的计划、方向、技巧等，而且暂时不会让大家的收入降低，但需要大家共同努力克服困难，让公司的业务走上正轨，特别是对新进员工，所有老员工必须克服不良习惯，带好头做好表率，否则，公司将按制度办事，公司业务上去了，大家才会好过，特别是老员工和各管理人员必须高度重视和配合人事部门解决好内部氛围问题。

3、先抓其一弊端大。如果先招满20人而不顾内部氛围改善，极有可能导致20人来及时，其中不少人离开也快，形成招聘工作的恶性循环，这个教训在不少的单位已经、正在经历着痛苦的煎熬；如果先解决内部氛围再去进行招聘，那公司的业务扩展难以打开，老板的耐性也是有限的，人事主管的工作和业绩将被亮起红灯。所以，先抓任一的做法都是不妥当的。

4、齐头并进互受宜。其实，抓好招聘和改善氛围是不矛盾的，是可以共同进行，而且相互可以帮助和促进对方效果的提升。招聘入职的新员工及时且数量较多，必定会带来一些新鲜思维和想法，对老员工的不良习惯也是一种冲击，二者的调节或人数对比如果平衡一些，对业务拓展会起到人数上的支撑作用，对内部氛围改善会有帮助的；同时，通过会议、学习、讲心得、比努力、分享经验等，不但会加强大家彼此技能的学习，还可以增进大家的友谊，对新进员工的稳定性是有好处，对招聘工作也起到了帮助。

5、行为规范落实好。在内部氛围改善上，公司人员虽然不多，但基本的规矩还是要有的，比如上班时间、待人礼仪、管理制度等，简单来讲就是行为规范要落实，特别是管理人员自己要带头、老员工再跟上，树立以工作为重、完成目标为荣的公司正气，通过会议、讲心得、见行动等方式弘扬正能量，淡化搬迁带来的负面影响，用积极向上、克服困难的心态向市场要业务，带动新老员工走向市场、走近客户、增加自己的忠实客户，从而增加自己的收入。

6、师徒制度可实行。针对内部氛围不好，用老带新的方式是不错的，老员工可以带一到二个左右的新员工，由于对公司习惯更熟悉，可以从正面影响新员工入门快、正确看待和处理困难，当然，应适当激励老员工（物质、精神奖励）在这项工作中的表现，同时，对新员工的积极表现也要及时表扬和奖励，只有这样，氛围改善不但快、员工稳定也高、业务拓展更好。此所谓，众人划桨开大船。

7、时间管理分配好。二者兼顾、齐头并进，由于公司人数不多，具体实施恐怕还是会落在人事主管身上，所以，一定要分配好时间。我认为，内部氛围改善主要用会议、平时检查、培训学习来进行，另外，加强对管理人员的带头作用要求和检查也是十分重要的，也就是说，主要发动管理人员和老员工的表率和人传人作用；另外，招聘工作主要依靠人事主管自己，当然，也可以通过内部推荐，总之，主要工作和精力应放在招聘上。
一、解析

1、公司原本10人，需要扩张，2个月内新增20人。

2、老员工与新员工磨合问题，导致招聘人选难留住。

3、业务开展不顺利，新员工反应气氛不加。

二、建议

1、现实情况中，往往不会给我们考虑到底是先有鸡还是先有蛋的问题。所以，我们往往要一边思考，一边执行。

2、招聘工作继续开展，但要在招聘时，将企业面临的困难和挑战向应聘人明示，并告知挑战下的机遇。面对困难退缩总比招聘进来后离职的打击更小一些。

3、寻找离开的新人进行面谈，深入了解具体原因。气氛不佳的概念过于模糊，也有可能只是说辞。HR要找他们深入挖掘，甚至到具体的一些事，这样才能更好地制定针对性措施。面谈的地点应选择相对私密、轻松的场合，坦诚沟通。

4、适时地将招聘进展、问题及解决落实方案向老板汇报，选中多少人、因什么原因离开的多少人、关于所谓内部氛围的问题以及拟解决的措施，对于一些需要老板支持的地方，要向老板明确，以便老板及时作出判断。

5、至于如何解决氛围问题，尽量坚持沟通、疏导，HR要站在公正立场，客观地去评析。

6、适当向老板反应分步扩张的建议。因为原本只有10人，若新增20人，新增人员超过既有老员工，极易造成不稳定因素和内部矛盾，届时，反而会对公司造成影响。应当考虑在扩张招聘的同时，对现有人员进行分析，对于有能力、有潜力的，应当给予其晋升提高的机会，考虑形成人才梯队，一方面稳住老员工的士气，另一方面可以鼓励和督促其带领和辅导新人的职责，减少新老员工的对立。

笔者就有一位同学，他们所在单位并购了他们小组相同职能的一家开发公司，结果由于对方人员队伍大于原本小组，导致并购后外部势力过强，很多工作较难均衡和推进。目前他们小组的士气十分消极，很多工作进展缓慢。

（当然，这个建议必须在充分排摸、调研并论证后谨慎提出，若老板并无兴趣，应当及时收止。苦口婆心只会让自己更陷于两难）。

三、总结

1、很多企业老板往往会在春风得意时进行规模扩张，但是，规模扩张与组织变革永远是不能同步的。一旦步伐差距拉开太大，非常容易造成企业内部的不稳定，具体表现通常为：老员工士气下降，新员工难留住，新老矛盾激化等。

2、HR领取任务，不完成固然不行，但只知道蒙头实施，则很容易将自己做入死地。所以，我们要会思考，在落实前对于可能发生的问题要有预期和预判，在落实时发现的问题要及时整理和思考对策，对于一些困局和建议要及时向老板沟通汇报。

3、有时候，做管理的人，不像业务，往往在模棱两可之间，不知道该怎么汇报，甚至于不敢向领导汇报。其实这点，一方面我们汇报的时候要充分体现专业性，其次，所有的问题建议都要切中企业现状和要害，最好是那些老板也已经看到的问题，第三，提出建议和对策时不要过于激进，制定的方案一定要具备可操作性和灵活性，能够根据老板意图及时暂停和调整为佳。最后，无论怎么样漂亮的方案，都要谦逊，切忌博了老板的面子，尽量选用旁敲侧击、非正式及单独汇报，甚至还要会选择在老板心情好的时候（有笑话不是还说有些事情的顺利与否，还得看关键人物昨天晚上的XXOO生活是否和谐  XD)。