业务部门不配合专项工作，怎么办？
主题描述
我们是成都的一家物业集团公司，有员工1800多人。今年，集团换了经营思路，要求打造团队战斗力，要推行的团建专项工作非常多，主要由我们负责落地。但是，在具体的推行过程中，我们发现业务部门认为这是公司在额外安排工作，所以很多事情都是走形式的完成了，例如：为了让管理人员更多的走近员工，公司提倡管理人员每月要与固定数量的员工进行沟通，并且填表反馈。实际上的操作情况是，业务部门完全敷衍式的做了个样子，也未真正去解决员工提出的问题，但是当我们提出纠正的时候，业务部门认为沟通他们一直在做，不需要职能部门提醒。
目前公司的气氛更多提互相抱怨，作为公司HR，我应该如何去改变这个现状呢？案例分析：
一、集团物业公司，1800多人；
二、经营思路为打造团队战斗力，推行团建专项工作，HR部门负责；
三、推行中遇业务部门阻力。
目的：让集团的团队建设务实走远！
韦尔奇说过：管理就是把复杂的问题简单化，混乱的问题规范化。做到简单化的行事作风，需要莫大的勇气，尤其对于大公司，官僚主义不仅惧怕速度，更讨厌作事简单化。
一、认清团队建设的实质是提升员工素质与团队的综合实力：
现今很多集团公司的管理，都推出提高小分队作战能力的说法。华为总裁任正非提出“班长战争”之说，“一线呼唤炮火，机关转变职能；非主航道组织去矩阵化或弱矩阵化管理，简化组织管理。”缩小作战单位，灵活性、综合性提升作战能力, 机关要更综合，让组织更轻、更灵活。
在本案例集团物业公司转变经营思路，打造团队战斗力，可以从公司组织结构入手，分项目模块化设置团队建设小组，旨在提升各项目团队的综合服务水平以产生集团整体化效益。无论是什么企业，效益是最终目标，围绕效益目标开展的活动实质是围绕提升创造效益的人与团队的战斗力来展开，内提升综合素质与团结合作能力，外提升服务响应水平，最终实现名誉与利益的双丰收。而团队的建立与团队间的考核项目，当是实施的关键环节。
二、团建工作的落实围绕团队业务能力综合评比来开展。
人是群居的动物。在一个群体内，利用最大获利角度来考虑，人们都在这个群体里用共同遵守的原则来行事，为了共同的目标而争取。从我们培训分组然后培训中小组PK最后最佳小组成员颁奖的实例可以看到，人们被分成不同的若干小组后，成员选举出小组长，然后在活动规则的诱导下，各小组为了每次项目争夺第一而开展了齐心划一的活动。这种分小组选队长、定队名、争第一的培训方式在成人培训中屡试不爽。
所以，针对集团团建工作，如何将员工与所在团队建立起荣辱与共的利益共同体，同时各团队分一名副总高级管理人员来挂帅，实现高中基层员工在一个团队中的全覆盖。
1、分好组。物业公司可以以项目为团队，项目有副总牵头，项目经理挂帅。一位副总可以的牵几个项目，一个项目经理管理一个团队。
2、设置好竞赛项目：物业公司，业务核心是什么就设置什么。各物业纳入业主考评委员会进行考评。小区的业主服务响应速度，小区安全无盗无消防隐患，小区卫生，增值服务（代传递邮件、代托管等等），小区投诉与表扬，车辆停放管理等等。
3、商议好评比规则：一月一评比，周考核上墙，流动红旗制，月末评比奖金发放，评比多少次落后淘汰出局，年度评比旅游奖励。谁来评比考核，谁来宣传评比中的优秀事迹，等等。
4、通过团队领导人流动实现人才梯队建设。因为项目不同，不能充分体现一个人的管理水平与能力。在团队间考核评比过程中，经常出现一人独揽霸权的现象。这时，各团队间领导人适时进行调整，利用优秀的小区来培养人，利用落后的小区来培养人，实现物业人才的全能化全面化。或者通过淘汰机制提拔培养新的人才，实现人才梯队管理。
三、将团建工作与公司文化推导工作结合。
团建工作既要务实，同时也需要务虚。将团建工作上升到企业文化建设的高度上来，指引着员工的行为与思想。各项目团队是一个小群，而将这几个小群集中到一起则形成一个大群。小群内倡导团结合作，群体间倡导竞争学习与争先创优，对于整个公司，则体现了人人为公司做贡献的向上氛围。
1、结合拓展活动，既可为团建活动拉开序幕，又可作为团建工作的推手，让各团队更加齐心协力。
2、团建活动开展过程中，结合公司的简报、OA系统、内刊，将各小组中的优秀人物形成事迹报导，每周小组间的比赛进度进行跟踪，月底比赛小组的优胜小组成员图片进行放大，颁奖仪式进行全程回放。这些既是企业文化活动的体现，同样也是团建活动的组成部分。
企业文化通过团建活动得到了充分落地，团建活动经过企业文化的战略指导得到了升华。
我们做任何一件事情，不是孤立做这件事情。站高一点，看透一点，务实一点，上面看着满意，下面做着开心。运势，借力，巧为，实效。我们是成都的一家物业集团公司，有员工1800多人。今年，集团换了经营思路，要求打造团队战斗力，要推行的团建专项工作非常多，主要由我们负责落地。但是，在具体的推行过程中，我们发现业务部门认为这是公司在额外安排工作，所以很多事情都是走形式的完成了，例如：为了让管理人员更多的走近员工，公司提倡管理人员每月要与固定数量的员工进行沟通，并且填表反馈。实际上的操作情况是，业务部门完全敷衍式的做了个样子，也未真正去解决员工提出的问题，但是当我们提出纠正的时候，业务部门认为沟通他们一直在做，不需要职能部门提醒。 目前公司的气氛更多提互相抱怨，作为公司HR，我应该如何去改变这个现状呢？
公司部门化与部门公司化，是两个相对立的状态！前者强调部门利益，而忽视公司整体利益；后者强调的是公司整体利益，而弱化部门利益。孰轻孰重？我们想的，是否和做的是一致的。
部门产生的意义，是因为分工和效率的需要，利用有限的资源，通过合理的人员组合来达到公司的目标。各个业务部门往往在承担主要核心职能的基础上，需要有其它职能活动来完善部门的管理。一个公司的管理混乱，更多体现在各个部门内部的低水平管理，造成公司整体管理水平的落后。
案例中，笔者也经历过。业务部门只专注于自身的核心业务，对于其它就视为额外的工作，甚至是不相关的工作，久而久之，部门之间互相推诿，相互抱怨，各自为政的现象会越来越来多，对公司的伤害也更大！在这个氛围里，建设团队会变得难上加难！公司员工之间的勾心斗角也会最终损害公司的核心利益。
作为HR，应该怎样改变这个现状？笔者也思考过很多，现在与大家一同分享。
一、内部管理解决
1、组织结构调整
传统的直线职能制组织结构，虽然保证了上传下达，层级分明。但是部门之间联系较少，以致于相互割裂。所以，改变组织结构显得比较重要了。事业部制（工作组）组织结构以及其它组织形式，可以将不同职能的人员组合在一起，加强了不同职能，不同业务之间的联系和合作，利于形成产品团队、服务团队等。
2、内部培训
HR所做的工作，是站在公司角度上去整合各个部门的资源，可是业务部门并不真正理解这样做的初衷，怎么办？加强培训。要让各个部门理解这样做的初衷是提升各个部门的管理水平，完成公司长远的发展目标而需要必须经历的过程。培训内容可以有团队建设与沟通，跨部门合作与沟通，部门间的合作与业务指导等内容。
3、公司高层推动
作为公司的高层管理者，应该对各个部门一视同仁，站在公司整体利益的角度上去推动部门间的合作。不能根据自己的喜好，对部门之间有所偏袒，这样做的最终后果必然是对公司的利益的损害。高层管理者通过培训、例会等等的公开场合要给HR部门以权力支撑，有勇气和责任去打破部门间合作不顺畅的局面。
4、公司内部的沟通协调管理委员会
设置这样一个委员会，目的是在出现分歧的时候，能够有个平台进行合理的调解、协调和制约。不能让部门之间的相互抱怨一直持续下去。
5、绩效目标的推动
作为绩效考核的对象——部门，不能像个人那样来进行考核。这也是为什么平衡计分卡对部门更加有效的原因。通过业务指标、财务指标、管理指标、发展指标等等对部门进行综合目标的引导，强调各个职能的平衡发展。
二、外部力量介入解决
如果公司内部管理方法不能有效实施，那就需要外部力量的强势介入和推动了！通过管理咨询公司、专家团队、上级公司的管理团队，企业间的兼并和并购等等方式来达到短期内脱胎换骨的目标。
以上，是内外部的角度来分析的。还有很多措施和方法，来解决公司部门化的问题。这个现象之所以严重，是因为它导致了内部的不和谐。就如同夫妻一样，如果经常因为一些该做与不该做的事情而争吵，那么最终的结果就是一拍两散了！所以，企业也一样，公司部门化而导致的小团体、小利益集团会像毒瘤一样传染至公司的各个角落，让企业一直处于不健康的状态。因而，在企业发展中，破部门化是一项很重要的管理课题。
公司专项工作一定有开展的必要性和重要性，势必给各部门平时工作增加一定的工作量，这是十分正常的，然而如果对专项工作抵制、拖延或敷衍等，都难以起到专项工作预想的效果，公司就会投入大产出小，对此，必须有一套约束机制并能够执行落地。针对本案，提出如下建议。
一、案情综述。
1、专项工作。打造团队战斗力的专项工作，业务部门找借口走形式，不认真执行到位，目前，公司相互抱怨突出。
2、如何解决。这样的现状如何去改变呢？
二、个人建议。
本案中存在的现象在不少单位都存在的，这里是团建专项工作，那里可能是6S、ISO、拓展等，不一而举，要让这些专项工作与各部门平时工作同抓共进，甚至更加重视专项工作，以下做法可以参考。
1、内向型思维见行动。什么是内向型思维，简单来说，就是指公司任何部门任何员工出了问题，都直接或间接与自己有关，而绝不存在“与我无关”这种说法，并形成公司内部管理制度，凡与此思维不一致的行为即是违反规定的，可以给予相应的批评教育和处罚等。要做到这一点，一是可以请公司内外部讲师给予全体员工培训，并举例说明；二是制订公司向向型行为管理规定，在内容和流程上合法；三是加强制度检查力度，并违规行为及时处理，对表现较好的典型行为公开表扬。这样，在公司会议上、部门合作时、员工沟通中就会少去大量“抱怨”和“推诿”现象，有利于各项工作的开展，真正让员工形成合力，朝着一个方向前进。
2、专项工作要有组织。正如本案一样，公司经营思路换了，需要打造团队战斗力、推行团建专项工作是非常必要的，而主要由“我们负责”落地，这似乎成了HR部门一个人的事，这是有问题的，也难怪出现案例中执行走样、敷衍工作的情况。应当讲，专项工作，公司领导和全公司员工上下都要十分重视，一是各级领导和各部门要召开专题会议，明确工作目的、目标、任务、责任、期限等；二是要成立专项工作委员会和各个推行小组，明确在专项工作推行过程中的职责；三是要将公司、各部门、各员工在推行工作中的工作计划、要求、检查人等；四是要定期组织工作进度检查，召开总结会、协调解决推行工作中的问题等。
3、要有明确考核办法。团队建如此多的专项工作，每项工作都必须明确“5W2H”，对不能及时完成或完成不好的要给予考核，提前完成的要进行表扬，不能找任何借口，除非经专项工作最高负责人或公司总经理批准。这些奖惩规则要形成考核办法，宣传学习到位，届时处罚奖励有据。那些走形式、搞敷衍的动作就无处可藏。
4、公平对待各个部门。在专项工作推行过程中，对各个部门的检查监督要公平、一视同仁，不管涉及哪个部门，对事不对人，都要敢于管理。不因业务部门利润似乎显性有贡献就放低检查标准，也不因后勤保障部门人员普遍素质不高而走形式，也不因派遣公司员工劳动关系不属于公司而放松团队建设，总之，既然同属一个公司的员工，在专项工作面前，工作标准、检查监督都是平等的，没有例外。
5、及时总结阶段工作。专项工作委员会要定期（一般可以按周、旬、半月、月、季等）进行总结，对专项工作推行过程中取得的成绩和存在的问题，以及需要协调解决的方面进行通报，必要时可以在公司公告栏、网站等其他介质上进行专题报道，以彰显公司重视程度，提醒全体员工共同关注此项工作的进展，形成相互监督、你追我赶的表现形式。
6、始终坚持员工访谈。我记得客户验厂或ISO审查时，总免不了“员工访谈”这个环节，我认为此方法非常实用，完全可以用在专项工作上，那些涉及特定员工参与的工作，是不是开展了？开展的程度如何？收到什么效果？员工有什么意见和反馈？都可以抽样访谈也，如果主管们没有踏实的推行工作，不管他们事先多么认真去说服员工，都是会露出马脚的，因为被访谈员工根本不清楚你要问什么问题，而且不少问题都是前后连贯、互有联系和因果的，从员工语言、表情、动作等也能够窥见一斑。
7、专项工作不能过多。如果专项工作时常有，这个部门那个部门都来设置一些需要全公司参与的专项工作，那么，势必影响到各部门其他工作的开展，所以，公司当年要开展哪些专项工作，必须有一个长远的计划，中高层领导要宏观控制，哪个专项工作应当先上或者更紧急就先上马。
专项工作像平时工作一样重视甚至更加重视，说起容易做起难，毕竟平时工作一般有绩效考核或公司领导经常挂念着，专项工作是阶段性、临时性的，一般不容易上升到绩效考核的层面，一般纳入奖惩管理就不错了。所以，专项工作要搞好，第一必须各级领导重视，而且要坚持到底；第二是全体员工要达到充分理解专项工作的目的、意义、步骤、流程和自己的职责、内容等；第三要定期检查评比，奖优罚劣；第四要及时总结，形成可沉淀的经验，供下次专项工作时参考。