在雷声大雨点小的老板手下如何开展工作？
主题描述
我在湖南长沙的一家建筑机电安装公司任HR，企业有20人。目前公司没有任何制度，招聘我进来的目的就是建立各种制度，以便于管理。但是老板嘴上说重视，实际上却总是在出了问题的时候才表现出着急的样子，其余时间他会说自己很忙很忙没空管这个，最后见不到效果，就全是冲我一句话：你不作为。
而且，在我制定了一些制度之后，却一直无法落地，连简单的休假条例都推行不下去，我了解了原因：一方面是老板会大声说要马上施行，实际上最后却拖延个把月之后不了了之。另一方面是即使员工没有遵守，老板也不会做出处理。
据我了解，在过去的一年多之内，先后在这个岗位上换过三个同事，但是没有出台一条制度。
在这样的老板手下工作，我很是有些灰心丧气。我该如何做呢？案例要点分析：
一、行业：建筑类，机电安装，对个人技术要求较高
二、规模：很小，20人左右
三、职责：建立各种制度
四、问题：制度无法落地
五、背景：一年多之内，换过三个人，未出台一条制度
机电安装一般都是作为项目中的一个子项目出现，很难作为一个单独的项目管理，同时对技术的要求很高，员工用技术吃饭，大部分为计件工资，对管理制度的接受程度很低。
大多数老板最常犯的错误之一就是朝令夕改，言行不一，失信于人。如果这样得过且过，很快就会失信于众人，难以开展工作。老板失信的后果，间接造成你失信的事实，你的影响力在直线下降。
老板喜欢朝令夕改，或者不承认曾经下达过的命令，会给下属带来很大的不确定性。他们无法做出任何个人的判断，事事征求老板的意见，效率自然可想而知。从心理学上分析，守信的重要性在于它关系到下属对老板的期望。
那么，案例中的你应该如何做呢？我的建议是从两方面入手，即对老板的要求和对自身的反思。
对老板的要求：
一、目标一致
作为老板，你必须让他知道，他的一言一行，从各方面传达出来的讯息，跟整个公司的目标都必须有着密切的联系。
二、言行一致
老板的行为应该要和自己所讲过的话一致，如果不一致，会造成什么样的后果，你必须给老板沟通到位，让其对自身行为有一个深刻认识。
三、风格一致
老板的沟通方式应力求直接、坦诚，尽量鼓励员工发表意见；既然出现了上述的各种情况，你有义务与老板进行面对面的沟通，让其了解目前的现状。
四、前提一致
老板认为重要的人和事，就应该重视他们，如员工和其他组织成员就应该比外界人士先得到第一手资料；这一点在投标上反映最明显。
五、角色一致
老板应该是一个公司的最高沟通主管，也是主要事务的发言人，不管是对内或对外沟通，都不该假手他人。
对自身的反思
一、对行业的了解
机电安装是建筑类里一个很特殊的行业，往往有着工期短、工序多、标额小、技术高等特点。如果你不了解行业特点，只是为定制度和定制度，如何能得到老板的欣赏和重视？
二、了解老板最迫切的需求
“在我制定了一些制度之后，却一直无法落地，连简单的休假条例都推行不下去”，为什么会出现这样的情况，不仅仅是老板的问题，也与HR有着很大关系。
现在很多HR一到新公司，先来一套制度。什么薪酬啊，考勤啊，诸如此类，就拿这个休假条例来说吧，机电安装能正常休假吗？施工期间如何休假？对一个行业缺乏最基本的了解，导致制度只能看不能用。你必须站在老板的角度考虑问题，解决燃眉之急，再慢慢完善一些基础制度。
三、明确公司处于哪个阶段
不同发展阶段的企业有着不同的需求，你直接上来就搬一个模式过来，是不是合适呢？创业初期最看重的是什么？应该是业务的发展，因为企业只有活下去谈其他才有意义。那作为人资，能对企业的业务做出什么样的贡献呢。
很多问题看着是老板的错，如不支持啊，朝令夕改啊，但本质上错的还是自己，拿不出满意的方案，老板不改怎么办？拿不出有效的方案，老板如何支持？现在这样情况，如果你觉得你能从自身找到问题根源并愿意去改变，那就继续呆着；如果你认为就是老板的原因，简直是无法改变，那就趁早走人，别浪费大家的时间。 这是小公司典型的习惯和做法，对于任何HR者，都要好好想办法、找技巧，既要适应老板，又要研究透企业文化及习惯，还要有自己的做事计划，既不能急，又不能不做事，其实，在这样的单位是十分锻炼人的，尤其是协调能力和沟通交流能力，以及判断别人的心思等。
针对本案例，根据其真实情况，我提出如下分析和处理建议。
1、本案综述。
（1）公司制度。公司目前无任何制度，即使制定休假制度被老板一拖再拖推行不了，员工违反了老板也不会做处理；出了问题老板又着急，就怪HR不作为。
（2）个人职责。招聘时就要求建制度、规范管理，一年多该岗位换过仨同事。
（3）如何应对。有些灰心丧气，怎么办？
2、个人建议。
还是那句话，既来之则安之，不要被困难和阻力吓倒，要想办法解决才是好汉，如果“一事无成就选择离开”，算什么？没办法，企业就那个德性，只能先适应再牵引，以下是我的建议。
（1）心态调整。20人的建筑机电安装企业，老板一定是以业务拓展和维持、收入和利润为重点工作，肯定是成天忙里忙外的，毕竟公司人不多，管理工作只要不出大的问题就没事，这是大的企业基本情况，如果能够多站在老板角度思考，老板这样的做法是完全可以理解的。
（2）职责定位。公司虽小，老板忙于业务，但眼光很远，想到要规范管理，于是招聘HR来建立制度。所以，必须要清楚知道自己的职责，而且要想办法实施、推行和落地，逐渐起到效果，而不是去责怪老板或企业习惯等客观原因。
（3）分析实情。该岗位换过三同事，且没出一条制度，可想而知其真实难度和背景；另外，老板嘴上重视，可平时说忙这忙那的，出了问题就着急，见不到效果就说HR不作为；还有，制定的休假制度老板说马上实施，可他拖个把月不了了之，员工不遵守，他也不会处理的。其实很明显，老板要忙业务和处理内外关系，内部管理的事情理应由HR承担起来，不能什么事都推给老板决定，而应联合其他部门想出许多办法，给老板做选择，老板就方便多了。
（4）注意技巧。公司虽小，可每个人都有自己的想法，尤其是与老板一起创业或在公司有一些贡献的员工，如果不注意工作方法，特别是制订管理制度，是难以得到他们支持，更别说推行和落地了，所以，以下三个方面要注意：一是要选择时机让老板给全公司员工讲讲规范制度和流程的重要性、必要性，是公司今后发展的必然要求，以及招聘HR来的目的，希望大家一定要配合，如果不配合就是与公司或老板过不去；二是要基本了解清楚目前员工的习惯、曾经工作过的单位以及对公司的管理期望；三是要注意与主要管理人员共同讨论和制订基本制度的初稿，而不是一个人单独制订；四是任何制度都要先解决“有和无”的问题，然后再考虑完善与否；五是一定要经过老板批准，即使老板一拖再拖，也要跟踪追击，必要时可以大胆帮他决策，然后用电话告诉他，并组织大家学习贯彻；六是要实施过程中给予员工一定机会，既不能发现违纪视而不见，又不能立即处罚，一般可以提醒一到二次，第三次再违反则可以处理，而且要坚持下去，除非老板出面说可以原谅，但是，总不能每次都原谅，否则，HR是可以先处理再说，这样，老板虽然嘴上有意见、私下一定会认可HR的，因为，这样对公司的发展和规范化是有非常好的帮助。
（5）基本制度。在这样的公司，制度可不能一哄而上，而应慢慢来、逐步上，个人认为：上下班制度、请假制度、工资办法是应当先出台的；然后，食堂、宿舍、会议、提成、培训等制度可陆续问世；再次，奖惩、考核方可再上。客观的讲，在这样的公司里，半个月能够出台一个制度并真正落实和执行算不错了。
（6）坚持下去。不管遇到什么困难或问题，甚至老板的责怪或其他部门的不理解等，一定要坚持，如果遇到一些困难就选择放弃，这是任何人都能够做到的，是懦夫的体现。不要灰心丧气；因为在这样的企业环境中更能锻炼和成长自己，在如此企业中，要成就一件事可不是那么容易的，需要协调不少资源，而且不得不屈从于一些习惯做法，但好在公司不大、人员不多，即使每个人都去交流和沟通，也不会太费时，都是能够办到的。逆境更能成才，顺境办好某件事并不能体现出你的能赖。在这里都能办成事，今后离开后到稍微好一点的环境不是能够成更大点的事？
如果能够在这样的小公司里与公司一同成长、共同壮大，HR者也是有功之臣，老板不会忘记的，当然，即使老板过河拆桥，也没必要给自己急，因为自己在这里已经成长、长大、有本事了，心平气和的好聚好散，只要公司和老板不过分亏待自己，就没必要诉诸法律，为自己后来的路多考虑点：此处不留爷，自有留爷处。
努力为公司做事，不违良心，对得起自己的工资和职责，多数老板是讲公司名声和良心的，我们没必要处处把老板朝最坏处想，毕竟公司是他的，他比你更想公司发展得更好。案例解读：
1、湖南长沙的一家20人的建筑机电安装公司
2、招聘HR进来是为了简历制度，老板很重视制度
3、老板一直很忙没有空建立制度，出事了就责怪HR
4、HR制定的一些制度无法落地，老板同意实行，却执行不下去
5、一年多换了3个HR，一直没有出台一条制度
目的：该如何解决制度执行不了的问题？
案例解析：
一、制度执行不下去的原因分析
案例中的公司是一家小微企业，只有20人左右，这样的公司其实制度制定起来很简单，很容易就可以照顾到企业和员工的需求，为什么案例中的HR居然一条制度都没有制定下来？
老板也很还重视相关制度的制定，案例中的HR一直抱怨老板只是嘴上说说重视，其实一点精力也不花给制定制度上面。我想问一句：老板要如何才能让你觉得重视制度了？嘴上说还不够，难道要亲自制定制度才可以？那请你来干什么？
制度在一家企业执行不下去不外乎以下几个原因：
1、制度本身不合理，不符合本公司情况
制度本身不合理，在推行过程中肯定会导致问题出现，以至于搁浅。
有的制度很好，在大企业实习起来顺风顺水，可是到了小公司就没有办法执行下去，因为制度没有根据企业的实际情况来制定。
例如，某HR之前是在一家日式企业上班，制度中规定必须穿制服上班，衣服必须整洁，不然就扣绩效工资。后来换到一家健身俱乐部工作，同样把制度复制过来了，要求大家上班穿西装打领带，明显不符合企业的情况啊。健身俱乐部以轻松休闲为主，穿着西装上班会被认为不正常的。
2、制度达不到老板要的结果
案例中说的连简单的休假制度都执行不下去。休假制度，老板觉得制度虽好，他也想给员工放假，但是现在是销售高峰期，你让我给员工放假，我的销售量从哪里出？公司如何经营下去啊？
3、没有考虑员工的实际情况
还有的制度没有考虑到员工的实际情况。比如，某公司之前一直是9点钟上班，你制定新的制度是8点钟上班。该城市又比较堵车，8点来上班明显会导致很多人迟到，肯定会受到员工抵制啊。
4、制度制定流程不够规范化
制度是一个公司的行为规范的标准，如果制度本身在制定过程中就不够规范化，老板和员工肯定不买账。
二、怎么制定规范性的制度？
如何制定出规范性的制度，针对以上分析，得出以下流程：
1、了解公司实际情况
制定制度之前要先看公司缺乏什么东西！
根据公司缺乏的东西再来考虑制定制度，制度一定要符合公司的事情，不是说照搬过去的经验就可以了。
2、跟老板沟通
制度在形成草案的时候一定要拿给老板看，老板觉得很好就可以直接执行，老板说要看看或是比较犹豫，你就要把这项制度的好处跟老板说清楚。老板这么忙，不是很有时间来慢慢思考这个制度给企业带来的好处，你作为制度的制定者就要给老板阐述清楚。
碰到老板有疑义的，要让老板提出具体的意见，对哪些地方有疑义，具体的方案是什么？
老板说不出具体的，也要让他给你个大概的方向。
第二次提交给老板的时候最好有两个版本，区别不大，每个都有自己的优点，让老板选择，而不是只给他一个让他拒绝。
3、制度合法化
一个企业的制度想要合情合理，能执行下去，关键就在于制度下发的这一步。
根据《劳动合同法》第五十一条 企业职工一方与用人单位通过平等协商，可以就劳动报酬、工作时间、休息休假、劳动安全卫生、保险福利等事项订立集体合同。集体合同草案应当提交职工代表大会或者全体职工讨论通过。
集体合同由工会代表企业职工一方与用人单位订立；尚未建立工会的用人单位，由上级工会指导劳动者推举的代表与用人单位订立。
案例中的公司比较小，估计也没有什么职工代表大会，可以参照以下流程：
1）先把制度给老板签字确认
老板签字很重要，他都签字确认了，就相应于过去皇帝的金口玉言，不能随意更改，即使有人找他说去，他自己也没有脸去违反自己签字的制度。
2）制度公示
制度公示主要起到让大家了解制度的作用，在公示期过后，全体都没有疑义，制度就算可以执行了。
建议最好把制度打印出来，人手一份，领取的时候大家都签字确认，有条件的还可以做一次制度培训。
3）制度存档并执行
制度已经具备法律效应了，可以存档并执行下去了。
4、严格执行制度
制度执行过程中一定要严格，不能因为某某可怜就算了，这样制度是没有办法执行的。有一就有三，然后就被无情的破坏了。
必要时可以杀一儆百。看到这个案例，想起最好的朋友从HSBC出来开办一家投融资公司，有50多名员工。当时找到我帮她做企业组织架构和制度建设，因为是最好的朋友，而且自己也有过7、8年的金融行业工作经验，本着希望好友公司规范、发达的角度出发，一开始就参照着大金融机构的模式，从管理模式到运营标准再到公司内控整个了全套服务。结果朋友一看不满意说：太复杂了，用不上，最好简单化。刚开始心里很不舒服，想着搞金融你是专家、做人资我是行家，水平怎么也比你高。直接找到好友公司去，本来想把自己的想法告诉她、说服她，结果实际了解一圈下来，确实是自己把问题想得过多、弄得过于复杂，不适合这类小型的金融机构，回头来从简出发，重新整理了一份制度，满足了朋友公司的需要。
制度是为公司管理和盈利服务的。经常有同业人员问我：作为HR最基本的素质是什么？我个人的看法是——理性与理智。理性就是从实际出发，不为实物表面现象所蒙蔽，学会站在理性角度，透过现象看本质；理智就是保持头脑清晰，清楚定位HR在公司经营管理中的地位和作用，以实事求是、脚踏实地的态度工作和学习。新公司没有制度和小公司制度不规范，作为HR首要任务不是大张旗鼓地规范和健全，而是要踏实地深入公司经营管理活动中去，全面了解公司主营业务、人员结构、行业规范和老板预期，结合公司所处发展阶段去制定符合公司实际需要的管理制度。而不是单从自身经验出发或者简单通过度娘，弄一大堆华而不实的制度堆砌，公司目前盈利与否都不确定，你就先弄出休假条例，显然是脱离实际，怎么可能得到老板的支持和认可呢？制度不是挂在墙上让人看的，而是要切切实实可执行、能见效、有作用、出效益的。
作为与不作为，其实是个主动担责和被动担责的问题。小公司，经费紧张、成本控制严格，有人就要用、用就要见效。甚至有时老板本人都是员工，要做实际的工作，没有那么多的时间坐在办公室，等着听工作汇报、给部门做协调和进行问题研究。作为小公司HR就要有这样的责任意识——即在岗位工作就视同得到老板授权，就可以主动履行自己的岗位责任权属问题，没有必要凡事都要等老板做决策、拿主意，在小公司做HR得有一定的魄力和具备一些强势，说句难听的话，像这种员工没有遵守制度，都要老板出面处理的情况，体现不出HR作用，老板说你不作为还算留点面子，完全可以让你直接走人。我自己以前也在过的小公司工作过，在这样的小公司工作，没有所谓的规范、标准和流程，就要靠自己去主动地摸索和争取，制度出来后，我都会定一个制度试行期，注意跟踪收集了解试行期内员工和部门的意见反馈，做好制度试行的总结，最后，根据总结进行调整出结果后再和老板协商，一般到了这个程度，有事实依据、有数据反馈、有试行经验总结，老板都会主动配合进行正式制度的推行，做起来也就简单了。
公司是以盈利为目的的，HR工作也要从经营管理的角度出发。很多HR认为，HR部门不受公司和老板的重视，是因为我们不直接产生利益和经济效益。真的不产吗？其实是我们不会做分析。一般情况下，在管理工作中，基础工作要学会做减法，把复杂事情简单化；经营工作就需要做加法，核算利润收入。例如：考勤制度拟定出来，前期试行后，就可以进行费用成本分析。根据员工的薪资和迟到早退数量，就可以核算出没有制度前，公司在这一块的成本开支有多少；制度出台后，员工迟到早退现象没有了，节约了薪资成本开支，经济利益就体现出来了。简单的数据一分析，money就实实在在的显现出来，哪个老板不心动，还会雷电大雨声小吗？效果不就是这样出来了吗？
没有高度的人，走不远；没有深度的人，显肤浅；没有宽度的人，会狭隘。我不建议HR工作一出现问题和矛盾，光找公司和老板的毛病：什么小公司不规范啦、老板做人不厚道啦、公司其他部门不配合啦、HR工作不受重视啦等等等等，这些问题肯定有！但不要一有问题就找客观条件和外部因素。请你记住：任何一家公司的老板都是忙碌的，不管他是不是忙正事。工作上的意见和问题都是需要你主动去找到进行他沟通和协商，老板是衣食父母不是良师益友，要想工作得到老板的认可，就要从思想把自己上升到老板的角度，而不是在实际中把老板降低到HR的执行者位置。
管理工作的重要性，在于平衡。作为HR，需要体现部门利益的时候，要学会做加法，增加部门存在感和工作价值感；为公司经营管理目标服务的时候，要相应做减法，减少不必要的流程和手续，提升工作质量。