高层贡献与职位不匹配，如何处理？

主题描述

　　我是一家四线城市房地产开发公司的HRM，公司有5个副总，都是从创业时期跟随老板的元老，现在相当于顾问角色，很少做实事，多是主持开开会而已，有时候下属在加班，自己却到点就走，而工资收入是经理层的两倍还多。
　　我从去年一直在做薪酬和绩效考评改革，但是在这几位副总这里受到了阻力，没能做下去。这几位副总，一是工作目标未能严格奖惩，二是综合素质与其职务不匹配。老板虽然一言堂，但是心软，一直没能动他们。
　　现在，老板也意识到他们对公司经营的阻碍，但碍于老兄弟的面子，并不想打击他们，而是让我想个办法，合理的安置他们。我该怎么办？

又是关于元老高层的问题，记得这个话题以前就探讨过，看来遇到同样问题的HR不少。从事HR这个工作时间久了，和公司元老们打交道的机会也多，基本上我本人在处理这个问题的时候，不会单纯地站在自己部门的角度看问题。我所在的公司就有元老不用每天上班打卡，薪资待遇比我们同级高管高许多。公司后来的高层X总不服气，找到我发闹骚。我就问他一句话：“要是公司效益不好，你不拿工资反而卖车卖房卖股票帮老板共度难关，能做到吗？老板被限制自由，你能不离不弃坚持几个月，为他前后奔波，主动打理照顾公司吗？”X总脱口而出：“现在哪有那么傻的人啊？!”我告诉他：“有，就是你一直看不顺眼的XX。”从此以后，X总不再在工资待遇上纠结不满。

理性认识和定位元老人物。后进公司的新人和公司元老的冲突，很多时候是公司发展阶段层次不同，所需人才结构和管理理念不同造成的冲突。公司创业期需要不计个人得失利益、风雨同舟敢打敢拼的人才，不要求职业素质有多高但求忠诚可靠。元老们大都在管理水平上、知识结构和工作能力上有一定局限，但是不能说没有利用价值了，就要扫地出门，这个起码有违公司管理的公正准则，处理过于简单和决绝，会对公司其他员工和公司声誉造成不良影响，对HR自己名声也不好。
 
摸清老板的真正意图和决心。老板都不傻，对于元老们的处理，对他自己而言都是麻烦事，处理不好伤筋动骨，尤其是房地产行业，方方面面的关系最重要，元老们掌握的人脉关系不是新人可以比拟的，有时直接对公司命运产生影响。要是你不明深浅，撺掇着老板一时兴起，把元老们扫地出门，一旦出现问题需要动用关系网时，立马就会抓瞎的。所以做清理工作前，一定要摸清楚老板的真实意图，得到老板全力、坚定地支持，下步工作才好开展；要是老板本人都犹豫不决、顾面子念情谊，不想打击他们，你就还是看看再说吧。

公司元老因为各种原因，对公司发展造成制约，也是不争的事实，怎么处理得当，需要结合元老实际情况和各方面的有力条件，因人不同分别安置。作为同为地产行业的HR ，简单分享一下我处理这类问题的实例，希望对你有所帮助。
一、外派学习。H总是老板初中同学，人很聪明上进、管理也有一套，跟随老板多年，学历是个硬伤只是大专，他本人对此比较介怀。通过和他本人沟通以及征询老板想法，签订培训协议，由公司出资，送他去XX管理学院进修MBA，参加脱产学习两年，学习完成后，公司进行合理的岗位安排；
二、高架处理。Y总，老板老友，公务员出身，手眼通天人物，关系广泛、资源充足。很多时候，人家一个电话能解决你跑断腿的问题。原为集团某部门负责人，集团新成立一家子公司后，任命为总经理，享受集团副总一级待遇外加占股子公司股份，主要负责集团公司和子公司外联关系维护工作；手下副总为外招职业经理人，全权负责子公司经营管理工作；
三、置换安置。C总，老板老上级，创业之初给了老板很多指导，内退后返聘到公司任集团工程副总。年龄比较大、身体也不是很好。他有一子，米国某大学毕业，回国后一直处于高不成低不就的状态。因为公司规定，高层和家属不能同时在公司重要岗位就职。我通过和C总沟通后，C总愿意主动退让，担任技术顾问一职。作为条件，根据其子的专业和特长，在分公司安置见习部门主管的位置。
四、创业扶持。M总，跟随老板一同打天下十多年的老朋友，个人和家庭成员都想做自己的事业，通过对前期的市场调查和评估分析，提供数据给老板做参考，老板出资支持其开装修公司和监理公司，和公司形成实际的合作关系，合作发展、利益共享，其实都是关联的产业，相当于照顾自己人赚钱，对公司横向发展也有好处；
五、请神出门。另一位Y总，老板亲戚，属于狂放自大、自以为是、口无遮拦之人，影响到公司内部稳定，老板对其最为不满。安置好以上几位后，这位处理比较简单，采取“给钱请神出门”的方式，公司给了一笔比较丰厚的补偿，请他回家养着去了。

对于公司元老级人物，因为各种因素的限制，很难用绩效手段和岗位匹配度去考核和衡量，多从个人特点和长处出发，结合公司需要，综合衡量、理性的评价和安置更符合实际。 案例解读： 
1、四线城市房地产开发公司
2、公司有5个副总，是创业期的老员工
3、副总不做实事，工资却很高.(员工的看法)
4、HRM推行薪酬和绩效考核改革受到副总的阻力
5、HRM认为副总能力与岗位不匹配，能力偏低，完不成公司任务
6、老板知道问题，不想打击他们
目的：合理安置老员工
案例解析：
一、HRM有失公允
    案例中5个副总都是创业期的老员工，该HRM对几位副总意见很大，通过评语就可以看出来：现在相当于顾问角色，很少做实事，多是主持开开会而已，有时候下属在加班，自己却到点就走，而工资收入是经理层的两倍还多。
    其实HRM关心的问题是几位副总看起来和轻松，工资却是他的两倍！！！
    从这里就可以看出该HRM心中是有怨气的，所以评价的时候就会有失偏颇。沟通过程中带着怨气，那么几位副总肯定不搭理他。你一个新人还要跟我叫板，而且你居然对我们有怨气！
     薪资是老板给的，作为创业期的老员工，现在从事的是顾问的角色，老板给相当于经理2倍的薪资也还算正常。
二、副总是做什么的？
    不知道该案例中的HRM对副总的理解是什么？
     从案例中可以得知副总手下是有经理层的！经理层是实际工作的执行者，拿出具体方案的人，副总是战略方向的把控者，负责确定方案的人！如果一个公司的副总还要跑出来做实际的事务性工作，那么养经理层干什么？难道经理层平时去做专员的事情，让副总做经理层的事情？纯粹增加企业成本！
三、怎么解决现实问题？
     既然老板也觉得他们跟不上公司的发展，那么如何解决现实问题？
1、对高管进行管理培训
     很多公司提拔基层员工的时候，他们也都没有管理能力，都是提拔后送出去培训的。怎么面对创业期的老员工就如此苛刻呢？
     高管培训是一笔很划算的账，培训费才多少啊？得到的是一个对企业忠诚度高业务能力强的管理者。
2、聘请职业经理人
     老板与几位副总一起脱离实际工作岗位，公司由职业经理人掌管，老板与副总只做重大问题的决策，把副总顾问的名头坐实！
    其实这个不建议，毕竟职业经理人的忠诚度有待考虑，能不能适应企业环境也有待考虑，职业经理人的水平也有待考虑！
    如果真的聘请职业经理人，你们副总与职业经理人要并存一段时间，做好平稳过渡。
3、认真沟通
    副总毕竟是创业期的员工，对企业是有归属感的，对企业发展有利的事情他们会去做的。HRM要做的事情就是收起自己的怨气，用平常心去沟通！
四、怎么杜绝此类事情发生？
     其实创业期老员工在公司成熟期的时候存在很多问题，很多公司都有这样的情况！要想杜绝此类事情，要从创业初期就开始：
1、创业初期建立完善制度
2、轮岗制
3、定期进行管理理念培训
4、绩效考核一定实行到位！
   好的，今天的分享到此结束，之前分享过类似的话题，不多说了！周末快乐！
负责任的来说，公司的发展离不开这些老员工鞍前马后的跑路，现在公司稳定发展了，老员工跟不上节奏了，企业应该仁慈的对待，毕竟他的今天或许就是你的明天。
一、           分析原因
1、 为什么现在相当于顾问角色？
创业初期跟着老板大打天下，出谋划策自当不在话下，现在却充当起了“顾上了就问，顾不上就不管的角色”，是出于哪种原因？知识？能力？性格？公司业务需要？个人意愿？还是老板暗示？理清原因，才能更好的找出对策。
2、 下属加班，副总到点走？
不得不说，只有在一定的位置上，才能享受各种权利，当然必不可少的是自身所承担的义务。他们位高权重薪酬高，是他们用青春和努力换来的，我们应该去尊敬，而不应该抱怨不做实事还拿高薪，实在不明白这样的表述的言下之意是什么。
3、 薪酬和绩效考核在副总处受阻？
受阻的原因首当其冲就是侵犯了副总们的利益，做之前可以争取老板支持，与副总们沟通获得他们的理解，进一步减少阻力。
4、 问题很多，老板有想法？
就案例表述，副总们的行为和管理已经影响到了公司的进一步发展，老板也想“巧妙”处理他们，这就是我们工作的“圣旨”。
二、           参考建议
1、 探听老板真实意图
老板的合理安置是说要分副总的权还是要副总不再只当顾问，重新做实事？一定要搞明白。
2、 安排副总们晋升学习管理实务
可能副总们的专业能力和管理水平都继续提高，公司可以根据各位副总的短板安排分批次给他们报一些管理培训班之类的，用来提高他们理论知识，接下来期望能为公司的发展继续发挥余热。
3、 公司内部设置“内退制度”
规定在公司工作满一定年限的、到达指定年龄的高层，可以办理公司内部退休。对于高层退休后，公司可成立顾问小组，享受公司的相关福利待遇，不再过问公司实事。
4、建立高层入股分红制度
     工作满一定年限，可以给元老们入股，或是增加分红比例，或者每年从净利润中提取一部分作为元老们的特殊贡献奖，但是要解除现在的植物，安排继任者。
5、调整组织结构，竞聘上岗
公司放风要调整组织架构，对现有部门和岗位要重新规整，公司的中高层要实行竞聘上岗；但是人事部门要出台绩效考核方案，考核周期为规定时间，除了老板之外的所有人都需要考核，设定考核目标，达不到的，降权，降级。相信也能起到应有的作用。
6、培养下属做事
案例中说到副总们不干实事，是真的一点实事都不做吗？如果他们应该做却没做，就维持副总们职务不变，在他们下面提拔一个助手，让助手分管具体事务，考核助手业绩，考核元老们领导责任。等助手们成熟后，让元老们退二线。
7、老板直接下令中高层签订目标责任状
让各位副总主持具体工作或是业务，设定目标责任状，老板亲自挂帅，带头签订责任书，完不成指标，老板带头惩罚，副元老们再次冲锋陷阵，工作不达标或者不服从安排的的可以调位置。
8、公司设立特殊贡献奖
对公司有重大贡献的人物和事物，在宣传栏，杂志内刊，展厅等场合，展示副总们和其他有贡献员工的业绩，树立副总们的楷模形象，借力用力戴帽子让其牵头公司的改革方案，人事部门做好沟通和协调工作让副总们兑现承诺或是执行公司决策。
9、开条件，放人走
    我们换位思考一下，如果我们是副总，公司给我们开出什么条件，我们就会放手？当问题涉及到地位、利益时，人都是趋利避害的。如果副总们依旧影响公司的发展，那么久给钱走人吧。
三、           案例后话
老员工为公司的发展壮大贡献了很多力量，卸磨杀驴不讲情分显然是不得好的；人在做，人在看，后面还有那么多员工，不能因为处理、处置了目前表现欠佳的员工而寒了其他员工的心，卸磨杀驴，过河拆桥，引发的绝对是员工对公司的信任缺失。所以巧妙、合理的处理老员工，也是公司一次正面形象树立的绝佳机会，你，准备好了吗？
题外：此题于七月三日发布的分享关于话题“元老级老员工不再符合公司发展需要，HR应如何应对”实在是异曲同工。但是，个案必有个案之特性，本篇将从个性角度说到共性之处，希望经历改革的朋友们的改革之路走稳走好。

案例中有几处不该：
      1、对副总从内心不接受。HRM字里行间透露出对五位副总的不满：“相当于顾问角色，很少做实事，多是主持开开会而已，有时候下属在加班，自己却到点就走，而工资收入是经理层的两倍还多。”这种怨怼的心态，搞不好会让自己死得快。
      2、个人英雄主义。“我从去年一直在做薪酬和绩效考评改革”，薪酬绩效改革一事，岂能由我一人在做？
      3、对老板不了解。既然能一言堂，又岂能是心软？没能“动”他们，为什么不能动岂止是心软？
      4、换位思考不到。“让我想个办法，合理的安置他们”，我只是HRM，副总的安排岂能由我这一级别来担当？别把老板的意图领会错了！
     所以，要想将改革持续稳定推行下去，对这些副总我们要纠正心理误区，尊重历史，尊重副总，获取支持，认清角色，做好参谋，执行到位。

一、应具备的心态：
     1、尊重元老。
     四线城市的房地产开发公司，创业初期跑政府、跑市场、跑资金、跑基建，这元老与老板必是经历了艰难困苦才创下一片天。虽说现在公司进入稳定发展期，但谁说这些元老就无他们发挥能力的地方了。或许你看着他天天到点就走，月末拿高工资；但别人一个电话就能带来百万融资，或许别人一出马就能招来能垫资为你出工的团体......公司老板心里最清楚为什么要留着他们，因为要利用他们。千万不要小看元老，以后也不要小看他们。
     2、团队心态。
     搞改革必然会流血的！楼主说“我一直在做薪酬绩效改革”。试问，改革是一人为之的吗？改革不事先经过沟通，后期如何在关键部门进行推进？这是老板的招术，他想改，也想利用你的手去改掉现在某些不合理的地方，但是对于核心利益团体他无力你会更无利，到了最后是你打包走人。所以，搞改革，你得征求各方的沟通意见，心通则财通。改革，必须成立纵向横向领导团队，老板挂帅，大家支持，我部门来执行推动。
      3、认清自己的位置。
      我们HR从业者在公司的稳定期和快速发展期可以处于变革者的地位。但是，变革的实施必须有方法，上中下员工的沟通也是不一样的。尤其对高层的沟通，是我们HRM所不能及的。所以，我们在老板授权之下，必然须得一尚方宝剑助已之力，争取位置在变革期处于老板之下万人之上，充当好老板的军师，担当好沟通执行角色。
      4、博弈。
      尊重归尊重，但涉及关键执行之时，我们与高层就如同博弈。站在公司立场，我们充当炮灰，老板充当好人，善于把握并创造时机请君入瓮。同时我们要找准几个点：看清对方可以被公司利用的点，是否可以经培训提高的点，无利用价值后如何善待的点。

二、该做应做之事：
     1、拿出完整改革预案，纳入培训以全面提升员工素质。这个内容已经做完了。但是这个预案是不完整的。案例提及副总的工作目标问题，还有素质与职务匹配问题。然而素质与职务、工作目标都需要在岗位说明书中拟定，而全公司的岗位说明书是否健全是个问号。那么，现有岗位工作人员与职务说明书的技术技能要求是否都匹配也是个问号。那么，改革前期针对全员提升素质的培训工作也应纳入改革预案当中来，这样针对的是公司全体而非某几个人，就事论事而非就人论事。
      2、与老板深度沟通。从历来的改革，我们发现阻力都是来自实权部门。而实权部门的沟通，我们都要借用外力，要么是外来力量，要么是来自高层支持。而此时的高层，非老板莫属。杯酒释兵权的故事，赵老板接受赵普建议，解除武将兵权，而且利用了历代最为和平的方式分阶段完成。赵普点拨了一下赵总，让赵总清晰了留与不留这些老将的利弊，他深知部将的脾性，然后采取了相应的措施。类比此故事，我们的老板都清楚一起打天下过来的老臣的优劣势，也清楚他们在治天下后的能力所为，关键是老板在平衡人是否尽其用和如何善终，这时老板需要有人点醒，或者有个对象倾听他思路以自明其路。是为高处不胜寒吧。而我们是不是那个赵普，老板心里清楚你的分量，你自己也要拈量一下自己的能力与知识储备，不可高估自己也不可妄自菲薄，适时拿出自己建设性的意见供老板参考。这是目前老板对你的期望。
      3、做好自己的本职，利用自己专业与职业能力为公司做好人力管理。
      这里最需要我们的专业能力与职业精神，而且还需要有做系统的推进方式与方法。比如，曾经有做好ISO900系列的同仁，可以为公司导入适合的标准体系。多年的企业，如果在标准体系的建设上还没有准备或者搭建，企业想做大做强，还是比较困难的。标准体系搭建好，各部门承担自己的标准系统，是一个方向及目标。
      凡是改革，而且是自内部实施的改革，最终是达到改良作用还是改革体制的目的，一与老板关联，二与自己的方式方法相关。小步快跑试点运行，先易后难，先做势后做实。对于高层，我们在对老板的了解与支持下，可以将高层纳入全体员工一样对待。当然首先是1.4中三个点的把握，要让全公司的人为我所用，人尽其才，人尽其用。以下是针对副总的工作方向与目标：
     3.1  有才有德的副总。可能老总让其分管的工作不合适不到位。可建议老总尽其才摆正其位置。
     3.2  侍才傲人实缺才的副总。这类人最难对付，或许他有背景，或许他有渠道人脉，他高傲着呢。试着送其出去培训相关知识与管理，努力提升其能力以达到职位要求，同时让其认清自己主动摆正位置。
     3.3 人无其用，建议老板协商给其一部分资金找一项目另起炉灶。
     具体实施因人性格与背景而异。老板最懂他们，你只要做好参谋，老板通其心结，然后我们才好执行。

      补充说明一点：四线城市，关系网复杂，很多事情不按常理规范出牌。但还是那点，得天下者先得人心。知其所求，无非是利与权。而如何将其所求与公司的发展相结合，这个点就是其能力与贡献的匹配以及设法让两者匹配，剩下则要善终，老板要舍得。切忌因一利而留下怨恨的伏笔，对在小城市发展最为不利。

一、解析
1、公司前期——现今的5位副总级元老跟随老板从创业时期至今，元老们为公司付出了多少，努力了多少，我们了解多少？
2、公司如今——5位副总级的元老担任顾问角色，实事基本不做，薪酬确比经理层高了两倍之多，甚至带头开溜，让自己下属上班。
3、阻力分析——我从去年一直在做薪酬与绩效改革，元老级副总一直阻碍，没能如期顺畅。主要原因：
其一、工作目标未能严格要求，导致奖惩失效；
其二、综合素质与职务不匹配，个人素质不够。
4、老板情况——“一言堂”。但碍于多年的功劳与苦劳，心软，一直没包容或者纵容着他们。
5、下达任务——老板明白元老现今是公司经营发展的阻碍，要求“合理”的“安置”他们。
二、疑惑
1、老板的有情有义，元老级副总的过去付出多少，我知道多少？
2、顾问角色是否已经是合理的安置？
3、下属的加班，元老副总开溜。任务是否就无法进行？
4、老板要求的“合理”的“安置”中的合理与安置有没有弦外之音？
以上这些值得楼主了解透彻~

三、见解
1、有情老板带出无情的兵吗？
近朱则赤，近墨则黑。从案例中可以看出“一言堂”的老板在对待元老级员工多了点人情，少了点夯实。而与老板一起打江山的元老级副总在案例中是那么的“无情”，那么的自私，那么的没素质，老么的不可理喻……
第一、在我个人感觉中，我不认同。而不认可的员工有：
1）求认可，不是“顾问”角色
“想当年……”、“十年前的时候，我与老板同生共死，奋战商场时的那场面……”、“公司现今的问题闭着眼睛我都知道不足点、盲区在哪里”……
难道就因为老了！就没有任何价值了吗？不就因为当初用的是BB机，而今大家都用手机了；不就是因为当初用的是算盘，而今后生用的是计算机了；……
在企业奋斗了这么多年，没有感情是不可能的。看着“前浪”被“后浪”一浪接着一浪的拍死在沙滩上，这个“顾问”还能担当多久？回味着当初一线作战形形色色的人与在帮我的时候，想想与老板、同事一起努力奋斗的时候，沉溺于当初第一次带兵，帮助新员工的时候……而今，谁来关心过我、谁来在乎过我？只能有时候依老卖一下老；只能偶尔耍一下脾气是否得到重视、关心；只能偶尔做一些出格的事情，让老板来找我绕绕嗑。现如今，只是整日拿着往日奋斗的战绩在支持着自己现有的朝九晚五……
请问：我们了解元老级员工内心的多少？！

2）求发挥，不是“冷藏”对象
姜还是老的辣。经验的积累造成了今天并封为“副总”一职。老员工的最大的优点在哪里？技术熟练；熟悉企业；经验丰富；企业的“百晓生”等等；同样，不足之处也是更加明细的体现出来——工作久而浮燥；不轻易接受新事物；喜欢以前的习惯，思想陈旧；倚老卖老等等。
而元老并非是傻子，当个人感觉到被“冷藏”之时，请我们自省思考一下，如果是我们的话，我们又就如何对待？
3）求务实，不是“高帽”副总
记得在几年前，前任公司从几十个人的小企业发展到几百个人的小中企业时，老板喜欢给公司管理层带上很高的一顶帽子。管5个人的小组叫主管、管15个人的就经理、部门经理都叫“总”，当然前期的优势是：天天都有人请客。因为大家都升官了，今李组长变成了李主管要请一下客；明天张经理变成了张总时也请一下客……大家都沉醉在那“名”上。而当初，我一听到这样的称号，先是“冷”，接着“沉”，最后“懵”。另外，还是那样的话，对待元老级员要因人而议，能“总”的一定要给予封“总”，“总”不了的有“总”的待遇，不要把拿枪的人放在办公室里硬要他人拿笔。久之，就如案例中所述的“综合素质与其职务不匹配”。

2、“无情”的兵真无情吗？
提到这一点，使我想起了个有道理的事例：
小时候，父亲常在天台上与朋友喝酒。久而久之，就留下来了很多的啤酒瓶（那时一个啤酒瓶可以换0.25元）。一天回到家，母亲看到我就拿起扫帚先在地板上打了两下，吓唬道：“你有没有拿啤酒瓶去换钱，老实交待！”
“没有啊！”我回复道。
“再不老实，我就打你了，说！”
“真没有啊！”
……
几回下来，我还是被母亲打了一顿且在受不了疼痛终于承认了是自己拿去卖的。
次日，母亲把这事告诉了奶奶，说：“这么小又是撒谎，又是拿东西去骂……”
奶奶问：“拿什么东西卖了？”
母亲把事情原原本本告诉了奶奶。奶奶确无奈告之母亲：“那啤酒瓶是我拿去卖的。”
母亲只回复了奶奶：“哦！”一声。
奶奶告诉我：“你妈妈知道错了。但作为长辈，你妈妈不会给你道歉的。”

是啊，作为公司的元老级员工且现为副总即使他再没有综合素质，也不支持你的工作。他真不知道他自己错了吗？这也许就是国&情，也许是传统观念留下来的。他们并非真的无情~

3、奖惩失效阻碍薪酬绩效，副总阻碍知道多少？
案例中的我在公司一年多了，执行薪酬绩效考核都在副总的阻碍下无从进展。同时，“一言堂”的老板又有情。而这一年多来，副总为什么会阻碍公司与老板要的薪酬绩效体系呢？
1）企业问题
企业的问题也是老板的问题。案例中强调老板是一言堂的老板，从表现出来的又是有情有义。而在想推出新的绩效企业有没有给公司的“副总们”沟通过？而推行绩效“副总们”为什么不配合？找出了副总们的“综合素质达不到要求”与一些影响到公司的正常纪律，制度为什么不加于限制？综合素质达不到现有企业的要求，公司是否考虑一下给“副总们”培训？
因此，企业存在着很多的问题需要抽丝剥茧，先解决一些实际的问题。
2）“我”的问题
首先，“我”会不会被主观化，针对元老级副总的阻力导致自己不够客观；
其次，一言堂老板的压力导致工作压力大，忽略了步步为营的策略，想直接解决元老级副总的阻碍；
再次，我与副总们有没有真正的双向沟通过，我了解他们多少，他们了解我多少？
最后，拿下该“五名元老级副总”的话，我的绩效是否能够在规定的时间里顺利完成呢？

4、老板的“合理的安置”他们意义何在？
楼主在最后强调了“合理”的给予“安置”员老级副总这一句话。我一直在想，老板是否在合理与安置上是否有什么启示。个人分析一下：
1）合理
其一、岗位是否合理
其二、之前任命是否合理
其三、能够给予因人而定的合理
其四、是否有其他可以合理的进行处理
其五、给予老员副总合情合理的处理并顺利接下来的工作
2）安置
其一、尽量给予安置
其二、可否沟通给予到位并合理的调配
其三、不愿意最终给予辞退或撕破脸的安置
其四、在我（老板）可以接受的情况下给予安置

四、总结
家有一老，如有一宝；企业五老，不只五宝。企业在变革中，老板的知识面随着企业的变化一直在变化；而企业的老员工在企业的圈圈里作茧自缚，最终跟不上了企业的脚步甚至开始阻碍企业的发展。案例中的老板虽为一言堂，但也是性情中人。“合理”的度，“安置”的情是该案例的突破口~