老板想建立规范制度，但是下面的几名副总抵制，我该如何入
手？
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我是广东一家包装制造公司的总务部长，公司有250人左右的规模，是一家国企改制企业，在管理上很大程度延续了以前的国企模式，效率低，没有明确的制度。这两年因为环境改变，老板意识到必须转型才能继续发展了，所以准备对公司进行改革，搭建正规化的管理，先从建立各项制度开始。
但是，两个副总表现得并不是很热心，他们之前都事事以自己的利益为先，现在在我的制度建设工作中，因为牵扯到了他们下面人的利益，他们不说阻挠，但很多时候也不肯配合，所以很多事无法正常的执行。
我该如何做，才能让制度建设以更小的阻力推行呢？先了解一下总务部都负责什么？国企里的总务部，一般负责公司的人事管理，行政协调，后勤服务，处承上启下、组织实施、监督指导的管理地位，是公司人事管理、行政管理、后勤保障、消防安全管理、车辆管理、礼宾服务的实施机构，可以说，是除了生产业务之外，最大的权利部门。
但两个副总不配合，让你很头疼。制订好的制度，摆在那没有人使用，这是因为方向不明朗的时候，大家谁都不乐意去试探，以免被所有人孤立。企业实施改革初始都这样。
在复杂的国企环境下，制度的推行，绝对不是简单的设置制度—培训制度—实施检查—改进纠正这么简单的PDCA过程。所有的工夫，来源对市场、行业、老板特质，管理者特质，员工基础，相互关系的洞察和理解，方可制定出有效的推进计划。有几个原则，和大家不得不说。
1.如果想通过处罚别人获得制度的执行，那你距离牺牲就不远了。
2.如果想通过别人的理解获得制度的执行，那你就小心自己的位置吧。
3.奖励评比的推进方法，适用于私企，在国企不但没有效果，反而会被耻笑。
想让制度建设以更小的阻力推行，我只能说你危险了，老板已经明确了必须转型，制度是转型的基础，转型意味着利益将被打破，重新划分，怎么可能阻力小呢。你如果设计出阻力小的制度，只能让老板认为你绝对不是改革所用之人。
国有企业改制有三种形态：改变企业形态，从国有独资公司变为股份有限公司；改变企业股权结构，引入新股东或改变企业股权比例；改变企业的基本制度，对企业内部制度的进行广泛变革，改变经营者激励制度、劳动工资制度等。
一、厘清问题、找准自身定位。从企业改制的角度看，改变国有企业的形态和股份结构不是件难事，难得是管理思想和经营意识的改变以及内部制度的变革。大凡改革都会打破既往利益的平衡，触及到责权利的根本。所以变革引起消极对待、不满抵制都是正常情况。老板意识到必须转型才能继续发展了，所以准备对公司进行改革。首先你需要明确一点，老板是变革的主导者，是制片人也是总导演。作为总务部长，你就是个导演助理，找剧本、弄舞台、调灯光音响、协调配合大家按角色分配，根据导演的指挥，在舞台上表演角色。你要是弄不清楚情况，把自己当成导演了，有可能演员不配合，直接就演不下去。
二、循序渐进、逐步推行、尊重历史、相互理解。企业要改革，副总是阻力，你需要好好找找阻力的原因所在。作为公司正常情况，企业要改革，老板会首先会和高层达成一致意见后，不会没有共识的情况下，贸然地将这样一件大事交给你做。副总不热心，原因可能不是你表面看到的那样——牵扯到他们下面人的利益，可能最根本的原因是你牵涉到他本人的利益。如果两位副总长期以来都在企业工作，你如果进行全面变革，必然会对前期公司管理体制、规章制度和经营模式进行否定和推翻，相当于对其以前工作的全盘否定和不认可，这个对于任何人来说，都是难以接受的，阻力就是难免的了。 建议你做出调整前，主动和副总沟通、多听听他们的意见，作为企业的高层，都和企业有着密切的利益联系，找到这个联系点，以利益为诱惑，争取达成共识。
三、在全面改革和调整完善间取舍，先以制度的调整完善为主。不要全盘否定和推翻公司现行管理制度，全部从头再来一是工作量巨大，不但要涉及组织架构梳理，还需要上上下下各部门间的支持，光凭你本人估计难以搞定；二是耗时较长，新制度效果难以短时显现，老板也没有那么多时间等。可以先把公司现有管理制度条目拟出来，做一个调整、增减对照表，按表格进行调整、新增计划。首先从通用类制度和行为规范类制度开始制定、调整和完善，逐渐向经营类管理制度过渡，分配性制度涉及利益面广、推行难度最高，建议你把其他制度完善后再进行。
例：公司管理制度调整对照表
公司现行管理制度
计划调整（新增）管理制度
序号
文件编号
制度名称
性质范围
颁布时间
制定部门
序号
制度名称
调整/新增
适用范围
调整原因
三、欲正人、先正己，制度改革从我做起。推行新制度有风险、有阻力，更需要一个带头榜样。让别人认可的最好办法，就是先从自身做起，首先从总务部门开始，进行制度的规范、完善和执行。在自己部门试行一段时间后，由老板出面召开一个制度推行总结专题会，总务部对制度完善、规范和执行过程，进行制度规范试行总结汇报，其他部门参与提出新制度推行建议和看法，再顺水推舟，确定下一家参与制度改革规范的部门，渐次进行；
五、制度的变革和出台，要通过合法和民主程序，避免一言堂。按法律规定，组织工会、员工代表进行协商、审议，信息要公开、透明，便于员工的全面理解和意见参与，最后还需要进行备案和公示。
总结：
国企改革，有点像政治制度改革，单纯效仿其他企业模式或简单的拿来主义，都不一定适用，还是要结合企业自身的实际。阻力根源在于认识高度和利益关联上，如何最大限度减少阻力，需要在统一思想认识和平衡既得利益上下功夫。下面开始分析
1.两个副总，不是不配合，关于经营，他们和老板的观点是一致的，必须转型，老板不会连副总都不知会，就让你改制度，开始实施转型，企业经营方向，一定高层都达成了一致，才通知你实施的。（思想上是达成一致了，你的方案如果不能被副总接受，老板也只能认为你不会办事。）
2.你的问题是没有找到方向，你需要和老板沟通一个务实的制度改革计划，让老板和副总达成一致，你才不至于出师未捷身先死。
3.如何做，才能让制度建设顺利的实施？
3.1 端正思想，良性出发：2004年我进入企业，任专员一职，负责制度和标准建设，当时老板问我，从哪里入手？我回答是从进销存入手，从企业的盈利模式入手。老板说我让你来，做好制度和标准，让他们有标准可循，有制度可依据，就可以了，为什么从这个方向入手，我说的是，任何制度和标准，都是为经营服务的，不从经营出发，制度对经营的作用就不是支持，而是抑制，我做了一个比喻，盈利模式（进销存）就像是河流，而制度是两侧的堤岸，作用是让盈利模式在我们可控的范围内，制度不应该是中间的堤坝，有什么问题就禁止什么，如果用堤坝的思路建立制度，不但对经营无益，还会严重削弱人的积极性。（我们设定任何制度，不是为了解决问题，而是为了化解问题，制度不是用来管人的，而是为了经营更顺畅合理安全）
3.2找准实施切入点，统一思想：讲得挺好，那从哪里入手呢？需要寻找一个切入点，我一般选择“节约”，案例中，总务管理的地方，有太多节约的点了，由你部门发起设立各项相关管理制度，由易到难，理顺流程，优化资源分配，从而达到降低支出的目的，因为你从节约开始，老板、副总、各部门经理，只能支持你，你要利用这段时间制度流程的建立、实施、管控，让大家接受制度改革的思想，一定要做好，一定有效果，（你要利用这一步，让老板认可，你是他坚定的支持者，让大家看到：公司的变革的开始，同时向大家展示，你的第一阶段工作成绩，已经得到管理层的认可。）
3.2.1老板开会时讲，现在完成了总务部的制度改革，和大家相关的事务，大家都感受到了，比如车辆不像以前随便使用了，办公用品也没以前花费得多了，经营管理费用也降低了不少，节约提高了企业的效益，也为转型打下更坚实的基础，然后各副总发言，主要经理平时做工作，比如部门会议，不断的向员工渗透思想。因为你现在，动的是公众利益，不是个人利益，相对来说，实施起来要容易一些。
3.3再推内控制度，稳步实施：因为不了解你的特质，所以个人建议你做完上一步后，暂时先不要动，看老板的思路是否有变化，再决定实施这一步，而这一步，无论你如何有能力，也会有很大的抵制，这一步总的控制原则：师出有名，利用问题推动制度建设，宁可稳不可急，步步为营，一旦发现有全民公敌的趋势，立刻停手，静观其变。
先扫一下盲，什么是内控制度：是一个单位为了保护其资产的安全完整，保证其经营活动符合国家法律、法规和内部规章要求，提高经营管理效率，防止舞弊，控制风险等目的，而在单位内部采取的一系列相互联系、相互制约的制度和方法。内控制度是公司管理的核心，老板说的制度改革和现代化管理，其实指的就是内控制度，以前分享中提到过的层级管理，也是内控制度的一种，而HR所用的《员工过失管理规定》《考勤管理制度》，只能算是人事基本制度。
内控制度的核心是将集权变分权，把公司利益转化成大家利益共同控制，而不是只控制在几个人手中。所以抵制不会小。如果抵制小，就是没控制住。
3.4内控制度的实施要点，就是用问题推建设，问题可由多种渠道获得，考核、检查、员工打架、会议沟通等各种方式，总之，找问题还是很容易的，然后是识别问题，做过ISO9001都知道，管理者代表判断问题，交由主责部门纠正，纠正不是改了就行了，要形成系统的改进方案，也就是说，如何做才能把问题控制住了。国企一般在这个时候，就露出来得过且过，息事宁人，事不关己高高挂起的毛病，制度要求实施不下去，这时候看老板，现在正式利用这个问题，打破结构，重新梳理岗位结构，推行内控制度的好时机。（虽然稳妥，但看不清形势，也千万不要动）
3.5获得支持后，推行要有策略：推行制度，你就是大家的敌人要有足够的耐心和心理承受能力。我一般的经验是，打破层级束缚，对上直接沟通老板，对下直接沟通员工，游走在矛盾中心，利用各部门间的矛盾，化解各种问题，优化流程，形成合力的制度，因为引导的是公司利益，原则性问题不能妥协，工作中，是沟通加忽悠，挖沟带下套，团结大多数，群殴倒霉蛋，最后的结果是各部门虽被一通折腾，但现实确实是越变越好，工作顺畅很多，这样，你造成的矛盾也就逐步弱化了，做这项工作，就要做打不死的小强。
国企改制后改革，牵扯到很多利益，而这利益，和私企不同，都是根深蒂固的，建议实施完第一步后，要强化自己化解能力的问题，用极其稳妥的思路，去推动变革。万不可将老板的目标，当成自己的目标。只有你觉得老板是真心想变革，且不会看着你死的时候，才能用我3.5的办法，否则，用3.4的的问题暂缓推进。一、案例
我是广东一家包装制造公司的总务部长，公司有250人左右的规模，是一家国企改制企业，在管理上很大程度延续了以前的国企模式，效率低，没有明确的制度。这两年因为环境改变，老板意识到必须转型才能继续发展了，所以准备对公司进行改革，搭建正规化的管理，先从建立各项制度开始。
但是，两个副总表现得并不是很热心，他们之前都事事以自己的利益为先，现在在我的制度建设工作中，因为牵扯到了他们下面人的利益，他们不说阻挠，但很多时候也不肯配合，所以很多事无法正常的执行。
我该如何做，才能让制度建设以更小的阻力推行呢？
二、案例分析
1、国企改制企业，效率低，没有明确的制度；
2、老板准备改革，先从建立各项制度开始，搭建正规化管理；
3、在制度建设中，两位副总为了保护自己的利益，不肯配合，导致工作无法正常开展。
目的：减少制度建设过程中的阻力。
三、个人见解
国有企业改革是经济体制改革的攻坚战，因此内容标准要求“知道国有企业改革的主要内容”。国有企业改革按照建立社会主义市场经济体制的要求，从以往的放权让利、政策调整进入到转换机制、制度创新的阶段。 （摘抄自网络）
国企中制度缺失，没有规范的管理制度，想要在竞争激烈的社会中存活下来，必须进行变革。个人觉得，在制度推行过程中应该得到领导的支持与肯定，只有领导重视了，员工才会重视；同时在制度推行过程中必须循序渐进，不要一口吃成胖子。
（一）与领导充分沟通，争取获得领导的支持。在改革之前，必须与领导进行充分沟通，了解老板真正的意图，也可以明确老板对变革的决心。在与领导沟通的过程中，可以听听老板对变革的看法，同时在适当的阐述一下自己对制度推行以及公司变革的一些看法和建议，争取得到老板的支持。
同时，可以邀请老板召开中高层会议，主题主要是公司变革，制度推行的动员大会，表明这项任务让自己来负责，表明公司对制度推行以及公司变革的决心，要各部门务必积极配合和相应。这样在一定程度也就拿到了老板给自己的上方宝剑了，有利于工作的开展。
（二）成立改革管理委员会，全权负责改革事务。为了推进改革的顺利开展，应该成立一个公司改革管理委员会（下面简称：管委会）。由老板牵头，担任管委会主任，由两位副总以及自己担任管委会副主任，由各部门一级主管担任管委会委员。管委会主要是负责公司变革各项工作的开展和实施。
（三）制度的制定必须坚持民主原则。制度在制定过程中必须集思广益，多多征求意见。同时制度的制定必须要合法合理、公平公正，必须要得到工会、员工全体会议或者职工代表大会的表决通过。制度的制定必须坚持科学、民主，考虑大多数人的意见和建议，必须坚持民主的原则，切勿实行一言堂。
（四）做好沟通，充分调研。制度的推行应该采用多渠道的方式与各个部门以及员工进行沟通，了解员工的真是想法，同时收集员工的意见和建议。在做决策之前，必须要有充分的调研，所谓没有调查就没有发言权，只有通过深入飞调查才能深刻的发现问题，才能通过制度更好的解决问题。
（五）适时向副总求助，毕竟他们也是公司领导。在变革过程中遇到的疑难杂症，不但不要向副总隐瞒，而且还应该及时向他们求助。在制度推行过程中，两位副总知识不愿意配合，没有可以阻挠，说明他们也希望公司的发展，只是目前损害了他们利益而已。应该向他们说明情况，摆明公司目前存在的问题，说明公司变革所带来的好处以及对他们的利益。向他们反应问题，寻求帮助，让他们觉得他们的重要性。
（六）制度推行切勿想要一口吃成大胖子，必须循序渐进。制度的推行不要急于求成，应该循序渐进，容易推行的先进行，比较难推行可以先放在后面，在时间上，可以采用一星期或者半个月推行一项制度，让员工有一个缓冲期。比如，可以先推行《请销假制度》、《出差管理规定》、《考勤制度》、《员工工作手册》、《员工行为规范》、《奖惩制度》、《薪酬管理制度》、《绩效管理制度》、等等。
（七）制度推行初期要给员工一个过渡期。在制度建立初期，应该要给员工一个过渡期、一个缓冲期、一个适应阶段。初期，可以允许员工犯错的机会，同时给予机会让他们改正。当适应阶段之后，那就该严格按制度实行，必要的时候要杀鸡儆猴，给其他人以威慑力。让其他员工知道，违反公司的规章制度，改罚的罚，该乐捐的乐捐等等。
四、总结
任何变革都或多或少会损害一些人的利益，我们所能做的就是在公司利益和价值最大化的基础上，尽最大努力平衡各方，尽量较少个方的利益。既然有利益受损方，变革过程中那就难免会遇到阻力。在变革过程中，应该取得领导的支持，只有领导重视了，员工才会更加重视。改变习惯对于个人来说已经很难了，更不用说是一个多年腐朽思想的企业。而求变有三种可能即改良、改革与革命。改良是在原有的基础上，对旧的制度或体制做一些修补、改进，从本质上来说就是维护好原有的体制进行加强；改革与革命则是通过强硬的手段，推翻、以前的体制来建立一个新的体制达成企业发展的需求。但事往往不尽人意，改革与革命达不到效果最终会回到以前的体制，甚至不如之前的体制，因此，这把剑是老板的剑也是一把行使老板剑的HR的剑。它是可怕的“双刃剑”。
一、解析
1、企业情况——包装制造公司，250人左右的国企改制企业。我任公司总务部长。
2、企业问题——改制企业，延续着之前模式，效率低、没有明确的制度、体制。
3、老板意愿——转型才能发展，求变才能生存。搭建正规化的管理，现如今是勿毋庸置疑。建立各项规章制度是首要。
4、执行困难——我为求变的主导者。因为求变牵扯到公司两副总与下属的利益，导致副总不阻挠，但也不配合。以见机行事的作风静事态的发展影响了求变多事执行的难处。
二、见解
1、你的剑
话说老板想转型，搭建正规化的管理，首要的就是规章制度来进行要关的节约。这把剑是谁的？当然是老板的剑。如何用好这把剑就是“包拯”的“龙虎狗”三铡刀了，而如何用好这三铡刀就是难点中的难点。又要有理有据，又要铁面无私，还要提防“兵变”的压力~真难！因此确定谁的剑是最关键。
1）老板“早朝”
很多时候，老板没有明确改革的政策，HR很容易会让大伙认为是“拿着鸡毛当令箭”。而如何老板通过会议说明公司的现状与自己改变的决心。确定改革的工作内容与执行者，让“鸡毛成令箭”。
2）鸡毛就是令箭
老板领进门，努力靠个人。作为执行者的我，拿着令箭发号施令。说明一下改革的总战略与阶段性的工作重点与相关部门配合说明。
3）借力打力
案例中所述的是牵扯到公司两副总下属的利益导致副总们不配合。通过借老板的剑来适当打压一下副总，给予最基本的配合，达成工作的可持续性。
4）达成共识
HR们无论制订什么制度，都必须可以操作性或可接受性强的制度才能够慢慢的扎根、执行到位。在这个过程中：
首先，高层达成共识。只能上面共识才能真正统一思想。走好改革之路；
其次，中层传达到位。很多时间中层或基层能够做好有效的上传下达已经是成功的一半；而中层对变革表里不样的话这是失败的一半，会给HR造成的压力与伤害是相当的大；
再次，基层信息反馈。当制度开始执行的时候就是最可怕的时候，很多HR认为只要把制度让老板签字确定相关高管与会议一致通过后就可以松一口气了。其实，并不是这样的。制度的反馈相当的重要，对相关信息的收集、讲解、沟通才是保障制度的有效。
最后，强扭导致断裂。制度在执行的过程中，都要有一个草案、试行的过程才能够改革的方案继续改良，产生最终能够得到与想要的效果。HR在执行的过程中，要有一个逐步形成、逐步完善、逐步提高与逐步推广的过程。千万不给强扭导致折断。
2、我的剑
老板把这尚方宝剑交到了我的手里，而我如何运用这把剑的权力与义务把任务达成最佳或者是企业想要得到的效果就要看个人发挥的能力了。
1）对高层配合我
工作是双向的，作为HR千万切记不能闭门造车或盲目站位。如何让高层能够配合自己的的工作，这把剑才能达成“兵不血刃”。而让高层能够配合，当然无法100%，但最少要做到不反对。
其一、老板的支持。老板的支持给高层们无形的压力，让其被动配合，这就是我们想要的第一步；
其二、高层的配合。从公司发展的角度、改革的目的、改革后的好处等进行有效的与高层沟通尽量达成给予配合；
其三、使用架空权。当同级或比自己高级别的无法达成配合的时候，导致工作非常不顺心可以通过与老板沟通使用架空方法来直接进行操作。
2）对中层理解我
改革在执行中的决定性因素在于中层的上传下达上。中层要么使其硬性的执行；要么就必须通过“理解”的手段来达成想要的目的。而在企业中，硬性执行操作方式一般情况下都是有实权的厂长、部门经理与总经理在掌握着实际的权利。而对HR来说一般无法达成自己的实权，通过要通过“理解”的手段来完成。
其一、虚寒问暖，寻其原。得中层的理解甚至认同的话，那一车间或部门就是改革的“试验田”也是成功的奠定田。然要求其同，就要多了解一下中层管理在改革中是如何想，怎么想与主动还是被动的？所以，HR想得到中层的理解，第一部就是要通过融入、异化到其中寻其原因的所在。
其二、倾心怜听，寻其变。在沟通中常常出现这样的情况：A、听明白，赞同，服了——执行；B、听不是很明白，不赞同也要赞同，被“服了”——等待着；C、一知半解，不赞同，也不服——抵触。当出现B、C甚至D、E、F……我们首先要做到的是用心倾听了解三个问题：
问题1：他们真明白了吗？
问题2：他们真的赞同吗？
问题3：他们真的信服吗？
如果落实好三个问题的话，做为执行者的我们就是解决问题的70%以上。
其三、沟通引导，寻其同。该点是在前两的基础上，来更加明确上传下达的作用达成共识。通过中层对不理解、报怨、疑惑等给予沟通引导让其明白改变的重要性与必须性，最终达成双方的共识。
3）对基层信任我
对于基层来说，我总结十二个字：
“公平 公正 尊重 耐心 严格 守诺”
三、总结
变革需谨慎，改良为基础；治标要治本，改革要全面；用好双刃剑，伤人需思己；令箭非鸡毛，用时需得当；时机成熟时，一切为大局。