换平台闯荡还是留下来按部就班，如何抉择？

主题描述

　　我在东莞一家药店工作，属于一家全国前三的连锁药店的子公司，员工有600人。我进公司已经两年多，直属经理进公司已经十年，现在不犯大错挨到退休就算了，工作都交给我和另外一个同事负责。
　　我们的人力资源工作由总部统一规划，子公司以执行为主，在专业上比较难有突破的机会，我也清楚工作三年是决定以后职业水准的关键时期，因此最近有心离开这个有些僵化的公司，去寻找更加专业的平台，但是经理再过两年就要退休，到时候我有极大的优势来竞争经理这个职位。现在我非常矛盾，一方面想留下来按部就班的发展，另一方面又想去找更有活力的平台，不愿意以后一直像经理这样耗日子。案例分析：
一、东莞连锁药店，子公司600人规模；
二、楼主工龄两年，上司工龄十年。上司两年后退休；退休后自己有优势接位；
三、子公司以执行为主，专业上难以突破，欲寻找更加专业平台。
矛盾：是按部就班发展，还是寻找有活力的平台。
方法：全面分析，客观选择

      当我将这个问题抛给朋友们时，他们说了一点：问问内心，你究竟想要什么？当你作到经理职位时，这个经理职位是你想要的吗？你在这个职位上又可以有哪些突破？而我给他们说了一点：假如你现在上有老下有小老公的事业刚起步，你是以职业目标进行选择还是综合考虑？
   所以，我们要进行全面分析！SWOT分析法，主客观能全面帮你衡量当前利弊，助你做出客观决定！

一、SWOT分析法概述：
      S (strengths)、W (weaknesses)是内部因素，O (opportunities)、T (threats) 是外部因素。按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。
      现在，我们将这个方法用于个人职业生涯规划上，在内部自身的优劣势上进行全面的罗列，在外部给予的机会与挑战上做个全面分析。这种方法的缺陷在于主观上的东西很多，所以我们在罗列各项内容时，尽量将当前能够以数据支持的客观、真实、精确的内容进行定量的分析，从而弥补SWOT中定性过多的不足。
      四期限内容罗列出来后，进行两两组合，找出对自己有利的、值得发扬的因素，以及对自己不利的、要避开的东西，发现存在的问题，找出解决办法，并明确以后的发展方向。根据这个分析，可以将问题按轻重缓急分类，明确哪些是急需解决的问题，哪些是可以稍微拖后一点儿的事情，哪些属于战略目标上的障碍，哪些属于战术上的问题，并将这些研究对象列举出来，依照矩阵形式排列，然后用系统分析的所想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论而结论通常带有一定的决策性，有利于做出较正确的决策和规划。

二、本案分析：
     此安例的前提是楼主决定在HR这一行继续干下去。不过也不一定，工作最多五年，转行的资本也是有的。如果继续干HR这行，那么用以下分析法分析再补充全面一点：
    

      上述方法的应用，在于全面分析当前自身优劣势，但是一定要考虑外部环境提供给自己的机会，哪些能把握，哪些可以克服。能客观全面地为自己的决策指出方向及可行性行动方案。

三、细节考虑：
     1、你的性格是求稳还是求成就感。这在优势里面要体现出来。
     2、你的家庭是你成就的关键。这个在表中要有权衡。结婚了待生小孩？这时就不要动；有小孩了有亲人帮衬，这时可以放心跳跳；没婚近两年要结婚，可以考虑应聘对方公司的任用度；老公与父母的支持度如何。
     3、对当地各行业发展前景了解，对各行知名ABC企业心中有数，对其所在区域位置把握，优先顺序进行排列。
     4、如果进连锁行业，你可用的知识现在起开始积累，什么体系、制度，心中要有一本帐；如果转行业，那么就得从主管做起。这里面有机会成分。因为优势行业人才济济。
      另外， 目前的连锁体系尽量在运营方面了解接触一下，争取掌握体系、流程全方位的资料。或许在你获取这些资料与消化这些资料的过程中，你发现了你的新的拓展的领域。
     5、为自己今后的跳槽准备两年也不迟。谁说两年后经理就是你了？变数太多！两年中间，你有没有这个时间成本来耗，你有没有待提高的系统知识来充电学习，两者权衡。或者这两年时间学个MBA什么的也不错。或者两年内完成人生结婚生子大事也行。我认为，女性的跳槽黄金年龄是在25-40岁，其间又有结婚生子的三年时间耗费，所以这个任务尽早完成也不失战略推进一大步。

四、建议在各考虑点上将其赋予权重，总分100分进行权衡。
      经验值满分25%；家庭支持25%；专业度20%；家庭住址8%；企业的行业发展能力15%，同等级别收入水平12%。
以上只是个人看法，亲们根据自我情况进行补充与权重调整。案例分析：
1.个人进入公司2年多，直属上级已经10年（快退休）
2.全国前三集团子公司
3.目前状态是：僵化
4.目前迷茫
开始之前，我想表达一个观点：算账，谁都会，别算的那么精明，因为你的算账都是建立在目前的基础，而未来发生的变化确不是依靠目前自己认知这样的发展变化的。
      根据一份公司内部300份，包括部门领导、营销、财务、研发、生产、管理、技术等岗位的调查，我发现：对于公司不满意主要集中在薪酬结构和水平、个人职业发展等。而在离职面谈的时候，我发现，对于职业发展这个问题上面，职业规划归于单一，员工对于自身未来的职业发展前景不大看好是主要的两个问题点，很显然：案例中，主人公，是由于对于内部的迷茫+外部诱惑产生了思维晃动。
     接下来为：

职业生涯流程
 
例子
1.1外部环境：在本行业来说，对于公司的已经达到了领先水平，前期已经过去探索期，所以不适合这个词语已经不适合用在现在的外部环境分析里面，这里面更多是分析接下来跳槽将会产生的可能：市场薪资水平、岗位需要程度（招聘岗位的需求度）、对于岗位的要求的什么、工作地点与附属福利情况统计等
1.2内部环境：对于公司接下来的工作可能产生部门经理退休，而公司展开的战略目标将进行提升，市场行情已经基本饱满中，所以对于在本行业换岗的几率并不会好到哪里
1.3个人规划：对于现在在未来X年内做到分公司部门经理级，在X年做到集团经理级，在X年做到集团总监级

1.4现状分析：现在的事务性工作承担多，管理职能几乎没有，缺乏管理技能，基础技能另一个同事的不是很熟悉，对于集团的先进的工具使用不是很熟练。这个只是事物分析，那么一般的集团公司将会从晋升上面进行考核，所以我们在做这个现状分析的时候，通过都是以5个模块进行现状分析对比：知识、技能、经验、能力和素质
知识：主要包括学历、基本知识（基本政策法规、常用工具、技术、流程、方法等）、专业知识（岗位专业知识）
技能：如动手能力、软件操作技能、空间想象能力等
经验：如工作经验、专业经验、管理经验等
能力：如人际交往能力、影响力、领导能力、沟通能力、判断和决策能力等
素质：如主动性、压力承受、自信心、价值观、职业兴趣、思考方式等
个人职业生涯规划流程图

 基础构造（个人+直接上级+人力部）
 1.职业生涯规划---确定努力方向
个人：剖析自己，确定现状，规划方向，选择途径
直接上级：提供信息支持、协助剖析、评估目标与需求
人力部：提供方式、资料帮助、协助分析可行性、提供职业生涯训练
2.个人职业发展---创造环境、沟通目标
个人：提供信息，包括技能、工作经验、兴趣与职业期望等
直接上级：确定信息准确与否并指导遇到的问题，提供相应资料、经验及提供未来相关晋升职位信息、鼓励并支持员工
人力部：为员工、直接上级提供训练、轮岗、教育的机会、通报相关职位变动情况、制定相关职位标准及要求
3.绩效评估---指导达成绩效，提高满意度
个人：自我评估，请求和接受回馈
直接上级：提供回馈和指导，以各种方法进行评估
人力部：监督评估，尽量做到公平公正公开，提供训练
 
测评——了解自己
 这个网络上面有很多这里仅仅概括聊一聊
1.一般的能力测评：韦克斯勒测试量表和瑞文标准推理，主要就是常识、背数、词汇、算术、理解、类同和填图、图片排列、积木图案、图形拼凑、数字符号。----这点一般比较少去专门测试，更多就是选择一些基础进行测试一下
2.职业个性、职业倾向、职业价值观测评--个人倾向于朗识测评和16PF测评两种，个人觉得测试的比较准。感兴趣的话，可以交流这类的测评个人的工具（更多是协助自己对自我的剖析、促进和帮助自己更加了解自己）
 
定位--寻找职业锚
这个百度了好久，找到了2个还不错的图片，大家可以参考一下
各种类型类型在职业锚特别及匹配类型
 

      这个职业锚的作用 ：帮助你选择职业锚，让你产生更加清晰的职业自我观，而避免出现，从小公司的中层管理跳槽到大公司的基层管理之后发现，不合适，适应不了又产生二次跳槽现象。
导向--铺垫与设计职业通道
 说起职业通道，最让人印象的就是华为的五级双向通道模式了，这个不仅仅使得可以通过管理职位的来晋升发展，也可以选择与自己业务相关的营销、技术等专业通道发展，对于每条通道的不同级别，都设立了相应标准。原则上，2年一次的资格认证，觉得任、留、降的决策。当然，这里不多宣传他啦。
    我们经常见到就是单一的：文员--专员--主管---经理--总监，要么就是双向的：同级别进行区分，互相可以产生轮岗现象，而横向、网状的都是比较少使用。所以，进行职业通道设计一般我们都是采用SWOT方式进行，之后采用流程化进行（工作分析--岗位i设置--人员配置---绩效考核---晋升、淘汰）：
 
拓展--自我职业生涯开发和管理
    对于这一个模块，我其实涉及的不多，因为这个更多属于战略层面的动作，说实话，很多都没这个经验，毕竟能力有限。所以，这里只是根据一个设想进行留底，希望有经历小伙伴能够调拨一二。
 
反馈--效果评估与修正
对于这个评估，我们可以参考网络上面的评估流程，一般都是酱紫：从初稿到实施到评审，经过个人、直接上级、人力部的多方修正，到确定
这里我们更多会倾向于日常绩效考核的目标上面去确定，因为这个是能够进行数据评估的，而通过绩效考核指标的引导可以达到督促管理人员和员工将规划落到实处，因为这个绩效考核一般都是与薪酬福利相挂钩的。