主管太强势，下属员工受不了，HR怎么办？
主题描述
我们是深圳的一家贸易公司，公司里有一位打包主管，十分能干，自公司成立以来，打包间的工作都是由她负责的，打包间的工作能持续不断也是她的功劳。但她有一个缺点，就是太过强势，有一点点事情就要骂人，跟其它的同事相处不来。最近打包间有三个人要辞职，原因就是感觉主管没有给她们自尊，干得太压抑。打包间原本就只有5名员工，她们一走，这个部门就算是完了！之前我们也陆续给打包间招了一些人，但基本上都做不到一星期就走人，都说是被主管骂走的。
在劳苦功高的主管和下属员工之间应该如何抉择呢？怎么样做才是最好的？对于强势主管，可能每个人都会遇到，只是程度不同而已。所以，主管强势既然作为一种现象能够存在，必有其存在的原因，像文中所言，该强势主管业务能力非常强，几乎无人企及，所以其核心在于适岗能力具备，只是该员工情商明显不足，所以担任主管一职，必然带来很多的麻烦。
在劳苦功高的主管和下属员工之间应该如何抉择呢？这也是一个不是简单取舍的问题，也要展开来说。
首先，自公司成立以来该员工一直负责打包，然后可能由于技能占先，因此升为主管，本无可厚非。但是，公司在起初就应该了解该员工的脾气性格，为什么不在任命之初就开展一些担任主管应该知道或者注意的问题，以及公司必须进行的一些培训和指导呢？所以，任人不当导致后来的结果就不足为奇。另外，该员工为什么情绪控制能力较低？其原因到底是本人的本质性问题还是由于其它原因所致？这一点也是非常关键的。公司是否在其屡次出现此类情况下耐心诚恳地与该员工做过细致深入的沟通和了解吗？按照常理，往具有一技之长的人才敢于“专横跋扈”“无所顾忌”，只要不是严重影响到工作本身，大可以不必非常在意，人无完人，要用其所长吗！但是出现状况和问题后不予理睬，显然是一种默许或者不反对的态度，自然，该员工就会一直这样下去，因为没有受到应有的批评或者指正。
第二，该部门的员工离职的真正原因是什么？仅仅是受不了主管的责骂。尊严谁都有，但是你未作出相应的成绩前就一味强调尊严，试问是否真正能够获得到？当然，也不是说该主管的做法没错。对待下属，尤其新员工，需要顾及一些情面，但是，和颜悦色就会解决问题吗？“严师出高徒”的说法想必大家都清楚，一旦主管或者领导不再理会你，只能说你已经不可挽救了。再者，给予一定的挫折，也是考验新员工心理素质和行事风格的一项主要内容。新员工不从自身找找原因，总强调客观，是否也有些偏颇？
第三，从公司领导层面，对于此类现象是否已经熟视无睹了？难道公司领导就没有责任吗？宣扬什么样的价值观，赞成什么样的管理风格？“棍棒之下出孝子”虽说不对，但毕竟也是传下来的古语，总会有一定程度的道理所在。对于那些非常不求上进的员工，做领导的某种程度上都会遇到，你是否就没有“肺气炸”的时候？！只是你会控制，而该主管不会控制，也没有人教其如何引导和控制。因此，公司领导也难辞其咎。
劳苦功高，功高盖主，肯定是不允许的。因此，应该找强势主管谈话了解事情原委，另外之处该主管长期以来这样做法的不对，不仅仅是新员工留不住，老员工也一样，因为，打骂不是做好的解决问题的办法。再就是找部门员工谈话，具体了解真实情况。最后，从公司层面改变哪些做法以避免今后再出现此类问题。再就是对主管的考核引入培养人员和建立员工队伍的指标，从措施上减少其犯错的可能。当然，前期主管思想问题不彻底解决，还是会重蹈覆辙，到那时，已经严重影响公司正常工作秩序了，几次批评和要求依然“我行我素”，那这样的主管，即使能力再强，也还是要想法干掉，否则，势必影响公司的发展和正常的工作进行
一、案情重现。
经过细读以上案例，可以精炼出以下主要案情：
1、企业情况。深圳一家贸易公司。
2、某位员工。打包主管，自公司成立起，她全面负责打包间工作，十分能干，有功劳；但太过强势，与同事不易相处，容易因小事骂人，伤同事自尊。
3、同事情况。同事觉得被伤自尊，打包间5名中，3名提出辞职；以前招聘的干不到一周就离职，反映说是被主管骂走的。
4、存在问题。站在公司角度，主管与下属如何选择？或者怎么做才最好？
二、反弹琵琶。
本案例楼主提出“怎么做才最好”，任何人都会想到：通过做思想工作，加强交流和沟通，如果主管与下属相互理解、改掉缺点，达到和谐工作的局面，肯定是最好的吧。
如果达不到这种美满的结果，站在公司利益角度考虑，只能是：二者相比，取其利大者，去其害大者，或者想想其他办法。
三、逐个剖析。
1、主管和同事都留下不容易。至少具备下面两个条件：
（1） 主管改缺点。主管的优点是能干、有功劳，缺点是太强势、爱骂人、伤同事自尊，而且一直是这样的习惯。大家知道，她的缺点与性格直接有关，而性格是与生俱来、父母天赐的，与血型、属相、成长环境等有关，同时与其表现出来的优点也有关，靠她自己个人或别人劝导来改掉这个缺点，基本是不可能的，即使是将她的职位降了做一名普遍员工，在看到别人能力、效率不如她时，同样会骂人或看不起别的同事。所以，寄希望主管改掉长期养成的习惯是不现实的。
（2） 同事来适应。如果主管改不掉缺点，就可以劝导同事们来适应主管的工作作风和习惯，但是，从事实来看，同事们是接受不了“被骂”或“伤自尊”的，尤其是8090后更是不可能来适应这类型管理风格的主管。所以，让下属来适应主管的风格、忍气吞声的相处下去同样是不现实的。
2、取利大者、舍害大者。
（1） 利害谁大。在主管与下属之间，似乎不容易发现谁的利大、谁的害大，那是因为没有站在公司角度想问题。如果公司规模不大，打包间工作不太多，也就三五个员工可以完成工作任务，那么，这么能干和强势的主管对公司的利益比下属要大些，而且稳定性、忠诚度要强于下属，也就是说在这种情况下，下属们不能适应主管风格，对公司的害处就比主管要大些；但是，如果公司规模扩大了，打包间工作比较多，需要七八个甚至十多个员工才可以完成工作，那么，这个主管对公司的利益就比下属要小些，她的存在就会阻碍打包间的正常工作，也就是说，下属们流动性太大、主管不可能干完或大部分完成打包间工作，所以，主管在这种情况下，对公司的害处就大些。
（2） 取舍注意。在能干和强势的主管风格下，下属们留下或辞职都不会有太大的难度；倒是如果要让主管离职，难度可能比较大，原因是：一是其强势的性格，不会在任何人或事面前屈服；二是有较多的功劳，而且这些一定被公司领导表扬或鼓励，她会认为她的一切行为都是十分正确的；三是如果公司以任何理由辞退她都不是一件容易的事，除非她自己辞职。
（3） 主管离职。如果要让主管离开公司，可以有以下几个办法：一是考核她员工离职率，达到多少百分比就属于“严重失职”行为；二是考核她员工投诉，存在多少次以上“粗暴管理（比如：骂人、说脏话等）”就属于“严重失职”行为；三是可以公司领导找其谈话，如果不改掉缺点，就自己选择辞职，对这等如此要强的员工，说不定当时就会提出辞职；四是帮助其推荐到待遇更好的公司上班。
3、可以有其他办法。
（1） 主管转岗。该主管从公司创立开始就一直在的打包间工作，对各种设备、场所都比较熟悉，所有进来的员工都应当要经过她的带领，逐渐助涨了她骄傲、蛮横的气势，加之性格影响，如果再让她继续在此岗位待下去，她的缺点将越加突出，下属的流失将难以改观。所以，HR部门或主管领导可以找该主管谈话，表扬其优点是能力和功劳，同时指出其明显的缺点，但公司希望她今后有更大的进步，做出更大的贡献，所以，要调整其工作岗位到其他部门，职位、待遇都不会降低，比如到业务部、后勤部等。这样，她在打包间的技能熟练和能干在新的环境中是难以一展身手的，没有这些，她也难以去骂下属，至少到新部门是不会马上这样的。当然，其他部门的同事会不会接纳她，也需要做不少思想工作。
（2） 新聘主管。打包间的主管可以从目前下属员工中提升，也可以从外部招聘，还可以从内部其他部门转岗过来，总之，既要考虑能力，也要考虑管理风格和技巧，特别是要与目前8090新时代员工的整体习惯大致协调，不至于影响打包间工作太大。
四、一点疑问。
贸易公司有打包主管？有点不理解。
我们都知道，贸易公司是低价买进、高价卖出，买进商品时一般有包装吧，除非只是买产品或者指使某些生产厂按照自己的想法生产产品，然后搬回公司自己来包装，要么借壳包装，要么打假名字的产品，对不？还有，就是买回来的商品，拆了包装，按照包进自己印刷好的包装里，然后再卖出去，商品名称是什么就不得而知了。
真的贸易公司，真如果低价进、高价出，需要专业的打包人员吗？难道买回来商品的包装多数是给摔坏了、要用透明胶带重新包装？
以上只是小疑问，不足挂齿的啊。
每个人都都有独特的性格，中国十几亿人口，你能找到一对一模一样的人员吗？我说的是性格，不是长像，中国人口这么多到处都可能碰到长像相似的人，但是永远找不到性格相同的人．天生双胞胎的性格都会有很大的差异，何况是来自五湖四海的同事．同事间的合作、上下级之间的沟通只能相互理解，相互尊重，相互包容……。只要有了理解与包容，同事间的合作才能顺利，才能长久，团队的成绩才能提升。根据案例的描述，这位主管是执行力非常强的，而且能力也不弱，所以他的下属才会出现被他骂走的现象。这里有两种情况，一是员工不称职，主管严格要求；二是主管本身口德问题。但站在管理的角度分析，前者的可能性相对高些。
1）作为主管人员——部门的负责人，应以部门整体发展为重；虽然每个人都有个性格，工作有情绪我相信是每个人都会碰以的，而对于工作中遇到挫折或是遇到工作失误时，要做是如何解决当前所遇到的困难，以后又怎样去预防类似的问题再次发生。而不是直接批评下属、指责下属。当然偶尔也会控制不住自己的情绪，但也不是经常发生，员工也能接受偶尔被训一次，其实偶尔训一下，比较你经常性的训效果会更好，训多了大家都习惯了，你说得再多他们当作听不见，这样不是更达不到你的效果。
当事人都做到主管的位置了，如果还按自己的性格行事，不管是在职场上、生意场上还是生活上都会吃很大的亏，为什么就不能改变自己偏激的行为。其实看到案例中的当事人，我仿佛看到刚参加工作时的自己，丈着自己自己做事比别人好，看到那些做事不认真或是不负责任的人，就不屑一顾的就像放鞭炮一样训别人，当时的心情就是希望每个人都用心工作，认真做事，也没有别人想法。但是往往就是这样，在不知不觉中就伤害了同事之间的友谊，慢慢的，人员流失，三人变二人，二人最后变成只剩自己一人，这个时候才意识到，自己的强势让同事们都离你而去，如果你还不改变自己，即使人力资源部给你补齐人后，又会重复以往的故事，最终还是面临同样的问题。要指责下属的缺点很容易，但要包容下属的缺点的确不太容易，不容易也就不要强求，那就尽量让下属发挥优点避开缺点总是可以的。问题是你想达到什么样的结果，在处理任何事情前，先考虑一下自己想要的结果是什么，那你就知道用什么方法对人。
如果条件允许，建议将这种个性人较强的人才，放在不管人的岗位上，这样就避开与员工有直接的冲突，影响员工流失率。如果他能独立的做事，比如技术类的岗位或是没有下属的岗位，他会慢慢的改变息的性格。
2）HR不定期的也这位主管闲聊；当然说闲聊感觉好像没事做一样哈，如果HR很正式的找打包主管去聊他性格的事，也许他自己并不认同，这样谈一次两次之后，HR也不好意思再找其谈第三次。所以还是尽量以闲聊的方式进行，在聊天时候将他的下属反映情况适当提醒，有助于他个人改善。 有些人就是这样的，你直接说他有缺点，打死他都不会承认的，所以适当的提醒加暗示会比直接的要求来得实在。有的管理人员自己做事的能力超强，所以经常看不起下属或同事的做事风格是很常用的事。但是他们自己做事再强，一个人可以顶二个人做事，能顶5个人做事已经是很厉害了，再厉害也不能顶十个一百个员工做事吧，所以加强团队的工作效率才是最重要的。
3）离职员工向HR反映被主管骂，他们为何没有提及主管骂他们的原因？员工通常是只会说上级的不是，从来不说自己的原因，他都做到主管了，也不会无原无故就去骂下属吧，偶尔骂一下还是会存在的，但要说经常被骂，那还是双方都有问是存在，一个巴掌拍不响。所以当HR收集员工这些信息时，应站在中立的态度，把上级的困难告知员工，作为上下级合作的关系，大家更应该懂得包容与理解。
一、事情的影响分析
案例中要求人事做抉择，是选择劳苦功高的主管还是下属员工？如果简单的从字面上看，不用抉择，肯定是选择主管，三军易得,一将难求。
但是事情永远没有这么简单，世界也不是除了白就是黑，还有灰色和其它颜色的存在。这个事情不是简单的选择谁的问题，不管选择谁都有理由，关键在于选择的结果将会是公司此类事件的风向标。
选择主管，把下属辞退，以后遇到此类事情，员工肯定就觉得公司的人事都是向着领导的，不管领导做了什么事情都这样，员工对公司怨言颇大。而其他领导见到这种情况也会不自觉强势起来，毕竟打包主管骂人把人都骂走了也没有什么事情，以后我也不憋屈了，反正员工可以让我随意骂。
选择下属，员工的情绪会得到安抚，同时也会使得他们的叛逆思想疯长，其它员工觉得既然打包车间的人以辞职要挟，就可以把打包主管拉下马，那我们以后看哪个领导不顺眼，也可以同样操作，反正有例子在那里放着。于是整个公司的管理都会变得不顺畅，领导们也会觉得自己憋屈，下属都管不了了。
二、如何处理该事件？
虽然说三军易得,一将难求，但是将也要看是不是良将！事情发生的过程大家也都看到了，打包主管的确是一位好的员工，但是不是一位好的领导。领导风格可以强势，但是不能挫伤员工的自尊，骂人可以，但是只能针对事情本身，可以说事情本身没有做好，针对失误来说事，但是不能人身伤害和侮辱他人。
我们先来解决问题，再来考虑如何规避此类事情的发生。如果我是本案例中的人资，我会如下操作：
1、跟打包主管面谈
看到案例中的打包主管，第一反应就是：情商太低。这种人我见识过，不能拐弯说，不能隐喻，因为她听不懂你的隐喻你的暗示，也不能直接说她的缺点，因为她根本接受不了自己的缺点，还没有说两句就跟你暴脾气了，张口就骂人。这类人只能直截了当的沟通，而且先讲事实，事实摆清楚了才能适当批评她，不然很容易谈崩了。当然，这类人也有好处，意识到自己的错误后，会改正自己的缺点的。
面谈可以采取以下步奏：
1）找未提出离职的员工了解实际情况
2）准备好面谈提纲。
3）面谈的时候态度先要温和，可以先聊聊她为公司作出的贡献，简单两句，然后语气坚定地让她谈一谈对几位员工离职的看法，这些员工平时的工作表现怎么样，有什么样子的优点和缺点，单独记录下来。
4）就事论事，分析事情的起源，明确打包主管在此次事件中的责任。
5）分析3名员工离职对打包车间造成的影响，对公司造成多大的损失，这件事情会让上级对她的看法如何，一个连下属都留不住的主管怎么做好领导工作，最后提醒她：让她自己想办法挽留员工。
6）面谈记录签字确认
2、做员工的离职面谈
1）了解员工离职的真实原因，从员工角度还原事情的真相。——这个阶段是给员工发泄情绪用的，把自己的怨气讲出来，才会有理智。
2）了解员工的真实想法，是对打包主管的领导风格不满，还是因为其他事情？—— 这个事情员工就会思考自己离职的目的是什么？为什么会离职？
3）打感情牌。
情绪发泄完毕，员工就会理性思考，这个时候分析事实给员工，既然在打包主管手下做了这么久，肯定是有她好的一面，这次事情是打包主管的态度有问题，但是你们在公司这么久了，对公司没有感情吗？再说，换到其他公司，能保证不遇到这样的领导了吗？主管做事情细致认真，你们也可以从她身上学习到不少东西。而且公司会对此次事情做出相应的整改，让他们对公司再信任一回，先回去安心工作，如果过段时间情况没有得到改善，再提出离职都可以。
4）最后把打包主管说出员工的优点的面谈记录拿出来给员工看，让她们知道打包主管对她们的认可。
3、安排一次聚餐
让打包主管和下属好好谈一谈，中国人讲究酒桌上谈事情是有道理的，面对美食和轻松的环境，大家肯定都会柔和不少，让打包主管做个小小的检讨，自己在工作中做得不好的地方，和自己内心对大家的期望，最后再小小的提出工作要求，人资在旁边搭台子，搞好气氛，事情就不会那么难解决了。
当然，这个前提是要跟打包主管做好沟通，让她把自己思考后自己的责任反馈给人资部门，人资部门再提点一下，告诉主管主要是为了让员工明白以后的工作要求，这样主管就不会抗拒。跟下属沟通说领导知道自己的问题再哪里了，毕竟领导都检讨了，也不能让领导直接给道歉吧，下面的人心气顺了，事情就解决了。
三、如何规避此类事情的发生？
1、制度保证
一般来说，公司的主管领导都会有绩效工资，绩效考核都会涉及到部门员工离职率的问题，如果公司绩效考核中没有此项，建议以后加上，这样员工离职就不是人资头疼的事情了，是主管跟着一起头疼了。
没有相关考核，那些个主管随意骂人，把好不容易招聘到的人都骂走了，人资做无用功，还老是被用人部门嫌弃，觉得人资不做事情。
2、管理培训
一个公司的管理者对公司的发展有很大的影响，很多公司的主管都是一线升上来的，也许他们做业务很好，但是不适合做主管，也不能不让员工升职，这样会影响员工的积极性。建议公司在给员工升职之前就要做一次管理培训，管理培训通过再下发正式的任命通知。
每年至少给管理层做一次管理培训，最好的外聘讲师或是送出去培训，这样眼界开阔，也能给公司带来新的理念，新的发展。
好的，今天的分享又结束了，周一快乐！期待大家的批评和建议，每次看过留言后都有收获。