新员工与老员工工资矛盾如何处理?
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我是珠三角一家服装加工工厂的人事行政负责人，公司去年年底从深圳一家濒临倒闭的工厂挖过来两条生产线，因为当时公司确实需要这一批人，所以工资普遍定的比较高（老板直接定的），比原有人员高出500元。今年开年以后公司老员工与新入职的员工之间的矛盾逐渐显露出来，3月份开始，很多了解了内情的老员工开始发牢骚，而后越演越烈，一些原有的管理人员也纷纷表示要离职。目前公司内部表面平静，但是暗潮汹涌，不知该用一个什么样的方法将这种风气制止.......
在“招人难、招到合适的人”更难的大环境下，很多企业都实行高薪招人，新招进来的员工往往在薪资待遇方面都高于公司同级别的老员工。如果在薪资待遇上出现新老员工差距较大，会引发老员工的不满，照成新老员工之间的矛盾，出现老员工消极怠工或集体离职的情况，对公司的稳定和发展极为不利。案例中的企业也出现这种情况，公司随着新生产线挖过来的员工，普遍工资比老员工高500元，结果引发了新老员工之间的矛盾，公司出现了老员工牢骚不断甚至管理人员都要离职的情况，公司出现这样的危机很大程度上，和公司的岗位评价体系和薪酬管理体制不统一有关系。案例中的新员工定薪直接由老板拍板定，和当时急着引进生产线以及新员工有关，对于后续问题考虑较少，再加上公司薪资保密工作出现问题，导致老员工的强烈不满，出现矛盾。
一、当务之急，做好公司老员工的安抚和稳定工作。把公司引进新设备的原因和公司发展预期，向员工进行广泛宣传。阐明引进的流水线对操作员工的技术经验要求，以及同流水线一起引进新员工的必要性和必须性。引进新流水线后，对公司产值和利润的提升创造价值，能带来的实际变化以及对员工后续收入提高的影响等。争取得到大部分管理人员和员工的理解和支持；
二、对新员工的高出的500元薪资设立名目和期限。一般情况下，对于一线操作工人的引进，要尽量避免新老员工工资差距过大，因为工作强度和技术含量区别不大，也没有必要将薪资差距拉的太大，一线员工对于薪资比较看重，距离拉的太大，容易出现很多问题，解决起来也比较麻烦。建议该公司对一线新员工的500元薪资，以“过渡安置费”或者“生活补助费”的名义发放，应该能够得到公司老员工的理解；同时设定一个时间节点，等该公司对员工进行技术等级鉴定或薪资结构调整完成后，就停止发放；
三、进行岗位技术等级评定，根据员工实际技能建立合理薪资体系。公司要建立以能力和绩效为基础的薪酬体系，建立员工职业技能评定考核等级制度，按照员工的技术等级和工作能力进行薪资核定，在员工中树立以能力定薪酬的观念，转移新老员工的矛盾关注点；
四、加大对公司老员工的技术技能培训工作，帮助老员工进行职业技能的提升。老员工在工作技能上普遍不如新员工，就需要公司在老员工的技能提高上加大培训力度，帮助老员工进行技能更新和提高，同公司共同发展进步；
五、在员工福利方面和年度调薪方面，向公司老员工适当倾斜。在工龄工资上拉大服务年限津贴、设立公司服务忠诚奖等奖励老员工对公司做出的贡献；年度调薪时，在同等条件下，适当向在公司服务期限满N年以上的老员工实行倾斜。
任何一家企业要做到薪酬决定平衡都是不可能，只能根据公司的情况和薪酬管理制度进行合理的调配和平衡。日常管理中，除了薪资问题外，在员工生活上、人文关怀上多留些心，创造机会帮助新老员工多些沟通交流，相互理解、共同发展。我应该怎么样做，来平息新老员工之间的工资矛盾呢？一、解析：
服装行业听说近几年都不太景气，我觉得这是暂时的，因为人们总是要穿衣服的，应当从质量、成本、品牌方面好好打造，眼光看长远一些，针对本案例，我是这样来分析的：
1、 起初谈价有问题。人家都濒临倒闭的两条生产线，即使十分需要这批人，在谈判时，也应装着需不需要这批人无所谓的态度，也就是说应当压价或者至少不能高于内部同工种员工的工资，这不得不说是一个谈判策略的失误，值得借鉴和吸取教训。
2、 工资高应有期限。即使当时因为公司急需这批人而不得不较高工资挖过来，也应当定一个期限，而不是一直如此，因为即使多么将此事严格保密，最终也会“纸包不住火”而东窗事发，惹得老员工发牢骚或者更严重的后果，因为工资是一般员工最为关心的东西，况且高出500元啊。
3、 员工意见有道理。服装生产线，只要产品同类，相同岗位工作难度、强度、技术含量都近似，工资水平应当差不多。因为有不少数据的差距，老员工发牢骚甚至表示离职，虽然表面平静，但一定埋藏着风险，说不定什么时候就会集中爆发，而且这种爆发，可能是一发不可收拾。
4、 员工发泄有渠道。虽然目前表面平静，但员工或多或少会私下串联说公司的坏话，而且一般会消极怠工、表面听从安排暗自私自行事、对产品生产和质量随意为之而不付责任、找借口请假不来上班不来加班等，总之，员工会找到许多渠道来发泄不满，最终受损最大的一定是公司的利益。
二、建议：
经过慎重思考，为企业眼前和长远考虑，为达到和谐员工关系、员工稳定等，我认为该服装公司可以这样来处理新老员工之间的矛盾。
1、 适当降一点。这需要老板和HR部门共同给这两条线的员工开大会，首先提出当初引进大家本来可以趁火打劫以低价招聘大家的，可老板心善，却以较高的工资对待大家，现在过了好几个月，原来的老员工意见不小啊，毕竟同工不同酬，而且比在座的大家低不少，如果换成你们，会怎么想怎么做，恐怕意见很大，有的甚至要直接找老板理论了，是不是？然后向大家提问，你们看用什么方法来平息这些意见啊，如果给他们加起来与大家一样多也不太现实，现在公司的效益不好，服装行业也不景气，大家都知道的，适当降一点如何？也不是要全部降成与老员工一样，降一半如何？以后公司效益更好了，我们再及时给大家涨起来，这样与公司一起渡过这一关，希望大家配合一下，公司包括老板会记着大家的。
2、 适当涨一点。同样，老板与HR部门一起找到老员工，首先说这几个月来对不住大家了，感谢大家的辛勤付出，知道大家因为工资没有新员工高而不满，要是换成我，也会不满的。然后说，公司通过做工作，让新员工降了一些，他们很理解公司，愿意与公司共成长，答应降一些，当然，公司也考虑给老员工涨一些，基本与新员工差不多，公司做这样的决定也是不容易的，希望大家要以老员工的带头作用，模范遵守公司的规定，把各项工作做得更出色，以后效益好了，公司和老板都会承诺及时给大家涨工资的。
3、 涨五百不好。如果公司考虑老员工的不满，同意增加五百左右，以涨至与新员工差不多的水平，这不但公司要因此付出较多的人工成本，而且新员工可能也心里有不舒服，也会提出涨，哪怕一点点也好，这样就难以平息这场矛盾。
4、 意外时应对。让新员工降一点，可能会有人反对，由于降得不多，也可能不会太多人反对，但一般不会全部都反对，如果少部分反对，可以协商离职，如果多数人反对，则另寻他法，暂不降，当然，老员工也就暂不涨了。
5、 实行计件制。现在不是计件制工资，要一下子过渡到计件制，在计件标准、劳动量等方面都不一定成熟，只能借鉴附件同行的标准，但又不完全适合本公司，所以，建立实行“底薪+计件”的形式，一般的同行都实行这种方式，底薪当然就是当地最低工资标准，计件标准也可以借用。这样也方便解释，不管是老员工或者新员工都找不到反对的真正理由，除非那些想偷懒的，但只能是有意见也不好提，因为这样的工资形式是最公平的，每个岗位都有一个计件标准。当然需要说明：第一个月可能不太准确，到时可能公司有调整权限，后面就会相对固定不变，但公司可以与员工代表一起商量每年要调整一次，一是因为最低工资标准可能政府要变化，二是公司使用了更好的设备和工艺等，三是公司效益的影响等，总之，这是十分正常的。
6、 抓员工代表。工会、员工代表和部分管理人员一般是觉悟比较高的员工组成的，否则也会逐渐被淘汰出这个圈子的，HR部门和老板一定要紧紧抓好他们，争取感化和说服他们，让他们理解和同意公司的一些决定，并让他们以点带面的去影响主要员工，进而带动全部员工同意公司的决定。
三、总结：
加薪容易降薪难，但员工会考虑公司的利润吗？根据劳动合同法相关规定，降薪需要与员工达到一致，否则员工可以申请仲裁，而且胜面是很大的，所以，一定要充分利用员工代表和工会等，当然，劳动合同法第35条的规定我们还是要再来学习一下“用人单位与劳动者协商一致，可以变更劳动合同约定的内容。变更劳动合同，应当采用书面形式。变更后的劳动合同文由用人单位和劳动者各执一份”。
这里要提醒一下，此事比较过激的做法是，为考虑成本和老员工的感受，有的老板可能会直接降新员工的工资到与老员工差不多的水平，如果不同意就硬降或者解除劳动合同，达成较少的补偿（因为毕竟新员工工作时间不长补偿也不多）就可以同意，否则仲裁或诉讼都愿意陪下去，同时做好招聘准备工作，以防止新员工流失而影响生产。
这种过河拆桥式的做法我觉得是不妥的，最好的结果即使是让全部两条线的新员工较好的离职，那么留下来的老员工会想什么，会不会想到公司总有一天也会如此收拾我们，他们这种思想状况会不会影响工作积极性、主动性和主人翁责任感，我想会的，那损失最大的还是公司，对吧？
薪酬，本身就要遵循内部公平性，也是个人价值的体现。现在老员工不满意，难道说我们创造价值的能力就比新员工差吗？这明显是不患贫而患不均，企业的薪酬制度的随意性在这里将要暴发灾难性后果！500元的差距，企业解了燃眉之急，但是操作不当则为长远发展埋下了祸根。
企业错了，错了就是错了，企业一定要承认！知错而后能改。如何改：
一、员工在企业，除了钱还需要什么？员工需要及时肯定，员工需要参与企业管理，员工需要企业友好氛围和良好的工作环境。
在企业，公司除了每月薪水，福利是否到位？工龄工资是否设置？老生产线员工每月绩效有无沟通？在企业面临许多问题的时候，有没有邀请员工参与讨论如何应对当前问题？如果这些都没有，那么都可以考虑去实施。在福利分配上，可以由工龄差别来设置不同级别福利。在工龄工资设置上，相应补偿一点老员工。当然还要在薪酬制度上做足文章，但是工龄工资当先行一步进行。在员工参与企业管理的问题上，企业是否能做到知错就去改正？
二、主动邀请老员工管理层次及骨干员工召开会议：
1、告知这部分管理层当初做出决定的环境，挖人是需要成本的。但是挖过来的人给公司创造的效益是可观的。
2、道歉！由于情况紧急，没来得及与老员工沟通，造成员工心理偏差，希望同事们谅解。
3、改正措施公布。
当在企业薪酬制度上考虑长期的公平性与对外的竞争性。
今后再出现类似情况，新生产线上的员工，不仅可以从外挖掘，同时可以从内择优选拔。择优当进行严格的绩效考核制度。
公司将在工龄工资上弥补老员工，在福利待遇上，补偿老员工。
老员工如果技术能力相当，能适应新的生产线，可以调往新线。
4、老员工谈自己的观点。
5、希望老员工管理层回到岗位带头做好工作，给员工一个合理的交待与期望。
三、同新员工管理层及骨干对话，对绩效考核不过关的，将调换生产线，适当安排公司老员工进新生产线。
四、将新老员工的岗位进行相互渗透，消化新老员工间敌意，溶合新老员工的感情。切忌新员工与老员工各自抱团。
企业可以组织一次拓展活动，将新老员工的骨干力量组织起来进行交流。这种交流一定要在上述企业管理层与新老员工沟通之后，解除心墙之后进行。或者进行非正式交流，比如一起吃饭、聊天，相互间拉近彼此距离。
安排老员工进新生产线容易，但有可能受新统一的新员工的排斥；新员工进老线，由于工资情感等原因新员工可能不会去。但是，一定要去一步步尝试，一定要有调动。试着将优秀的新员工安排到老线上进行管理，工资待遇不变或者提高，管理要求增加，对新员工职业发展是件好事。只要一个动了，那么这滩水就活了。
五、稳定员工后，加强绩效考核，适当渗透新老员工，同时着力在薪酬制度上做足文章。通过半年的时间，不断与各部门交流，让全体员工知晓公司在为薪酬制度内公平外竞争性努力。争取半年后调整到位。
利用岗位价值评估，在新生产线出台，其岗位价值评定大于现有线上岗位价值。同时在内部选用优秀人员进驻新线，让大家感觉公平合理无异议。
或者员工同一性质工作岗位，采用同一薪酬。但是在项目的奖励措施上，利用各线不同利润采取相同比例给予不同奖励（用此奖励弥补挖人时的承诺，但是用奖励形式实现，而非破坏已有薪酬体系）。
在薪酬的问题上，还是那句老话：制度的统一性不能打破！
一、案例情况：
1、新员工工资高，原因是当时要这批人，公司内部无法提供，老板亲自定；
2、该安排经过几个月就暴露出来；
3、从三月份开始老员工开始发牢骚并且蔓延；
二、解决方案
1、新生产线员工的工资比老员工高500元的真实原因是什么？引进生产线之前，HR有没有提前规划，给新生产线配人？有没有提前招人、培训、定指标、定薪酬？是不是HR没有作为，导致临时只能采取加工资的做法？
在并购过程中，经常会有被并购进来的员工工资比老员工工资高的情况发生，不管是否真实。在HR的角度，应该是未雨绸缪，提前准备，例如
a、确认被并购员工哪些是关键人员，哪些是可替换人员，关键人员要重点保留，工资高点没关系，范围也小，可替换人员则与老员工一视同仁，并提前招聘，预备人手。
b、确认哪些岗位是老员工有机会上岗的？这样可以有效激励平常表现好，技能强的老员工，同时让公司放心的员工迅速掌握引进的业务、技能，真正让公司消化引进的资源。甚至可以在关键岗位上一主一副的配置新员工和老员工。
c、HR在老板定了500元工资差额，就没事了？生产线员工人数不少，每人每月500元的资金额度还是很可观的，这都是实打实的成本开支，如何更有效的运用这笔资金？可以想象，拿到这500元的新员工不会感激公司，因为他们原来就有，没有增加；如果参照上述两点事先安排和分配，效果会是怎么样？
2、薪酬制度和利益分配规则是否透明？新生产线员工的工资高，其技能要求是否有超越老员工的地方？是否要求比老员工要高？如果要求基本相同，为什么不新老员工一视同仁，竞争上岗？
这是公司薪酬理念的问题。薪资要保密，规则要透明。薪资理论上是无法保密的。但如果是绩效高的、有独特能力和经验的工资高，反之则工资低，那么无论是新老员工都会认同。
如果没有这些概念，就是老板发话了，那么老员工心中会怎么想，HR完全可以预测。等到真正发生了才发现问题，是HR的失职。
3、老员工发牢骚、管理人员声称要离职，HR有没有调研过真实原因？这个真实原因和上面的分析有关吗？
如果上述的1、2两点有做不到位的地方，则要分化牢骚人员，对管理人员和老员工中的关键人员沟通交流，说明原因，让他们理解公司的情况，并且向其他员工进行传达和安抚，解释公司的薪酬理念，并在未来做相关的轮岗制度；同时要招聘人员，进行人员储备。
如果上述都做到了，仍然有这些情况发生，是某些人刻意的推波助澜，那就要将这些人打入另册，坚决处理或者边缘化；
三、总结
HR要对业务充分了解，并有预见性。如果事先不安排，事中不干预，事后就会抓瞎，成为矛盾的焦点。一个公司在任何时候都会有相对的老员工和新员工，如何未雨绸缪，在员工中形成统一的行为规则，淡化所谓的新、老之分，是HR的问题，也是显现HR功底的机会。