如何平衡一二线部门管理人员的绩效考核结果？

主题描述

我们公司属于酒店服务行业，现在对于管理人员的考核是这样的：每个月由他们自己制定下个月的目标，下个月底的时候进行打分。一线部门因为有任务指标，如果完不成或者有客人投诉等等，得分会比较低；而二线部门的工作相对比较固定，比如财务部、工程部等等，这些部门的评分就会比较高。这样每次评比，排在前面的都是财务部、工程部的人员，反而前台、客房、餐饮的管理人员都排在后面，甚至出现扣钱的现象。严重影响内部团结和一线管理人员的工作斗志。
请问，面对这样的情况，人事部门应该如何来平衡？题目中“如何平衡XXXX考核结果”的表述，个人认为是不妥当的。理想中的考核结果应该是公平公正，不受人恶意主观控制的数据；并不会因为人事部门觉得哪个部门的成绩低了，就给加点，这就叫平衡，显然是不对的。公平公正客观详实的考核结果不需要平衡，需要的是分析和改进。
      我们知道，绩效管理的目的不在于考核员工，而是通过一种较为系统、科学的方式来记录与分析员工在某段工作时间的表现，以及工作进度状况，通过主管领导和人事部门评估和反馈来提升员工工作表现，一方面挖掘员工发展潜力，一方面让员工的潜力更好的服务与企业发展。
一、案例问题归总
1、  考核目标设定责任人合理吗？
      案例中描述，每个月由他们自己定目标，“他们”是指各部门，还是每个员工个人？
2、  一线部门任务指标设置合理吗？
      不管是部门制定目标还是个人制定目标，他们的目标是经过从酒店整体经营目标分解下来的吗？人事部门有对他们设定的目标检查核对过吗？
3、  二线部门工作固定就没有考核指标吗？
      二线部门工作稳定，都是哪些工作，每个月的工作能量化吗？能正常考核吗？这些都加入到他们的考核指标中吗？
4、  一二线部门适用同一套评分标准吗？
      既然都是自己给自己设定考核指标，那么他们适合用同一套考核标准码？
5、  不同部门，不同服务对象，不同考核指标放在一起排名合理吗？
      看到每月会进行评比，没有相同的考核指标没有指定的考核人，他们评比出来的结果可信性强吗？
二、案例问题解答
      酒店行业没有接触过，应该绩效考核的基本内容应该都是通用的，建议从以下几个方面完善。
1、  建立完善绩效考核制度。
      这点略过。
2、  组织部门主管召开绩效专题会议。
      会议可由更高级领导如老板或者总经理发起，人事部门组织，让各主管积极发言，坦言部门绩效考核存在的问题，以及建议和意见。
3、  组织员工代表召开座谈会。
      员工在绩效考核实施过程中有哪些问题，可能主管也不一定知道。可邀请员工代表，积极发言自己在工作中都遇到过哪些考核问题，觉得哪里不合理，有什么好的意见和建议。
4、  分析员工岗位情况和工作情况。
      绩效考核是针对工作岗位内容展开的，人事部门应该协助各部门主管对员工的岗位情况和工作内容作出分析，制定出合理客观的考核指标。而不是有各部门任意而为，使得考核名存实亡，不具本质意义。
5、  一二线考核指标和评分体系区分对待。
      一线目前是由定量的考核指标的，相对容易评分，结果也会相对准确，评分标准根据酒店实际情况制定，但不应跟二线部门一个评分标准；二线部门每天的工作是什么？全部列出来，拿财务部门来说，某月部门各员工的出勤情况、有没有违反规章制度的行为，多少次？工资有没有按时发放（当然由于公司财务状况导致的推后可以理解）？员工报销账款是否在规定时间内报销到位？公司的资金回收有没有在规定时间完成，完成的百分比是多少？本月较之上月的成本控制成效如何，比率是多少？等等，这些都是可以量化的。用数字说话，显然比只说“好坏”更加让人信服。
6、  对考核人和被考核人进行绩效培训。
      重新制定的绩效考核制度和考核指标，必须进行全员培训，只有了解流程，才能更好的参与，才能得到更好的绩效结果。
7、  对于考核过程的反馈和观察。
      人事部门和各部门主管应该在日常的考核中多多观察，收集考核当中的问题，收集员工的建议和意见，提高自己的观察技能，从而反作用于绩效考核流程。
      只有绩效考核体系相对科学客观的建立起来，考核者相对公平的实施，那么绩效考核的结果是会让大家信服的，不管扣钱还是多发，虽然大家有怨言，但是规章制度白纸黑字，部门数据，考核结果完整清晰的摆在眼前，这应该就是事实胜于雄辩的意思吧。
三、人事部门我来说
      题干中，或许人事部门的出现仅仅是“打酱油的”。但实际上，我们人事部门在公司发挥的用武之地还是很大的，就考核来说，对于个人，绩效考核的目的不是为了罚款，而是为了满足员工的职业发展需要，不断完善个人能力，让员工的考核中获得满足感，从而更好的工作；对于酒店，考核是为了完成业绩，就必须要制定科学可行的考核目标，以此来提高员工的积极性。考核中，人事部门应该负责开发绩效考核系统，为评估者和被评估者提供培训，监督和评价该系统的实施，并积极参与到员工发展规划的活动中来。
      绩效是员工对企业的贡献；员工希望企业能够客观公正的评判其工作成果，从而获得相对满意的薪酬，企业通过考核来完成对员工工作效果的评估，那么考核方法与过程的适用性、合理性等，就直接影响到员工的绩效成绩与劳动报酬。那么，我们该怎么做呢？本周的话题都是绩效考核，绩效考核作为企业的核心管理体系之一，只要适合企业基本情况，能起到激励的作用，完成企业的利润目标，就能实现绩效考核的目的。案例中的企业作为服务行业，在实行绩效考核过程中出现一些问题，也很正常，绩效管理体系建设过程，就是一个边实践推行、边调整修正的过程。绩效工作的本质是要为实现企业盈利目标和管理目标服务的，绩效考核工作要紧紧围绕着这个本质中心来进行。

一、合理设置考核指标。案例中公司的考核指标由部门自己制定，指标制定的依据和来源是什么，一定要清晰。各级部门制定的指标，是在公司年度经营指标进行分解后，依据各自部门的实际情况和盈利预期进行合理制定的。指标的制定需要反复的审核和论证，制定出的指标既要保证公司总体目标的完成，又要有一定的挑战性，属于“跳起来能够得到的苹果”；如果考核结果反映出的问题无法解决和考核成绩无关痛痒情况，就要及时修正和调整考核指标；
二、根据岗位要求不同，对考核标准进行细化。绩效考核要和岗位职责和岗位标准要求紧密结合在一起的，实行差异化管理。对于一线和二线部门，不能一套考核标准笼统衡量。要根据各自实际情况，进行细分。对于二线部门，不直接和客户打交道很少出现投诉情况的，可以在公司制度的执行情况、计划工作完成数量和质量、管理费用成本控制、财务差错率、工程维修合格率、专业工作能力等级等方面进行量化指标考核；
三、激励重心适当向一线部门倾斜，适当增加一线部门的考核奖励。作为服务行业，客户就是利润价值来源。客户对于公司服务水平和品牌认知直接来源于一线员工，一线员工的服务能力和综合素质，对企业的经营水平和利润实现起着至关重要的作用。在对一线员工进行考核时，除了盈利目标任务外，服务水平也是主要指标。考核客户投诉率，要合理区分有效投诉和无效投诉。从促进员工工作积极性和主动配合绩效工作的角度考虑，建议对一线员工的考核重点从差错处罚，向无过错鼓励和有成绩奖励的方向调整，适当加大对一线员工的绩效倾斜政策，调动一线员工的工作积极性；
四、一线二线部门挂钩，实行交叉考核。作为服务行业，二线部门要为一线部门提供有力的保障和后续支持，对于一些关联一二线部门的经济指标，在一二线部门实行挂钩考核，根据部门的岗位职责，做好相关指标权重比例的分配。对一二线部门管理权限和工作职责重合关联的，可以进行交叉考核。实现部门间的相互监督和平衡制约；
五、取消不合实际的评比排名。公司对各个部门的考核成绩进行排队评比，缺乏科学性和客观性。每个部门的工作职责和工作重点不同，考核指标的设定也不同，拉在一起排名没有任何意义，反而加剧部门间的矛盾。不如实行各部门同期的横向和纵向指标对比，即该部门去年同期考核情况和上月绩效考核情况，与本年度同期考核情况和本月绩效考核情况的对比分析，更能起到科学查找部门工作问题和工作激励的作用；
六、人力资源部门对考核过程进行指导和监督，及时沟通，做好绩效跟进工作。

题后话：
绩效体系作为公司的重要管理制度，都是为实现企业经营管理目标服务的，为实现利润目标服务的。绩效工作不能脱离企业实际和管理需要。不是弄几个漂亮的方案、画几个前程似锦的大饼就能实现，需要在过程中不断摸索、调整、实践，结合实际，为企业服务。适合自己的永远是最好的，“鞋子是否合适只有脚知道”，绩效考核是否有效，要靠最终经营管理目标的达成情况说话。
我们公司属于酒店服务行业，现在对于管理人员的考核是这样的：每个月由他们自己制定下个月的目标，下个月底的时候进行打分。一线部门因为有任务指标，如果完不成或者有客人投诉等等，得分会比较低；而二线部门的工作相对比较固定，比如财务部、工程部等等，这些部门的评分就会比较高。这样每次评比，排在前面的都是财务部、工程部的人员，反而前台、客房、餐饮的管理人员都排在后面，甚至出现扣钱的现象。严重影响内部团结和一线管理人员的工作斗志。 请问，面对这样的情况，人事部门应该如何来平衡？
 
    说绩效考核就一个字——难。HR是绩效管理专家，绩效真的有那么难吗？我倒觉得也没有那么难吧，任何工作都会存在问题，有问题，我们只要顺藤摸瓜或是顺瓜摸藤的方法去找到问题的原因，从而解决这些存在的问题。

    楼主所提供到一线与二线的考核，其实是需要将标准进行定位，根据案例中的描述，基本上是一套方案就搞定所有部门的考核，其实这样是很不公平的，一线部门工作性质不同，他们的工作并不能由自己完全控制，很多的时候都是根据服务的客人及碰到的问题决定的。工作中存在外面因素问题，那财务部门就不一样了，他们的工作完全可以自己控制，只要保证自己有足够的责任心，就会将出错率降至更低。那餐厅的服务员就不一了，厨房出菜迟或是出错菜都是他们要承担客人的抱怨与投诉，这他能控制多少分？

    那整个酒店的生意全靠这些服务员来维持，他们天天与人打交道，什么样的人都有可能会碰上，客房也是如此。客户住得不开心，同样是找个服务员出出气，在工作上就受了气，而在每个月的绩效考核时还要被扣分扣工资的现象，这样的环境下，他们没有报怨、不离职才有问题呢。HR在推行绩效考核制度前就须考虑这些因素，尽量有目的的去推。我们推行绩效的目的就是想让员工更好的工作，更加努力的工作，激发他们的潜能，结果因为绩效方案没有选好，导致员工报怨连天，得不偿失。

    1） 相同的考核方案，不同的考核标准；一线的工作人员工作性质不同，所以可以允许员工将标准订得稍微低点，如客户投诉次数大于等于2次/月，超得则扣分。而财务部、工程部等他们的工作是靠自身所控，而且财务的工作就是要求零出错率，而且这种职能部门的工作量也比较稳定，不会在一线员工与管理会因为淡旺季度的不同，而增减工作量。绩效考核就是要平衡企业内部各部门之间的不平衡状态，如果总是让职能部门拿到第一名，其他部门的也就没有什么奋斗的方向了。
 
    2） 按相同性质的部门进行统一标准考核；比如将一线服务部门与一线的操作部门进行同一套考核标准，职能部门独立出来，这样就两极分化，避免一线与二级部门之间的差异。从企业的架构上分析，相对而言，二线部门在薪酬福利上会比一线的要好，劳动强度也弱些。而一线是直接给企业带来收益的，而且也是在企业职级权限较低的一群人员，如果在绩效考核方面对他们没有优势，就会带来负面的影响。
 
    3） 交叉考核；由关联部门进行交叉考核，比如厨房的员工绩效由餐饮部进行考核，当然这需要占考核指标一定的比例。相互的监督与交流有助部门之间的沟通，有助于工作的合作，加深各部门之间的工作认识。绩效考核没有更好的方法，适合的企业本身的方法就是好方法。