对关系户的绩效考核应注意哪些事项？
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我们公司以前是一家国企，2002年改制后成为了现在的公司，所以内部有很多关系户，有各个领导的亲戚、有客户塞进来的朋友等等。现在我们换了一任总经理，新官上任，要求烧一把绩效的火，让我们人事部门在公司内推行全员绩效，我可以想见，在推到这些关系户头上的时候，一定会面临巨大的阻力。
对于这些不能得罪的人员，我们该如何克服阻力？或者怎样说服这些钉子户接受公司统一的绩效考核呢？ 这又是一个难题，难在2点
1.到底是怎么形式的改制？国有变私人还是国有被收购？改制方式决定了我们采取不同的应对策略，这么关键的一点，案例中应该清楚的描述。
2.国有变私人，原有的主要领导层不变，所以有很多关系户，人力是想动也不能动，案例中，02年改制，这么多年都没有执行绩效考核，关系户早已经根深蒂固，然后到14年换了一任总经理，就开始实施绩效考核了，个人认为，只有重大经营管理思想变化，才会突然执行新的管理方式。如果我的判断不错，这家企业应该被收购了，收购方要改变这种现状。
本人有国企中10年的从业经历，原企业先改制，然后被收购了，就是这种情况，空降的总经理大刀阔斧，把原先的厂长啊主任啊，一个不留都被发配了，所以你不用担心这些关系户的阻力，因为你还没有理解总经理的想法，根据经验，新一任总经理推行全员绩效是假，建立自己管理团队是真。如果只用职业态度对处理这件事，恐怕很难做好。因为这件事是通过新的管理方式，明确企业内部站队问题，你如果把站在新总经理这的人，用绩效给办了，那下一个一定是你了。（这个经验分享，要感谢我的老主任，唯一幸存下来的车间主任啊）
那你应该怎么办呢？
1. 整理资料，尤其是关系户、领导亲戚的背景的，比如是哪个合作方的关系，这些东西，先准备出来，放心，这些人该办的时候，也得办，但不一定是绩效处罚。办他们目的，是逼出后面的关系。
2. 设定适合的绩效方案，记住，这个方案的结果不重要，过程最重要。这一点，你要和总经理详细沟通，每一步都做什么？达到什么样的效果？是必须清晰的。如果是我，顺序如下：
2.1先摸底，各部门对全员绩效的态度，如果基本没有意见，让大家提报谈一下自己部门的目标，口头沟通就好，不要让他们书面上报，这一步，是获得由多少管理者支持新经理，其实他们的想法是，先走一步看看，然后问他们，实施过程中的阻力有哪些？你将怎样克服？这个问题，如果他能马上回答上来，说明有可能支持新经理，如果马上回答不出来，那这一类人，就可以放到一边.还有一类人，牛逼哄哄的，这类人要告知总经理。
2.2新经理开会，宣布准备实施绩效方案，征集各部门的实施意见，文字形式上报。有的人会上报很多内容（站队正确），有的就是写两条不疼不痒的（观望者）。也许会有人不交，就说没什么好建议（观望或者抵制者）
2.3针对现有人员站队问题，建议分而治之，团结大多数，孤立极少数。
2.3.1开管理大会，先沟通绩效考核的目的是什么？不是让大家少拿钱，而是多拿钱。你们还贷不要钱，子女上学不要钱，钱从哪里来？让他们自己讨论，最后的结果一定是从企业的效益来，所以每个部门都要承担指标，人工、水电、原材料哪个不涨价，如果想提高效益，要么是提升企业效益，要么是降低成本，成本从哪里降低啊，水电是国家的，原材料是市场的，只有人工能降了，总经理不想降低人工成本，你们谁想降人工？劈头盖脸的一顿，没人能反驳。（这一步是定性，让反对者无法出声，统一大部分人的思想）
2.3.2然后用今年的预计支出成本，反推今年的销售额，和明年的规划，就能得知，应该挣多少钱了，这个让财务部算，变点数也没关系，财务的人一般都很老实的，嘴也最严，他们知道违反原则的后果是什么。（这一步是摆现实，把危机和员工的利益再进一步的拉近，让反对者失去同盟的支持，因为人是趋利的）
2.3.3让主要业绩部门，把指标拿过去吧。问他有什么问题吗？把实现目标中影响因素，都考虑清楚，下一次会议再讨论，他傻子才不说呢。（大家都看着你了，以业绩为准，以后将是经营管理的趋势，进一步强化定性，并理清管理方向-一切工作以支持一线为主。）
2.3.3下一次会议就是大家领目标的时候了，业绩部门提出的支持问题，得一个个解决。然后转化成目标，由各部门领走，当然有些目标要企业投入资源，这个要审核好，这类问题由总经理批准后才可以摆出。不然大家都看总经理笑话了。
2.3.4领完目标的时候，抵制的人，适当的提高目标，理由有很多呢。（把人分为现在安全的，和现在不安全的，其中安全的要占大多数，人是不会为了别人的利益出头的。分而治之）
2.3.5实施中，采用过程检查，有问题的，未能满足目标要求的，只要总经理认可，都可以处罚。办一两个。其他的人都知道是怎么回事。
重点：这类绩效考核，其实就是为了建立新秩序的，结果不重要，重要的是，谁能够站在新领导的后面，有些人和事务是需要总经理权衡的，HR只有坚定执行的份，所以你不需要顾忌关系户，让你办，你就办，让你停你就停，办是因为没到位，停是因为到位了。这个过程中，你可能要挨骂，但骂你就是骂总经理，不明事理的关系户，连他后面的关系都想办他，这类人，你就直接办吧。
2.4沟通中注意的原则：
1）你这把枪，会成为博弈的焦点，有些人会用你的问题，打击总经理和这个绩效制度，所以一定听总经理的，别随便说话。
2）对于站队正确的人，采用诚恳式的沟通，要在他们立场上去沟通。比如：改革是无法避免的，如果遇到问题，能克服的我们克服，不能克服的上报总经理，你这么支持，总经理一定会考虑的，可能总经理的方案并不是最好的，但我们做下属的，能够修正方案中的不足，是我们的价值，总经理也是认可，所以，遇到问题，要用自己的方案上报。不明白，找我咱们一起说。
3）对于观望者，采取诱导的沟通，要用方向去引导对方，比如：总经理现在正是用人之际，现在就是机会，你不去抓，肯定有人去抓，一旦格局确立，就没你什么事情了。因为观望着都是小心翼翼、患得患失的心态，所以稳定他们是关键，引导他们站队，你只要表现出没放弃过他们，他们不会给你惹麻烦，也不会轻易倒向抵制者那一方。
3）对于抵制者或者心态不稳的观望者，采用压迫式的沟通。把危机放大，然后给他们留有活路，比如绩效不合格：从你平时表现来看，公司认为完成这个考核没有问题，但从你的考核结果上来看，公司认为你离处理的标准不远了，我知道你不想要这结果，领导让我和你谈，也是想获得你的想法，我知道你后面的关系是谁，总经理也知道，但还安排我这么做，你应该知道是什么原因了吧？”如果连这个都听不出来，那你就办吧。
这些都是表面功夫，真正的功夫要下在底下，
1）实施中，如发现关系户后台过于强大，总经理也有顾虑，那这个岗位就先不要动，操作中，要关注这个人是否有完不成的风险，出现马上要通知这个人或者后面的关系，做好提醒工作（因为是你个人出面，大家都会理解你的，也给总经理留下时间），这个不是不会站队，这是在帮总经理维系那个关系，但传递的另外一层意思是，如果你不识时务，到时候，我就对不起了。（你多上心一点，后续问题你会处理轻松一点，谁都能清楚的认知各自的风险。）
2）团结大多数，先和自己近的管理者坐下来，彼此交换意见，找出对大家最有利的一条路。或者说，如何做最安全，相信大家都在国企打拼多年，这点事情还搞不清楚，那就够笨的了。其次是逐步做工作，把各级管理者的思路和总经理沟通，让总经理有个数（各级管理者在底下都会运作的）。到最后，你会发现，你的绩效考核方案非常简单，就两项，任务和成本。
中国式管理讲究“修己安人”，国企中的很多管理者，基本上没有完成“修己”就上位了，其“安人”的思想可谓五花八分。大部分管理者是通过权力、利益、管理的方式来完成“安人”和“安己”的。这是国内企业管理现状，因为确实没有那么多合适的管理者，所以有时候，总经理即便有错误，董事长也得承担着。这个案例中，HR的困境比周一的案例还艰险，支持总经理，员工不乐意，不支持总经理，董事长不乐意，废掉你的风险很大，所以做这个事情，一定把握“度”，让总经理觉得你在帮他，让员工觉得，你也在为他们想。
不要担心底下抱团抵制，中国员工不会那么团结，遇到乐意出头的，马上办了他，下面很快就老实了。但如果是原管理层不变，新总经理上来就来绩效，你就先和原领导层中，走的近的领导沟通一下，获取领导层的真实意见。给一个双方都能接受的方案就行。这种情况极少，所以不详细分析了。案例综述：
我们公司以前是一家国企，2002年改制后成为了现在的公司，所以内部有很多关系户，有各个领导的亲戚、有客户塞进来的朋友等等。现在我们换了一任总经理，新官上任，要求烧一把绩效的火，让我们人事部门在公司内推行全员绩效，我可以想见，在推到这些关系户头上的时候，一定会面临巨大的阻力。
解读分析：
虽然见不少卡卡说对事不对人，但事情毕竟是人做的，很多时候，如果不改变人的观念和态度，事情的处理方式很可能不会按照预期进行。鉴于案例的具体情况，分析如下：
首先是企业性质：
在市场经济大环境影响下，国企单位的改制是势在必行，现在很多改制后的国企引进了正规的现代管理流程，如果是非垄断企业，那么要赢取市场上的竞争优势，就必须顺势而为，而作为国企单位管理者，想烧三把火，让绩效和效率显现出来，在关系户头上动工就是不可避免之举。
其次是关系户分析：
作为关系户入职的人，身份自然比较特殊，作为领导的亲戚，客户的朋友，除了公司领导另眼相待外，他们自己也会或多或少表现出与按正常流程入职员工的不同之处，在此问题关系员工表又可以分为三种类型：
第一种，无用型，不干实事只靠关系吃饭的人，这类人专业水平有限，平时工作闲散，安排实质的事也完成不好，全凭身份在这里，领导睁一只眼闭一只眼，大家都得过且过，反正不是领导发工资，绩效考评给个过得去的分；
第二种，挑剔型，能干点事但工作态度一般的人，这类人能完成领导安排的基本任务，但是难度再大点可能就有抵触或不合作，态度上比较重视自我原则，比如涉及到个人利益的事情一般会紧盯不放，如果涉及绩效，可能是绩效推行中，考核必较的一群人；
第三种，找事型，是态度蛮横，在工作中非但不配合，还经常拿出自己的靠山背景来说话的一群人，这也是工作管理中最头疼的一群人，傲娇蛮横，一般人动他们不得，一旦考核至他们身上，很可能鸡犬不宁，甚至后台出面，不闹出结果不善罢甘休。
再次是人事部作为：
针对以上人员分类，人事部门按照新领导指示推行全员绩效时，可以分类处理：
第一种，因为专业能力限制一般不会安排在重要岗位，这类人可以安排些辅助类工作，尽可能人尽其用，发挥关系特长，在绩效设置上相对提些跳一跳够得着的指标，安抚使用，别指望鸡刀可以杀牛；
第二种，因为有点事做，在考核指标上建议由简到易，根据能力评级，帮助安排规划后续培训改善计划，帮助提高其专业能力，以晋升加薪条件为由，督促员工向绩效目标靠拢；可以设置高绩效员工提携帮带，一起进步；
第三种，因为本着后台硬，在绩效推行中一旦涉及切身利益，必定为兴风起浪，带来阻力；这类人建议先谈话沟通，晓明利害，要求必须支持，在绩效设置上本着权宜目的适当设置，在后期推行中逐渐帮扶和规范，既然不好开除，只能帮助不掉队；
最后是以结果为导向的行为引导和和谐关系处理：
在背景复杂的企业，推行全员绩效是项很大的工程。如果没有切实结合企业实际情况，简单设置指标考核，可能最后只能流为形式，所以政策、规定的推行必须经过四个阶段：
一、制定（具体情况具体分析）；
二、理解（沟通培训宣贯认同，没有理解和共识，就没有真正的执行）；
三、执行（说到就要做到，如果做不到当初制定时就要考虑到）；
四、改进（没有一步到位的规定，除了原则和基本事实，公司的发展管理只有在变化中不断修正和完善，才能确保不偏离航道。二胎政策都变了，还有什么不能变？）
所以，要在和谐公司的基础上描绘公司梦，统一思想和步调，做好统筹及计划，安排好各方关系，执行逐步推行计划，才是这准备破浪前行的改革之企保驾护航的必备之策吧。在中国，不管企业性质如何、规模大小，都有关系户的身影，关系户在公司中形成了一个比较特殊的群体。对于关系户员工的管理在很多公司，都是回避不了的问题，特别是在国企，这个是现实问题。对待关系户的管理，最好的办法不用特殊的、极端的眼光来看待和使用关系户，像其他员工一样，一视同仁的对待即可，推行绩效管理也是一样。绩效推行出现阻力，关键不是在员工身份问题上，作为HR应该更多的把目光放在绩效管理本质上。
一、对“关系户”的管理方法。管理管理，管注重的是方法和手段，理要达到最终的根本和目的。
1.区别对待、量才使用。“人上一百、形形色色”，关系户也是如此。公司因为生存和经营的目的，使用关系户，是避免不了的现实问题。对关系户的管理，重点在于区别对待，量才使用。公司管理，“没有不能用的员工，只有不会用的领导”。把关系户，按其自身实力和条件进行区分，合理地进行岗位配置工作，将合适的人放置在合适岗位上，就能最大限度地避免关系户带来的管理难题；
2.疏防结合、优势重用。公司的管理制度和规则，是基本准则，对公司员工公平适用。对大多数关系户也是如此，在进入公司初期，对关系户进行入职培训，引导关系户员工认同公司企业文化和管理制度，在日常工作中，同其他员工一样一视同仁，就能降低管理障碍。对于一些极少数极为特殊的关系户，可以直接由公司高层管辖，采用完成目标任务的方法替换日常管理，重用和挖掘关系户优势，尽量发挥其长处；
3.借力发力、巧用外力。有时候关系户的管理，用人部门或HR部门直接进行管理效果并不好，可以通过关系户引荐人和领导出面协助处理。对于不适应公司管理工作和不认可公司企业文化的关系户，可以采用通过引荐或交换的方式，推荐其到与公司有业务关系的其他公司任职的方式处理。
二、如何减少“关系户”绩效推行的阻力。
1.管理一致、平等对待。公司绩效体系对全体员工适用的管理体制，对待公司的关系户也是如此，采用对事不对人、对岗不对人的方式处理即可；
2.沟通到位、培训及时。前期做好沟通工作，让关系户们清楚公司推行绩效的必要性和决心，采用绩效管理带来的优势和好处，对员工个人利益的保障等等。并跟进培训宣贯工作，及时讲解沟通到位；
3.以点带面、逐层击破。公司实行绩效管理，不是短期内能完成并看到成效的，绩效体系建立是一项长期工作。鉴于公司改制、“新官上任三把火”的需要，可以考虑在具备一定条件的部门进行试行，看到一定成绩和总结一定经验后，在逐级推行。同时，可以对一些长期以来工作不力、行为懒散、能力低下的关系户，作为典型，按绩效进行处罚，起到震慑作用；
4.总结及时、调整到位。因为绩效体系完善和建设需要一定时间，作为HR部门要制定一个阶段性的计划，在完成阶段工作后，及时进行总结分析，查找不足、调整完善，为下一步绩效推行工作奠定基础。
三、题后话：
“关系户”是很多企业回避不了的问题，存在即合理。作为HR在管理工作中，要理性看待和对待“关系户”员工，真正做到“对事不对人、对岗不对人”。推行绩效工作，或多或少都会遇到阻力，不论是老员工还是关系户。企业要改革，除了领导“三把火”的决心以外，还要有知难而上的毅力、推行到底的力度，和民心所向的支持。如果公司做不到公平，那么就让特权不那么显著吧。
一、绩效考核
昨天的打卡分享中已经明确了绩效考核的概念。
二、绩效考核方式
要想让绩效考核发挥应有的作用，前期在绩效考核方法的选择上一定要慎重，考核方法的选择对绩效考核结果非常重要，也对考核的过程产生深远的影响。
1、 以行为为导向的考评方法：
有排列法、比较法、强制分配法、行为观察法、加权选择量表法等。分为主管考评和客观考评。
2、 以结果为导向的考评方法：
目标管理法、绩效标准法、成绩记录法、劳动定额法等。
3、 综合型的绩效考评方法：
日清日结法、合成考评法、评价中心法等。
每家公司都有适合自己的考评方法，选其利避其害，综合考虑。考核是把双刃剑，为什么一定会觉得这些关系户会排斥会拒绝会不服从呢？如果制定出来的考核制度和实施细则并没有严重触及他们的利益，并且有可能还是“会照顾他们”，那么他们会一味的排斥和阻碍吗？说到底还是要注意操作的度。
三、 结合单位实际，选择考核方式。
1、 弄清领导考核本意。
总经理新官上任，要考核，是总经理已经洞悉了目前公司存在的问题，还是只是想来个“下马威”？当然，不管出于哪种原因，考绩效考核如果运用得当，对公司的发展还是很有好处的。必须要首先搞清楚总经理的最终目的，这样才能让做出来的方案更具有针对性。
2、 根情况择考核方法。
单位关系户过多，不能一刀切，也不能区别对待。那么我们在考核时应注意以考核结果为参考依据，如以目标管理为主要考核方法，或者其他你觉得适合贵公司实际情况的考核方法。
3、 制定考核制度细则。
没有制度，不成方圆。确定好适合公司的考核方法后，紧接着要进行绩效考核相关制度的制定和完善。完善的制度可以预防和解决考核过程中出现的各种突发情况，如果没有料想到的情况，跟根据考核进展逐渐完善。
4、 公示考核进行培训。
制度成稿通过后，必须经过工会或者职代会的表决通过，签字确认。如果没有职代会或者工会，那么就要将制度公示一段时间，请员工提意见和建议，哪些员工有意见要求在规定时间内及时提出，人力资源和其他相关部门给出解释。
5、 特殊情况特殊处理。
这里说的特殊情况，就是“关系户”的处理。考核一出台，免不了有关系户抱怨牢骚甚至小报告，更有甚者集结起来“找事”。
（1） 做好制度说明
制度出台后，必须要严格按照制度走，如果我们制定了目标管理为考核方法，每为员工只需要完成自己的规定时间的工作，以完成的结果来评分。
（2） 做好沟通工作
对于关系户来讲，这样的考核不用和别人比，也不用看谁脸色，认真完成工作就好，当然前期在考核的时候可以对于结果的管控相对宽松一些，由易入难，等到关系户逐渐接受了绩效考 核了，就可以了。这样根据自己的工作结果来考核，拿到钱多钱少都是自己的事，虽然有可能个别人还是对公司的考核有意见，但是大局已定，再说公司对你的考核过程和结果的管控相比起别人还是要宽松一些，所以说，适当的个别情况个别对待。
（3） 做好隐情说明
对于关系户，如果有人排斥可以这么解释（当然只是小范围的解释），这样的考核方法就是为了充分照顾大家的，为什么不去选择什么排序法、比较法、行为观察法等，就是因为这些方法要去跟同事去比较，公司就不好照顾他们这些“关系户了”，目标管理的好处就是自己完成自己的事，每个人的工作都是不一样的，完成结果也不一样，打分高低别人也无可厚非，因为没有参照人物等等，相信这样解释后很多关系户都会减少很多排斥心理的。
其实关系户的管理，不单是国企，很多私企也是林林总总一大推。关系户不全是坏事，很多公司，业务都是关系话带过来的，也是要靠关系生存的，所以，如果这种关系户不可避免，记住，特权要隐藏在公平的外衣下。