大部分人员都是老员工的公司要推行绩效考核，

新进HR应该如何做？

主题描述

我于今年年初受聘到长沙的一家电子研发类企业任HR经理，老板找我来的起因是公司里大部分都是老员工，有的从创业时期就追随老板至今，普遍比较散漫。今年老板融了一笔资，想扩大规模，准备加强正规化管理，首先推行全员绩效，让大家都紧张起来，现有人员碍于情面，都不想得罪人，所以只能从外面新聘HR经理，让我来做这一块的事情。
请大家支支招，我的绩效该怎么做才能又合老板意，又不得罪老人？

本企业以前，也和案例中差不多，为了施行绩效考核，折损了3位人力经理。老企业推行绩效考核，成了很多有经验HR经理的滑铁卢。到底是为了什么？如何做才能平安度过这个阶段？结合自己企业的实例和案例，和大家分享一下。
案例的风险
1.融资后，才准备加强正规化管理的风险（证明以前基础管理能力不足，一直找不到一个很好的方式，融资后，不改不行了，怎么办呢？实施绩效考核吧，如果没有融资，风险还小些，融资后再想起来这么干，就是作死的前奏）
2.扩大规模的风险（扩大规模发展中，有很多不确定事务和问题，在基础管理能力不足的情况下，问题将无限放大。各级经理救火还来不及，谁会顾得上绩效考核，最后的结果一定是，所有人都玩不成。绩效考核将被搁置。）
3.只具备人力知识，没有业务知识（这点是硬伤，打拼多年的老员工，老管理者，如果想废掉你的绩效，这是最常用的办法，你无法找到适合的绩效方式，甚至连考核方式，统计办法的运行，都困难重重，而这些，不是你HR专业能解决的。）
4.都不想得罪人，四面楚歌的风险（没人主动帮助你，因为帮助你，就是得罪大家的行为，所以管理层看着，基层反对着，只老板等着成绩，四面楚歌。）
5.融资风险（融资是一条不归路，你只能发展，融资的钱，不是一次性投入进来的，而是风投公司按照时间发展计划书的节点投入的，你到时间节点了，就得拿出对应的成绩，有的是业务，有的是规模，有时候达不到要求，风投公司会评估，有的时候就会止损，就是不再投钱了，这个对经营的风险很大，这一点，做过商业计划书，和风投接触过的人都知道，而绩效的作用是滞后才能体现的，老板面对压力的时候，放弃绩效回归土办法管理是必然的）。
面对这样的困难，你能做的好，足可以用死里脱生来形容了，所以你应该怎么应对呢？
1.通过下属了解企业现状，比如企业以前经历过绩效吗？比如以前的考核方式是怎么样的？为什么没有推进下去？等等，目的是获得企业内部主要矛盾，主要的就行。
2.针对于产品实现模式，业务主流程的相关关系，及相互影响的事务，职责，要清晰的认知，这些要和主管经理多交流，时间建议为一个月。
3.到半个月的时候，可以和老板沟通了，沟通什么？绩效实施前期的问题诊断。目的是：企业当前不应立即推行绩效考核。
这一步是非常关键的，是生是死，取决于这次沟通结果，（也许你很难理解，老板让我做的就是这个，为什么你不建议我做这个？理由如下）
3.1企业如没有标准化管理的基础，实施绩效，执行力越好，死得越快。绩效考核多长时间会有效果？，一般情况下，无标准化基础的企业，绩效3年左右才能成型，5年才会发挥作用，而老板刚融资，就想让绩效起到作用。
3.2一个企业的绩效成绩，不是设定好指标，然后给奖金，给处罚就能发挥作用的，而是管理模式、各管理环节，有效对接配合产生的。绩效是在这个基础上的一种管理激励模式，没有基础，就好比一艘小木船上放着一门炮，虽然很好看，但开火的时候，船也沉了。
4建议方案：（前期工作及绩效考核实施时间）
4.1.优化流程建设，规范管理问题，把基础工作做扎实了，同时在扩大规模中，强化基础管理能力，让业务在扩大规模过程中，变得更有效率。
4.2.先实施二线部门绩效考核，不实施一线考核，稳定业务团队，保证业绩输出，二线部门着重支持项目的考核，从岗位职责和《融资发展计划书》中，选择考核目标，给予考核，考核不奖励、不处罚，让大家接受的是，问题是需要纠正和改进的，而不是处罚。
4.3.当规模扩大后，我们基础管理、业务流程也达到了新的高度，再推行一线的考核，这时二线的考核已经保证了对一线的支持能力，所以一线指标就很容易让他们接受。一线指标指标的来源是哪里？是《融资发展计划书》。这个指标一定是高的，但如果没有基础管理保证的情况下，根本无法完成。
4.4.做好内控制度，规避融资发展的风险，比如合同的签署，就不要签一次性的大合同，能拆分签就拆分签。

如果你的老板明白和认可这些问题，就会重新和你沟通发展规划，沟通时，围绕融资发展计划书的目标走。做好了这项工作，老板只有认为你的实施方案是最有效、最安全、最经济的时候（方案和他的目标融合的时候），老板才会真正支持你（面试时和安排工作时，跟你说的支持，你就不用信了）。
上面解决的是和老板意，下面该解决不得罪老员工了。
公司例会上，老板会坚定实施你的方案，各级管理者将无条件配合，由老板设定一个威望高，熟悉业务流程及有管理经验，沟通能力强的人，做你的副手。这一步，是给所有员工看的，代表要真正的实施这项工作，你也有了第一个合作伙伴（维系好他吧）
   好了，现在空间有了，伙伴有了，你现在干什么呢？学习业务、优化流程、优化岗位结构、将业务流程中的关键因素及其影响因素，都找出来，做工作分析，强化这些业务流程和相关流程的输出能力。这些都属于基础管理，很多基础管理不强的企业，不是死在绩效考核上，而是死在基础管理上，现在你干他们关注他们的工作，很多人会对你有新的认识。
通过这些工作，你应该逐步被老员工，老管理者接受。运用你的沟通能力，做好新老员工的心理认同工作，有网友问我，沟通的秘籍是什么？个人认为，沟通首先要建立心理认同，心理认同表现在：
1）安全（也就是你比对方聪明，对方也不担心，因为他知道你不会害他）；
2）兼顾（就是你会兼顾他的想法和目标，不会用他的想法和思路做踏板，放低自己的姿态）；
3）尊重（什么叫尊重？可能有不同的理解，个人理解，就是不能拿人当S13，可能我们不觉得，有时，在和别人讲道理的时候，语气、态度、表情有一点错误，就会被别人认为你没拿他当回事，沟通就变成了表演，这是沟通的大忌）
有了心理认同，沟通的技巧才会起作用，你的专业和想法才能让对方乐意接受。这一步也是最关键的，沟通做不好，你的方案一文不值。实施过程中，如有经理表现出有难色，或者口气变软，你一定要沟通，让他们把问题说出来，设定方案改变，这时候，改革是需要付出资源的，你顾及他，他才会为你想，才能获得最真实的支持。
     当你获得关键部门经理，相关二线部门经理，较多的优秀老员工的认同时（表现在：乐意和你讲述公司的问题；乐意征求你的意见；见到面乐意主动和你打招呼；你开会讲话的时候，很多人乐意认真听；吃饭乐意带着你去；），你可以推进你的绩效考核工作了。如还有老员工反对改革，应该是极少数了，由各部门经理管理即可。
    绩效考核是否是正规化管理的唯一路径？这个是这个案例的核心，老板想正规化，实施绩效就一定会正规化吗？答案是否定的，企业的正规化来自管理思想在管理实施中不断的影响、渗透和强化。一个普遍比较散漫的公司，正规化、职业化、标准化的思想没有渗透到基层管理中的每个环节，绩效考核起不到任何作用。

   很多网友说我的文章思想的东西比较多，落地的东西较少，其实我最担心的是，经验和方法被不加思考的套用，这种风险远远大于你没方法的风险。思想决定经验的累积程度，经验决定方法实施是否有效，当你有思想和经验的时候，你会发现，方法其实到处都是。答：我很想咬牙切齿的说，这老板真黑！自己人怕得罪人，就害新来的空降兵倒霉？以为空降兵都是吃素的么？针对本案例，我给到这家公司的空降兵一点建议：
   一、内部环境的熟悉——入乡随俗，但不能俗！
   为什么我要说入乡随俗呢，大家都是做HR的，深谙咱们的国情与民风，这点大家应该都是体会得到的。但我想说，人，到了一个新环境必须能够尽快熟悉环境，融入环境，不是要你被同化，而是要你适应环境，尤其是生活环境，试想，对生活环境都不能适应如何适应新的工作环境，如何开展工作？（生活环境不是单纯的说空气、饮食等，还有人际关系、与人的相处等）
   入乡随俗的第二层意思是尽快熟悉公司的现状，但不能被同化——公司的坏习惯、坏行为在您的眼里已经是见怪不怪，那样，老板随时会让你OUT。
   二、部门职责的划分与梳理——绩效管理的基础工作。
   好吧，作为空降兵的咱总算是在公司立住脚了，接下来就要兑现自己的诺言——为老板为企业做应尽的贡献。做符合自己身份的工作，做老板眼里认为既急迫又重要的工作——绩效。那么，在做这项工作前，咱得把这“老员工居多”的企业各单位各部门的工作职责先明确了，亲兄弟明算账，老战友明职责，该念旧情咱念着，该负责的您也得担着！在很多中小型企业，成天把绩效挂嘴上，部门的职责都未能分得清，或者是未分得清主次，打个比方：明明是设备部门负责人的主体工作，却分给了看似能力有点强大的生产部门负责人身上...这是绩效管理的基础工作，要做而且应该要做好的。
   三、岗位职责的界定——建立在部门职责基础上，再借助部门负责人的力量予以细化分工。
   部门的工作职责弄清了，部门内部的兄弟们也要分分工吧，虽然亲起来像是“一家人”，在大是大非面前，咱们要把话说明白了。一个萝卜一个坑，总不能两个萝卜挤一个坑，也不能一个坑没有萝卜是吧。加强与各部门负责人的沟通，提出细化部门内部分工的要求，并强调说明分工协作对团队及团队负责人的意义，团队绩效说明一切，团队绩效事关银子，让其明白其中利害关系，哪个部门会不配合？不分工就有拖后腿的，不分工就有浑水摸鱼的，不分工的就有被出局的危险...
   四、绩效指标的设置与权重设计——加强沟通是关键。
   总算是把基础工作做的差不多了，接下来就跟老板谈企业目标吧，结合企业的目标，结合各部门及岗位相应的职责，把责任落实到岗，把目标细化到人，再加强沟通与协商，个人认为，绩效考核工作是充分集权部分民主的一项工作，绩效考核对象提倡全员绩效，考核方案鼓励全员参与讨论，但考核指标要发挥部门领导作用。
   个人认为，起先的绩效指标，设立中等偏上为宜（当然，不能设置太高，这点也要做通老板的思想工作——胖子不是前三天不吃饭，第四天吃十斤饭就能长胖的），这一阶段，咱们以激励先进、鼓励原地踏步者为主，考核违规违章落后者为辅。
   五、绩效考核实际操作——情理二字并行，绩效逐步推进。
   为什么要这样说“情理二字并行，绩效逐步推进”呢？笔者见过一个做绩效的朋友吐槽：“气死我了，老板要我加大绩效考核制度，我也照办了！但有一天，某几个老员工因为绩效差被扣了不少钱，告状告到老板那里，老板反过来质问我：“嗨嗨，你怎么能扣他们那么多呢？”，甚至有的老板太坏蛋了：“是某经理扣的，你去问问他呀？”
   在这样的企业里，如案例中的空降兵一样，随时要做好兔死狗烹的准备。
   话说回来，生存是最重要的，企业要生存，老板要生存，老员工要生存，咱新来的HR也要生存，能做到一片和谐那该多好呀？所以我还是那句话——情理并行，制定指标的时候可原则性强一些，再构思着组建一个考核工作小组（不要大包大揽，把得罪人的事情都往自己身上扛着！又不要你献身，扛得住么？）实际考核的时候根据实情可以大家一起商量下酌情考核嘛。努力朝着一片和谐的方向发展，当然了，这是建立在以组织的绩效为重点的基础上！ 
你所述的情况与我现在来的这家公司非常的相似，我的意见是步步为营才是良策。先来看看，这类企业共同存在的优势与不足吧。其优势：一是老员工较多，工作时间较长，忠诚度较高；二是业务流程熟练，本职工作不用过分操心，已经形成习惯；三是公司氛围相对融洽，彼此之间比较和谐；四是公司规模不大，人员比较满足现状。再来看下不足：一是人员思想观念固化，相对比较落后，不愿意接受新事物新观念；二是作风养成上比较松散，对习惯的事物不愿改变；三是工作上特别满足现状，对于创新工作有较强抵触情绪；四是对于新人喜欢摆老资格，动不动提当年如何如何；五是小错不断，大错不犯，得过且过思想严重。
　　刚来这家公司时，我就想老板为什么要找一个专门的人资呢？与其聊时，发现他最初是想解决培训员工、提高老员工素质的问题，另外帮助其做企业管理方面的事务。这些正好是自己的特长，所以就来了。一来公司没几天，就发现公司还有许多问题，比如欺生与摆老资格、素质不高与口气挺大、不懂规矩与礼节较差，等等。在与老板沟通中，发现他是碍于多年情面，不好管理这些老员工，需要一个外来的“和尚”！没一周，就在管理干部会议上，宣布全权授予我，可替老板管理公司人员、兼管几项重要工作了。开始，发现真正问题后，我在处理这个问题上没有急于求成，而是采取一定策略：先摸底，再稳心，最后一步步地切中要害，一项项地剖析，一件件地解决。
　　1、深入群众，摸清实情。刚开始不易用大刀，因为没有调查就没有发言权。我每天就是边熟悉工作流程，边找部分人员聊天，从历史情况，到现实问题；从企业组建，到销售格局；从产品重点，要研发队伍；从企业文化，到员工精神；许多问题都是一步步熟悉起来的，当找准了问题的关键点，就要整理工作思路了。这样才真正找到公司的问题点在哪，给老板写一份报告，讲下自己的设想。
　　2、放下身段，甘当学生。公司有许多老员工，无论是年龄上，还是从资历上，都是老大哥、老大姐了，只是他们文化素质不大高，一辈子就是职工、职员，有的已经做到了主管，但没有什么大发展了，可是这些人连老板都敬一分，我们作为新上任的管理者，不能小看了人家，怎么也算是前辈哩，所以说话也要注意点，客气几分。许多工作业务都是靠问他们而熟知起来的，所以到哪儿都别小瞧了这些老员工。
　　3、办成大事，证明自己。没有点本事，是没有人会服你的。所以一开始要能为公司解决一两件大事，也就是别人没做好或没做成的事，你来把它办成了，让大家承认你的能力。我是从招聘开始的，这些年来公司招聘总是像“走马灯”一样，招了来了又走了，一波波地走了来了走了，能稳固下来的还是那些老员工，新员工就没有稳住超过两年的。因为公司文员要做标书，历年与销售人员都有摩擦，就是招来的人员素质不高，而我第一个月招的几个人很快得到了全公司上上下下的认可，算是打了一场漂亮的开局。接下来，培训也是搞的有声有色，得到了老板、管理层与员工队伍的肯定，总算是初步站稳了脚跟。
　　4、开展工作，逐项解决。问题找到了，解决起来也不是一件容易的事。需要分清主次，逐步解决。第一步，老板希望帮助抓好销售队伍，那么我就从这一部门开始着手。一是教育引导，先转变认识，帮助他们理思路；二是定好规矩，有些人是不自觉的必须有个好规定来约束，那么就要立好规矩来执行；三是激发动力，销售人员需要激情，需要别人的鼓励，这方面花了不少力气；四是监督工作，不断督促大家努力工作，克服他们懒散的行为与思想；五是跟踪结果，他们的市场有的是多年的老客户了，这些老业务也就是维持，没有多少业务增长，这就要我们不断跟进工作，盯其结果，而有的市场需要业务人员开发，也要不断询问进展；六是及时奖惩，对于表现好的有提高的一定要及时表扬鼓励，对于不良现象也要及时指出，甚至进行处罚与责任追究。就是通过这一个例子，反映出一种工作方法，就不再一一举例说明了。
　　5、经常沟通，调整方向。与老板、员工都要经常保持沟通，要知道老板的真实想法，才会有的放矢，如果有所偏离一定要及时调整；也要了解员工的思想深处，不然不能对症下药。只有把方向找对，才会事半功倍。经常与上级保持有效沟通还有个好处，就是思想上能够保持一致，必然会在行动上走不偏，也能较准确地办好事情，也能不断取得老板的信任。
　　6、原则问题，敢于唱黑脸。作为老板请你来，一定是希望你能在他不好出手时，果断处置为其解忧的。所以对于一些执行规章制度方面，不要讲人情，敢于一是一、二是二，这样员工也就懂规矩了，老板也更加相信你了。还有就是处理棘手问题时，你不论是谁都在公司制度下办事，这样老板不是更加喜欢你了吗？也就会更加支持你的具体工作，你也就更加能如鱼得水了。当然这里一定要坚持“对事不对人”，如果你有了私心，整人什么的，一定不会有好果子的，早晚都要翻船。
　　就这样，一件件的事情一件件地办，不断巩固了自己的地位，稳定了人心，也显示了才华，最后变成老板离不了你了，什么事都会主动找你协调沟通，真正变成老板依赖的人，这才是最终的结局，这时你的威信早已树立起来了，基本没人可以捍动！