公司沦为培训基地怎么办？
我们是广东的一家仪表研发企业，公司规模也还可以，但老板一直不愿意提供行业平均水准的薪酬，导致我们公司被同行戏称为培训基地，因为有能力的人不愿意来，所以我们只能招些新人自己带，培养个一年半载之后新人通常都会跑到其它公司去。我部门的人事总监多次和老板谈过给员工加薪、起码是给优秀人才加薪的事...
问题分析：
老板文化决定了企业文化，案例中老板不改变思维，不在意做“培训基地”则人事无论做什么都无法从根本上改变现状。
所以影响、改变老板的思路才是目前人事总监应该要做的重点工作。
1、与老板谈给员工加薪绝对是错误的！
“为服务对象谋利益”是每个职业人必备的职业道德之一，HR的服务对象就是老板，所以“急老板之所急、想老板之想”是份内事。老板关心的是企业的生存和发展，生存和发展就离不开利润，利润＝收益－成本，作为人事总监，应与老板谈投入产出比。
人力成本按人员在企业的各个阶段分别包括：
A、显性成本——新员工获得成本、使用成本和日常人事管理成本
B、部分隐性成本——开发成本、替代成本
显性成本是可以实际计算的，譬如：
新员工获得成本＝信息发布成本+资料遴选成本+候选人面试及笔试成本+试用期培训成本
使用成本＝工资+奖金+福利
而如替代成本除了显性的人员退出成本外，还会有比较难以计算的，人员换档期工作绩效打折带来的隐性成本等。
开发成本当然也有除了培训费用等可实际计算的成本外，培训期间人员工作受影响带来的隐性成本等。
本案中老板不愿意加薪的做法控制了使用成本，但相应的增加了新员工获得成本、开发成本、替代成本，人力成本的总支出并不见得少。
除了成本，还要计算人力资源产生的效益。
本案中该企业是研发企业，人员的效益很难以制造型企业计算人力资源效率的公式来套用，但人事总监应对人员的研发成果进行分析。研发人员的发展路径一般是：研发员——助理研发工程师——研发工程师——研发代表（研发项目工程师）——研发专家——研发科学家，在不同的阶段出产成果的数量、质量是完全不一样的。
自己培养的研发员、助理研发工程师到别的公司担当了研发工程师、研发项目工程师甚至更高的职位一定有相应的成果出来，这些成果所产生的经济效益和行业优势，相信老板也不甘心放弃。
2、算完帐还要转变思想
本案中老板不愿意加薪的思想根源是，完全把人力理解为成本。
事实上越是研发型的、技术密集型的企业，人力越会是“资本”而不是“成本”。
当把人力理解为资本，则就会知道其具有其他资本无法实现的收益递增性、累积性、无限创造性和能动性，其最终的投资收益将远远大于对其他资本的投资。
3、思想转变了就要着眼全局
本案其实归根结底还是薪酬战略缺失问题。
人力资源战略之于企业总体战略的作用是：有力的支持并帮助企业赢得并保持人力资源的竞争优势！
老板制订企业的总体战略，人事总监制订保证总体战略得以实现的人力资源战略，其中就包括薪酬战略，有了战略就有机制，有了机制该涨的薪就涨，该招的人就招，该淘汰的人就淘汰，老板只要关心是否达到了预期的业绩，就不会关心某个具体的操作执行了。
老板开创企业必有其过人之处，但人无完人，他也必有其不足之处。
那句“把所有其他的都拿走，只留下我的团队，五年后我将再建一个王国”想必大家都耳熟能详了，作为协助老板管理如此重要的公司资源的HRD，绝对有义务以自己的专业能力弥补老板的不足，辅其成就大业。
（以上薄见，望各位同学不吝赐教：）
1、公司薪酬水平偏低，缺乏竞争力，人资总监多次沟通加薪事宜无果。
2、公司人员流动量大，为他人做嫁衣。
很多时候我们不能改变客观环境就要调整自己去适应环境。另外我们应该客观的看待公司沦为培训基地，也许事情没我们想象的那么糟糕，很多问题的解决方案未必非黑即白，我们要学会在逆境中找到突破口，塞翁失马焉知非福?下面谈谈我的一些看法。
打造名副其实的培训基地
既然被业内成为培训基地那又怎样，公司员工桃李满天下。我觉得可以成立培训基地，吸引更多的优秀人才过来，也可以为公司储备更多的人力。公司薪酬缺乏竞争力，但还是源源不断的有人来，证明公司有自己独到的优势，新员工可以在这里学到很多东西。因此很多优秀的毕业生因缺少实战经验，希望得到磨练的机会，积累经验和技能，此时案例中的公司成为了首选。而这样的人数比重还是比较大的，因为中国每年都有大量的应届毕业生走入社会，市场的潜力还是很大的。可以模仿一些企业实施管理培训生的计划，比如海尔就非常重视基层员工的培养，每年都会招聘大量的优秀毕业生，虽然也为他人做嫁衣，但是他们因此也留下很多优秀的人才，其实这也是一个适应和择优的过程，企业可以通过这个过程找到最适合自己的人才。但是建立培训基地要注意一些问题：
1、选择合适的”学员“
既然延续这种培训模式，那么我们招募的时候要有针对性。选择匹配度高，资质好的，有培养潜力，看中长远发展的人。把好这个源头后面的流失比例就会下降。
2、培训中的”洗脑“
既然公司老板的理念是希望有一拼愿意跟公司共同成长的员工，那么我们在日常工作指导和员工培训的时候要灌输这种思想，帮助员工做好职业规划。
3、做好培训成本管控
大量的招募需要耗费很多的成本，因此建议调整招聘的模式，可以采用校企合作的方式，在公司成立应届生就业实习基地，费用成本比较低，另外可以降低工资成本。
4、与员工签订培训协议
天下没有免费的午餐，公司又不是福利院，培训过程中要与员工签订培训协议，约定好服务期，提前离开要给予公司培训补偿，这样也可以给予员工一些约束。
5、打造良好的口碑
既然会桃李满天下那么我们要借助这个机会让我们的学员帮公司做口碑宣传。虽然我们的福利待遇不高，但是我们可以从工作和员工培养上下功夫，每个员工在这里都会有收获，平时给予员工更多的关爱，那么公司会成为大家离开后想念的地方。
做好留人工作
当然建立培训基地的根本目的还是为公司的长远利益考虑，我们培养的优秀的人才就要想办法去留住，尤其是核心人才。当然通过薪资方面去留人确实有些困难，但是也是必备要素，毕竟人家也要生存。这一点虽然与领导沟通没有什么效果，但是不能放弃，通过相关成本核算，让领导清晰的了解到我们的得与失。除了薪酬留人外我们还有很多方法，找到员工的需求点，采用有针对性的留任策略，这里就不细说了。另外针对核心人才除了签订培训协议外，还要签订竞业禁止协议，这样对公司的知识技术产权也是一种保护，避免给公司造成大的损失。因此留人要软硬兼施。
时间过得真是快呀，一眨眼的工夫又到了周末。下周的来临就面临着又要长途跋涉去宁波了。唉，还真有点不想去，工作呀工作，为什么不是一项我喜欢的工作任务呢，供应商验厂关我什么事哦？但是，但是领导安排工作任务就不能推卸，这才是我做事的风格——把困难当作是机会，所以就坦然接受，管它是不是我的工作，该不该我做，都必须得做。做了也许还有意想不到的收获
回归正题咯，现在的企业有几个家公司不是培训基地的？我做HR这么多年来，早就把企业平台当作是培训基地了。楼主不必为此感到难过，每个企业的老板都有他们自己的想法，只是我们做HR的不了解而已。但是企业员工必须保证适当薪酬是不能少的，老板也不愿意天天帮竞争对手培训人才来对付自己，也没有几个老板有这么大度滴，又有几个企业家达到此境界的呢，楼主应该感觉到高兴才是。
1） 因为招聘难，所以招聘生手自己培训，以缓解没有人的压力；员工培训后达到一定的技能水平后，应给予适当的薪水，这是必须的，否则就等于逼员工离职；楼主说到人事总监多次找老板谈过加薪的事。这里我有点疑惑了，为什么需要几次去找老板谈呢？一般情况最多两次就要敲定，否则就是在浪费老板时间和自己的时间。如果是我，我会找个合适的机会跟老板至生产现场去走走，然后顺便提一下员工因为工资问题流失的情况，再提交一份报告，再后面就只字不提。
·HR既然是想以加薪的方式来留住大多数的员工。那我首先是统计最近一年来的员工流失明细（尽可能的详细点，如员工在公司学习时间，培训合格后正式上岗时间等），计算出来流失率，附上用人部门对员工培训合格上岗后之流失的感言与评语。
·调查周边同行业的同等职位工资水平，整理出一份可以见人的《薪酬调查报告》，后面注明是否有本公司员工流入到该企业的，若有，写明本公司离职时工资及员工目前工资（大概就行）。
·了解企业所在地区的同行业的薪酬水平，以及与周边工厂及本公司薪酬水平进行比较。
没有以上数据，就空手找老板谈也是空谈，HR自己都没有做好相关的准备资料，老板只是听HR口头描述与报告，他怎么知道你说的是真的还是假的，即使老板想给员工加工资，但也要相应的数据支撑。
2) 用发展平台来吸引员工；对于企业工资没有优势的情况下，就换一种方式让员工有一个追求的目标。在培训阶段就给员工灌输一种先学习与付出总会有收获的观念，钱我们是要赚的，但是年轻的时候学习与平台更为重要。即使在薪酬上突破不了，就突破员工的发展平台，优秀员工的企业提供什么要样的平台或者是提供什么样的福利（比如外送培训、考证等），但这是需要落实的，HR不能空口说空话。
3）将公司内部薪酬制度进行分层；按不同的职级给予不同范围的薪酬，这样HR们操作起来就会灵活很多。只要岗位薪酬在范围内，领导也不会太关注，如果是吃大锅饭的，只要某一个岗位的工资进行调整，那就会牵连其他岗位人员。一般情况下，老板都不太愿意随便答应HR的工资调整申请。所以HR要做好公司薪酬的管控，确定大多数员工的薪酬，老板只是确定个别员工的薪酬。