老员工过多，如何为公司换血？
主题描述
我们是南昌的一家小微企业，员工有三十多人，且基本上都在公司有七年以上的服务时间了。这几年以来，公司几乎没有人员流动，大家都习惯了按部就班，公司效益不见提高，但人员的工资保险金额逐年迅猛增长。现在，老板准备改变现状，引进新的人才，并压缩目前的人工成本，也就是说，现有人员要被辞退一部分、降薪一部分，留下的人可能职位也要被新进人才代替。考虑到都是老员工，我不知道如何下手。
希望大家能够提供一些建议供我参考，谢谢。
看了标题后，感觉公司的管理问题分为两面，有好的，又不好的，先来分析分析：
好的方面：
老员工过多，要换血，许多公司都遇到过，只是换的时间、方式、规模不同而已，这与老员工工作效率和公司发展需要出现脱节或矛盾来决定的，当然也与公司节约人工成本的考虑有关，下面一起来分析下该小微企业的具体情况，以便从中窥见某些合理的换血办法。
1、 工作时长。三十多人的小企业，员工基本上工作达七年之久，这说明什么？至少有以下几层意思，一是公司有吸引员工的地方，二是公司发展缓慢规模不见增长，三是员工满足于现状不愿意离开到规模更大的公司去。如果再不换血，再过几年，这些员工将不得不签订无固定期限劳动合同，对员工有更稳定的保障，对公司的发展有利也有不利，仁智互见了。
2、 员工稳定。案例中说“这几年公司几乎没有人员流动”，又说明什么？一是公司待遇、管理等还不错，大家比较满意；二是对公司创新和发展不利，不能带来新鲜血液促进企业肌体更健康，至少应当保持一定的员工流动。
3、 按部就班。这样的员工工作习惯，是一个双刃剑，正面来说，可以保证流程畅通，少遇到阻力；反面来说，少创新、少激情，对公司较快发展不利。
4、 效益不涨。这可是企业发展的大忌啊，也就是利润率不高、收入增长停滞不前，要么因为成本增加、规模增长小、新产品少等原因引起的。
5、 保险增加。是啊，按照逐年增加的最低工资标准和员工工资，公司需要支出的社保费用必然逐年增长，这是一个固有的趋势，无法回避。
6、 老板意见。案中说“压缩人工成本，引进新人”这是老板的想法，就意味着需要一部分人离职或者降薪，需要引进部分新员工，看来，总人数不能增加。我认为，应当围绕老板这个要求展开更细的工作，这是工作的重点，但考虑到是老员工，需要仔细考虑和处理，尽量协商处理，朝着不出现劳动纠纷或至少能够调解解决，如果仲裁或诉讼，对一家小企业就比较麻烦，不但影响正常工作秩序，还会影响新员工的引进。
二、建议：
通过上面较为全面的分析，比较稳妥的做法就不难发现，以下建议可以一试：
1、 设绩效考核。如果公司已经有绩考先严格实施，执行不合格淘汰机制；如果没有绩考则立即上马。原因当然是因为公司效益不好，要求大家都努力工作，出更好的业绩，当然，业绩是与收入、奖金等严格挂钩的，至少表面上由于是公平的，大家虽然是老员工，也无话可说。这一点需要老板与HR部门一起来共同推进，包括很多的思想工作和召开不少的会议。
2、 可重点突破。对一些自己找到更好工作、容易被劝退、希望到大公司发展等情形的老员工，公司应当平时对他们就比较了解的，可以先一对一进行沟通交流，相互说明实际情况，即使协商补偿，也应当私下确定，切不可公开，应当保密，这样的人数由于不多，能够突破五个左右就算非常成功了。
3、 再逐个展开。要换血，并不是要换掉所有的老员工，只是想借此机会提升员工士气、提高员工积极性，不能没有激情，要创新，不能全部工作都按部就班，也就是要再按计划让一部分离开公司，不管是劝退，还是辞退等，我认为，第一期目标能够达到10人左右就很好了。
4、 要招聘人才。其实，招聘还应当走到劝离之前，可以暂时留一点时间不入职，但可以明确告知未来某个时间左右一定可以入职，现在人才市场也并不是那么好招人，特别是小企业，一些人才是不愿意来的，所以要早点进行招聘补员。
5、 但不要降薪。根据劳动合同法相关规定，要变更劳动合同书中相关内容，应当协商一致，否则员工可以提出异议，必要时则可能导致仲裁或诉讼，由于薪资对员工来讲又是十分重要和敏感的，所以，建议不要降薪，以免惹出其他事端来。
6、 可深推绩考。通过第一阶段的离职处理，哪怕因此支付一定的经费也是必要的。然后，第二阶段则可以考虑按照绩效办法来执行，一是可以考虑提高绩效目标，二是可以增加绩考工资比例。
三、总结：
让部分老员工提高工资效率或离开公司，较好的做法就是引入鲶鱼，激发全体员工活动起来去努力抢、拼才可以真正得到对等的回报，否则，要么得不到相应的待遇，要么被淘汰出公司，这是公司发展的需要，这一点需要老板大会小会强调。
针对如此小企业，最好不要一次性淘汰超过20%的员工，而是本周一人下周一人这样来处理，时间二三个月也可以达到裁员的目的，而劳动合同法则不会违反，具体条款是劳动合同法35条、41条，由于篇幅所限，这里就不引用，大家自己可以查阅的。
另外，我不建议使用其他强制性、非法性或以严重违反公司管理规定或找出员工简历学历等虚假成份来解除老员工的合同，一是老员工工作时间这么长，没有功劳也有苦劳，如果以这些方法来处理，会极大伤他们的心，给留下来的员工和新进员工负面影响不小；二是因此可能会引起老员工十分反感，进而吵闹是少不了，说不定仲裁和诉讼，那对公司影响就更大了，所以还是应当以协商离职和绩效考核来评判为好。
1.公司的员工多数是老员工，且人员流动率少，公司有吸引老员工的地方，如薪酬或福利或其他；
2.老员工有老员工的长处：对公司熟悉和了解，企业忠诚度高。
有待改进之处：
1.公司几乎没有人员流动，大家都习惯了按部就班，公司效益不见提高；人员没有流动会使得企业没有活力，大家都习惯了按部就班，不知道是岗位工作都固化了，还是没有及时更细和调整？公司效益没提高，应该是员工工作没绩效？又或者为做而做，盲目的没有思考的在运作。
2.人员的工资保险金额逐年迅猛增长：公司的薪酬结构设置不合理，工资的增长要参考公司的效益和收益情况，不能忙盲目的固化的增长。
3.公司的人员规划机制和人才培养机制是不是不够完善或是滞后，老员工的技能没有提升，所以才会按部就班，公司每年的人才配置计划没有，每年年底或是年初要对来年的人员配置都要结合公司去年目标的完成和来年的计划情况进行重新的审视和调整。不知道是不是公司规模较小，很多工作都没具体开展。
我个人觉得要要完成老板的改革任务，需要做好充足的分析调研工作：
1.先了解清楚，员工稳定的原因是什么？公司没有效益的根本原因在哪里？公司的工资保险金增长率跟公司的盈利率失衡到什么程度？
2.南昌市同类型公司的人员流动情况、薪资增长情况是怎样的？企业的行业增长率是怎样的？了解下市场数据：市场上的老员工和新员工的薪酬是怎样的？
3.梳理下公司的各项机制：
1）组织架构设置：公司目前部门和岗位设置是否合理，有没有部门功能重合，从公司业务流程角度是否可以合并或重组的？同类岗位的工作是否有重复，是否可以合并或取消？哪些岗位属于重点岗位，对技术、经验和年资要求较高，哪些岗位对技术、经验和年资要求低？哪些岗位可以替换或取消？哪些部门需要设置些创新的活跃的岗位？市场上其他同类公司的架构设置是怎样的？有些什么设置依据，有哪些可参考性？
2）人员配置：是否合理？是否跟公司的目标、公司的年度计划和公司的效益等想匹配，往年的数据是怎样的，最起码近三年的数据都要分析下，找出其中的发展规律并发现其中的问题。
3）绩效考核制度：是否有绩效考核制度，考核指标设置是否合理？是不是避重就轻了？考核的结果应用是否得当？人员改善计划是否有再跟进？
4)人员培养机制：是否有培训制度？是否有老员工的经验分享机制，是否有技术接班人计划，员工的技能每年是否有提升和考核培训。市场上新的技能公司是否有引入学习机制。
5）激励机制：公司在对创新和改善这块是否有激励，是否设置成大家考核的项目？在创新和技能提升和效益提高方面，公司企业文化是否有做些工作？营造出积极向上的改善氛围，领导是否发挥带头作用？
建议解决步骤，分阶段分步骤去处理此事，
1.先开会讨论共识此次目的，先跟公司的老板和领导共识好这次改革的目的，在慢慢回去了解信息，制作建议执行方案并报批。
2.如先跟各部门共识出重要岗位和非重要岗位，哪些部门哪些岗位上的哪些老员工可以先处理，列出名单（首批各部门先挑选出1未，首次处理的总人数不建议超过公司总人数的5%），计算出处理成本问题和处理沟通切入点问题。同时要第一时间进行人才招聘筹备问题，考虑到市场上人员的供求关系和时间关系，要制定出一套能保证岗位人员处理后及时替补的补缺计划。
3.针对名单上的后续人跟其部门主管和直接上司沟通，寻找沟通协商的突破点。如平时表现较差的有证据的，可以先处理。针对没证据的，在名单内的同事，可以制定不同的自主报名的激励措施，三日内给予1次自助选择的机会，凡是自动提出的前3人，可按照n+3的方式予以补偿。后三的按照n+1的方式，营造鼓励的氛围，给员工一次主动选择机会。在营造的气氛的同时主动找些好沟通的，正好有些想法的同事主动沟通。
2.赶紧建立、推行绩效考核制度，通过绩效考核的结果运用来处理第二批不合适的老员工。
3.公司现有的薪酬要推行改革，设定绩效工资，根据员工的表现来评定奖金，并结合其创新和改善建议方面的表现来调整薪酬，公司现有的薪酬机制也需要调整，加薪的依据和范畴都要重新梳理。公司效益增长实现多少的情况下，绩效成绩需取得什么成绩的情况下才有资格参加年度固定的调薪评比。调动起大家的工作积极性和态度。
4.引入新的人才后，一些优秀老员工的经验和技术优势需要发挥出来，需要建议一种分享或培育机制，将他们身上的优势给发挥共享出来，教给新人，同时新人的创新意识和改革意识也可以影响到老员工。可考虑建议导师制，这个老员工的导师选择和考核要相对严格些，担心出现老员工将公司不好的点和习性传给新员工。
5.利用圈子或私人关系给一些需要帮助的老员工介绍工作或推荐工作。
6.检讨公司现有的机制并完善。
在以上执行过程中，在劝退或辞退环节，一定要做足充分的准备，不要让员工情绪波动太大，抚慰员工的情绪和感受，已减少造成其他隐患和不必要的纷争。 首先，我不建议这样做。
辞退、降薪都是迫不得已采用的办法，法律风险相当高，对公司负面影响相当大，这件事也容易引起群体事件，最害怕的就是让大部分留下来的人产生误解和抵触（怠工、抵制新员工、抱团等）。
我一向认为，不同的人才有不同的能力结构和素质特点，也需要不同的用人理念和具体做法。比如你们公司的老员工，有7年的经历，一定有可贵之处，我建议尽量能用就用，在新人成熟的过程中进行优化，他们的特点和使用方法建议如下：
1、老员工都比较忠诚，在变革期，一定要保持队伍的稳定性，流失率太小不好，突然增大也不好，这是改革的根基和关键所在。即便是变革初期，也要老员工居多，就像一个球队，进攻型的前锋也就1-2人，甚至只有进攻型的前卫。
2、改革期特别是新人步子比较大，冲劲比较猛，难免会有不到之处，甚至有致命的错误，此时老员工的工作稳定、具体工作处理的老成，就能够弥补这个缺陷，确保大本营不丢，并能够协助新人更加适合公司的新突破。
3、老员工一定不乏优秀的工作经验、技能。加以引导，能够成为新员工的“导师”将会加速新员工的成长速度。避免断层尴尬。最宝贵的财富就是通过实践适合公司发展的经验和文化。
其次，关于引进新人降低成本。是否必须要裁掉老员工、降低部分薪酬，那么我们需要讨论一下人力资源的三个层次，劳务操作、人力成本、人才资本。裁员、减薪是把员工当做劳动关系去管理了，用的也是劳动关系的操作的手段；降低成本，进而实现利润的增长，其实是把人事当做成本了。如果在劳动密集型企业和衰退期企业，可以做，是在增加利润比较困难基础上减少支出进而变相提高利润。但你们7年的公司才30人，需要的是扩张和业务的拓展，一味的减人是危险的信号。只有第三个阶段把人才当做资本和资源的时候，先扩大这个资本和资源，然后进行资源优化重组、进而有效利用和效率提升，才是上策。我建议把老人和新人放在同一水平线上进行管理，激活他们的潜力，提升他们的工作效率，逐步增加人，企业就像滚雪球一样盘活了。
介绍几个手段供你使用：
1、重新设计薪酬绩效体系，实现3个人干5个人的活拿4个人的工资。将工资的一部分拿出来，公司再拿出来一部分作为绩效工资，通过制定经营管理目标，逐步分解给需要承担的人，进行考核，最终将绩效业绩与绩效工资对应，那些工作不出效益的老员工自然会考虑去留，如果留下，就会努力工作来换取回报。
2、优化人事任用机制，推动人才评价、绩效管理，以此为基础建立良好的用人机制，确切的说是科学的任用制度。在新老员工之间有公平的竞争，如果想让他们走，或降，人才评价和绩效管理也是最好的依据和出发点。
3、加强培训力度，增强大家的危机意识和主人翁意识，培育积极向上的企业文化和工作氛围。培训在改变心态方面有直接的效果。
最后、如果非要裁人、降薪等手续，那么也有几个馊主意：
1、360°评价，这是针对态度和能力的评价和测试工具，收集一个证据或理由，能够协助你做其他工作。
2、谈心，根持续有效的、有裁人目的的沟通很有必要，结合态度能力的结果（或许真的，或许是一个借口），开展心理攻势，大致意思是给你一个悔过的机会，改善你们的态度和工作效率，否则这些方面是满足不了公司的需要的，谁有情绪谁走人，有本事就主动离职，公司1分钱都不补偿。不主动离职就要听从公司的。
3、整合岗位、竞聘上岗。先进行岗位的梳理，可以增设几个，合并几个，通过对组织的梳理进行小型改革。然后对所有关键岗位进行竞聘上岗，包括新人，注意你的评委设置和评价标准（这是技巧），以后，不用你裁人，新的关系组合会帮助你做这件事情。
4、增设新的部门和岗位，留给新员工，这样能保证新员工的存活，等新员工适应了工作，可以岗位轮换，这也是有依据的，毕竟岗位轮换是更加有效的使用人才和培养人才本身。
补充，以上问题涉及特殊员工处理、涉及空降兵问题、涉及改革问题，我很感兴趣30人的团队，大部分都做了7年，企业没有发展也没有退步，很好的一个研究标本。如果做不好，这就是一次变革而不是改革。
边实操，边总结，边修正。过程中要及时汇报，及时总结，及时反馈进展，多倾听老板、各部门和同事们的意见。