元老级老员工不再符合公司发展需要，HR应如何应对？

主题描述
　　我公司是民企，有一批老员工是跟随老板一起创业并走到现在的，薪资高，资历辈份高，但能力水平还停留在20年前。现在，公司准备进行变革，走上正规化发展之路，但他们身居要位却不作为，而且抵触对于公司的种种创新举措，还煽动不明所以的员工们抗议变革。老板希望通过我们HR部门来处理，我们之前也准备用绩效来解决，但他们反应强烈，闹过几次之后，绩效现在也变成形式了。现在，这些元老的问题已经影响到公司的继续发展了。

　　对于这批元老，有什么好的解决办法，请大家教我！
针对此案例，简浅建议:

  改革开放也就30年时间，而这家企业从案例描述都已经发展20多年了。民营企业，更多的是家族企业，目前都出现了新老班子交替的问题。而新老交替，更多的决策实际在老板那里，我们HR只有辅助好自己的老板，运用科学的方法，顺利帮助企业实现新老交替，实现过渡稳步发展。

一、元老与新贵，代际更替不可避免。

     民营企业，依靠老一辈人的发展都是在摸爬滚打中、试验成败中几经磨难创出来的江山，他们更多地考虑企业的生存稳定、上下游的跟进与各方关系的维护，实在而稳步，切合国情而对江山留恋，不忍放权心有千千结，因为他们更知道，守成更不易！

    不是那么多的企业家象任正非、柳传志等名企管理者一样有管理基础、有独到的领导艺术，但是每个企业家为了企业稳定与发展是有远见是可以想一切可以想的方法，这需要睿智与思考、断腕的决心与开拓的思维。

    一个寻呼机从市场出台到最后完全退出也就是1984-2008年24个年头；信息时代的到来促使一个手机5年就全部换代一次；如今的产业服务化与服务产业化思维正在影响着千家万企；光我们老百姓就用30年时间享受了发达国家用百年时间创造的成果......时代发展这么快，老板及元老们不跟上时代难道想让现有成果被时代淘汰吗？

    也许，一些准备工作都还没做好，但是市场的变化已经等不及。尤其是接班人的选择，接班人的过渡期，新贵的上台思想融合，新的上来了老的如何安排等等。这其实是一个长期的工程，逐步推进制度完善。老板得有这项思维与准备。

二、利用联想的新老更替思维：

      1、选对新人，安排好旧人，实现新老的平稳过渡。“任命新人只是问题的一个方面，如何安排那些共同创业的“老人”们同样重要，柳传志这样成功地说服了他们：一是提醒，“人贵有自知之明，我自己一定要当个有自知之明的人。”二是劝慰，“我们总是要退下来。公司一定会肯定我们创业者的艰苦，也会在生活待遇上给予保证。””（引号内搞自《周末画报404期》）

      2、新旧冲击发生时，新人适当要做出妥协。这时老板要站出来指引新人的决策，不是方向不对，而是在实现目标时采用的方法出现问题。适当妥协是为了更好的前进。

      3、为新人分配好发展领域，老板慢慢从决策者位置上退下来，以投资者的角色关注企业后续发展。可谓推上马送一程。

      4、做长期准备。2000年，联想为了让新老更替顺利，进行了7年的准备。从员工持股会的建立，到将分红权正式变为员工股权，到最后老人的退位已与权力控制无关，新人的接手就少了很多障碍。“元老”能够从别人的经营和管理中获得更多回报，他们会比较甘愿地协助年轻人工作。

三、利用华为的制度化新老更替策略，完善职业任职资格制度，逐步实现新老更替。

      1996年华为曾经为了新老更替出台过让市场部的人全体辞职的策略：市场部的人上至总裁下至办事处主任写一份“述职报告”和一份“辞职报告”，采取竞聘方式进行答辩，公司根据其表现、发展潜力和企业发展需要，批准其中的一份报告。在竞聘考核中，包括市场部代总裁毛生江在内的大约30%的干部被替换下来。替换下来的人怎么办？华为于2000年推出内部创业制度，鼓励工作2年以上的员工成为华为的代理商。但是该制度有其制约性，因为一部分人是能为公司继续作用的人，或者是能成为其他部门主力的人出去创业要么成为公司的对手，要么最终为公司兼并。所以，最终华为专门通过英国国家资格委员会引进职业任职资格制度，自1998年始，利用3-5年形成适合本公司的一套任职体系，扎扎实实推进。这项制度包括三部分：职业发展通道、职业任职资格标准及资格认定。资格认定每隔两年进行一次，根据结果决定留用、晋升或者降级。

四、已有23年发展历史的格力电器，如何成就百年工业名牌？

     董明珠接受《中外管理》时说：“格力一直在打地基，还没有开始盖房子。地基打得实，才能保证房子盖得好盖得高，这也许需要三代以上格力人的努力。”她所说的地基，是制度建设、人才培养以及文化沉淀。如此一来，该退的正常退下，该起来的自然起来，自然更替比临时抱佛脚让企业走得更稳定。运动式的改革，总是比不上沉淀下来的制度与文化牵引。

五、我们HR在新老更替中扮演的角色。

1、决策的参谋者。在新老更替这类重大问题的决策上，HR当拿出自己专业的方案呈报老板。比如：

      1.1提醒老板新老更替宜极早部署拿出相应对策；

      1.2策略一：在工作岗位上布置一老一新正副职位搭配。但是，新人不易发挥，最终可能离职。原因在老人那里，那么对老员工要培训；

      1.3策略二：调整老员工到支持性岗位，不干预市场决策与技术创新。但是待遇不降低。不过会引起新员工待遇差距不满。这样HR要及时做新员工工作。

      1.4策略三：送位高权重者出去培训，逼迫其更新以往老旧观念与知识结构，重新审视自己并主动参与公司新老更替工作当中来。另外，其暂时离开，可以腾出位置安排新人，考核新人，培养新人。老员工回来后，观念的转变与技能的提高会让他们正确处理新老更替的问题，起码不会与新人做对，甚至主动承担副职都有可能。比如，我们HR的人，以前只从事人事工作，但是HR位高权重的老员工出去系统学习现代化人力资源管理知识，他会重新考虑目前公司人力现状，也会考虑自己学习新知后对企业有何新的帮助，自己如何对待公司新人的问题。

      1.5策略四：学习华为的二次创业。

2、公司决策的坚决执行者：

     一旦决策出台，HR要拟定好步骤如何实施贯彻公司决策，形成项目目标制度坚决执行。

     比如公司设置敬业奖来奖励老员工，那么HR要考虑奖项的具体颁发对象设置、时间地点安排、发放形式等等。

公司决定对老员工送出去到相应业务层面进行深度培训，我们HR则要选择哪家培训机构、培训时间确定、培训费用申报、培训协议拟定、培训中后期管理与沟通及思想态度跟踪等等。

3、沟通的推进者：

     位高权重人员的沟通，不是一般员工就能达到目的的，他们需要我们推动老板给老板创造合适的方式与机会与老员工沟通。比如要调动一位老员工，调令我们下达之前，老板一定要与这们员工有个谈话，我们这个时段、地点与形式当在征求老板意见后安排好。

4、变革推动中的知情报告者：

     这次变革，一个月情况进行到哪个地步，每位员工有什么想法态度发生什么样的转变，我们都应及时汇报给老板，以得老板做出相应调整或坚持。

     我认为，随着时代发展变迁，老板宜尽早做出新老更替的部署与安排，这需要老板有不断学习借鉴前人与先进企业的作派与经验教训；我们HR在这方面及时跟进相关的信息与决策支持。

一、沟通---永远是遇到问题，最先要采取的方式

  本案例主要是公司要改革创新，遭到元老级员工的抵触及阻止。时代变迁，社会不断发展，知识及能力要求不断提高，企业要生存、要发展，肯定是要根据社会经济等等不断调整及变革，这是必然的发展趋势，必须让元老级员工真正明白。而企业不断改革及创新对员工的素质及能力要求就会随之不断提升，元老级员工本身是有着丰富的实践经验，可能因为自身身体及学习接受能力有所下降，导致不适应企业的改革创新。又怕目前自己所拥有的职权及利益受到威胁，就会产生抵触，采取抗议措施。

  企业的发展壮大与这批元老级员工的努力付出是分不开的，他们薪资高，资历辈分高，是他们应得的。但是，对于企业要发展要改革创新，不但没起到好的作用，反而起到负面作用那就不该了。请老板出面去与之沟通，其他人出面沟通效果不如老板来的直接些。

二、建立以绩效为导向的文化，加强绩效考核，做好绩效沟通

  建立绩效考核机制，合理设计各岗位的岗位职责及考核标准，采用责任制。

尤其要将绩效考核植入高层管理人员，很多企业都存在，绩效考核只用来考核基层及中层员工，而高层作为绩效考核的执行者及监督者，并未被纳入考核范畴。

  高层管理人员身居要职，责任重大，更应该为企业尽职尽责，你既然身居要职责任就重大，应该严格遵守并执行公司的规章制度及改革的推行。必须高管纳入绩效考核，合理量化分工及明确岗位职责，责任是能力的前提，是结果的基础。 绩效考核是工作能力的体现的依据。对于这批元老级的员工绩效设计不能含有故意为难的成分，不能超过其能力范围之外，却也要明确岗位考核的责任及目标标准。

三、企业需要投入适当的培训资源，提升员工知识及技能

   能力水平还停留在20年前？您是怎么得出这个结论的，岂不是这20年这一批人的能力水平停滞不前，那为什么老板还愿意和这么一批人一起创业打拼，您觉得这位老板用人取向有问题吗？！所以，这么评判这批老员工是极为夸张和不负责任的。

  企业不要把员工榨干后就一脚踢开。员工的知识和技能的退化企业也要承担责任。

  企业可以采取内培或外培的方式，对不同层级的员工，根据个人能力及知识所需提供培训。对外派培训人员可以签订外派培训协议，保障企业利益，防止员工在知识及能力经培训得到提升后，离开公司。俗话说：害人之心不可有，防人之心不可无。

四、对于元老级员工，分情况采取相应措施

  如果通过老板的深入沟通后，愿意接受公司改革创新的，给予外派或内培福利，来提高所需知识及技能水平，对于表现积极的，可采取表彰树榜样，正所谓：人活脸，树活皮嘛！

  对于还是顽固不化的，那就要采取重点突破，依旧要采取绩效考核，而且要严格考核，对于绩效考核不合格者，做好绩效沟通的同时，也可以采取公开考核的方式。

  不建议采取找证据想方设法的去辞退，处理不当，可能牵一发而动全身，毕竟要考虑到元老级员工在公司的人际影响力，除非在实在万不得已的情况下，那也的做好辞退处理，尽可能采取协商补偿。

五、切勿大面积辞退老员工

  员工的归属感需要长时间的积累，如果企业贸然辞职有功元老，会极大地破坏企业的凝聚力，严重的会造成员工不稳定，心里对老板级企业失望感加重。

  辞退风险大，成本高，影响不良，都需要细细考量！

 最后，公司一定要有适合自己发展的健全的管理体系。当然，这需要通过实践去总结。
案例要点：

1、元老级员工：薪资高，资历辈分高、能力停留20年前；

2、公司变革：老员工身居要位，不作为，煽动员工，影响公司的继续发展；

对案例的分析：

1、元老级员工薪资高、资历辈分高是很正常的事情，如果那这个说事有些言过其实了！

     一个人从公司创业期到成长期到成熟期甚至到衰退期，元老级员工起到了承上启下的作用，其忠诚度也不容置疑，如果一个公司开始淘汰元老级员工，严重的话叫卸磨杀驴，你觉得公司能留住多少人？

2、说元老级员工能力停留在20年前，这多少有些掩耳盗铃，自欺欺人了。试问，如果停留20年前，却又拿高薪、身居要位，这是不是在打老板的脸吗？一个再缺乏学习力的人，20年多少都会有些进步，绝对的固步自封很难。

3、公司变革的内因和外因是什么？案例没有交代。但每次改革，要得到所有人的拥护无疑很不现实，元老级员工有意见也是很正常的，我们要做的是分析老员工的意见及建议有多少可以借鉴的。当然，煽动员工抗拒改革有点过了，这个不予支持。

我所在的企业就是一个老员工很多的企业，其中有很多大我两轮的员工；我总结下我们公司的做法，希望能帮到大家。

1、正确引导

对元老级员工做一个中肯的评价，对其过往的贡献要明确要肯定，对目前的不足要指正，要引导。

2、积极沟通

 公司应充分利用各种沟通渠道，做好元老的沟通，如通过团委、党委、人资、工会等途径，通过沟通了解元老的深层次想法，这样我们才能对症下药；同时通过沟通也让其感受到公司的重视。

3、培训提高

老员工有经验优势、人脉优势、对企业忠诚度很高，但可能与现代社会会有些脱节，接触现在的交流工具会少一些、管理方式落后一些；公司可通过外部内部培训相结合的方式，提高老员工的综合素质，让其了解新的管理模式，充分了解公司的战略规范，从而利用好他们的经验培养梯队，给元老员工发挥余热的平台。 在某些时候他们的经验是权威。

4、元老福利

公司福利应采用弹性福利，可以给老员工额外福利， 一来奖励他们的贡献， 二来给年轻人一些希望，这样的公司才能留住人才，长远发展。对个别的确无心工作的元老，也可以建议其内退。

5、参与改革

元老抵制改革，其中一个重要因素估计是公司排斥元老参与改革。通过公司的正确引导，积极沟通，培训提高，加上元老对公司战略规划的了解，可以说公司的利益就是元老的利益，让其参与变革，可以相对减少变革实施的阻力。通过充实的工作安排，来激励老员工，让他们发挥第二春

一、解析：

       本周五个话题都是有关老员工处理的，许多民营企业都会遇到此问题，关于此话题绝不只有这五个，我认为，只要把握“不管老员工新员工，工作有业绩能团结人就是好员工”，我想，针对本案例，一样先分析具体情况，再找准办法来解决。

1、薪资辈份资历。与老板一起创业和打天下的一批老员工，发展到今天，辈份、资历一定很高，而且薪资待遇也不错，这也是慢慢逐年涨起来的，即使换成今天的新员工，如果能够在公司坚持那么长时间，也会享有这些东西的，也就是说，这样的资格和待遇是正常的，新员工和其他人员要理解，不要因此而说三道四，说了也改变不了，还不如不说。你想，难道一个刚毕业二三年的年轻大学生一定要与毕业20多年的老前辈比工资待遇和权威吗？这显然是不实际的，别人辛苦积累几十年的经验、人脉、业绩都不值钱吗？

2、能力20年前。我不知道这个结论来自哪里？有什么量化的评价指标？我想是过于夸张、不切实际或者带有某种情绪的说法，一句话：再笨的人如果能够与公司走过20年，水平和能力都不可能停留在20年前，即使公司规模、技术、业绩还是20年的样子，员工总可以通过各种渠道不得不学习到一些行业发展新知识。或者说，他们有某种能力，由于态度或其他方面有问题，不愿意或不想发挥出来。所以，这样的评价不客观，是带有怨气在评论。

3、抵触公司创新。公司要发展，就要因势利导的变革和创新，这一定是得到老板的批准，这些老员工既然与老板一起闯天下，公司发展到今天，理应继续支持老板，如果抵制或抗议就不正确了，如果煸动其他员工更是错上加错，如果直接给予严重违反公司规定的解除劳动关系的处罚都是可以的（只要证据充分）。

4、绩效考核问题。公司搞绩效管理，虽然形式上是HR部门在组织，但一定也是老板同意和批准的，老员工理应支持并带头执行，这才是替老板分忧的表现，如果“反应强烈和闹几次”就不正确了，导致绩考目前走形式，他们有较大的责任。

5、综合看待元老。对待元老级员工，HR部门要尊重，更要看事实、证据和他们的表现，不能人云亦云。目前来看，这批老员工从具体表现来看，确实影响到公司创新变革和发展了，要对他们动动手术才可以。

二、建议：

       元老级员工在公司的资历、资源、亲近的员工等很可能根深蒂固，即使他们有不少的违纪行为，也要思考再三，不能轻易出手，要动用公司资源，特别是老板的支持最重要，毕竟公司是老板的，公司未来发展何去何从，他最心疼，最不能容忍阻碍发展的因素，哪怕是老员工，只是因为毕竟一起打过天下，情面上还是要维持的，所以，处理时要讲艺术。我认为，最好是分类处理、各个击破为好，下面是我的思路：

1、力求老板支持。利用老板比较空闲的周末或下班后，与老板长谈一次，将自己对公司人力资源规划，特别是人才发展想法与老板交流下，同时说到这批老员工一些太过于严重的违纪行为，比如：煽动其他员工反对绩效考核、抵触创新变革等。说明既然是元老，就知创业辛苦、守业更难、发展是难上难的道理，就应全力支持公司和老板，不应成为阻力啊，是不是认为变革和创新影响他们权威和位置了？相信老板与他们沟通过多次，为什么不想不通啊，应当与老板想法一致，行动也要一致啊。

      听到这些，老板一定会说出自己对公司规划的想法，而且也会举出与元老们沟通多次的例子来，但效果不好，改变不了，不换思想只能换人了，不过要注意方法，请人资部门注意，不要引起不愉快、仲裁之类的事情来，做到这些，老板会支持人资工作的。

2、请老板再出山。可以召集这些老员工开一个集体会，老板也要亲自参加，老板为主讲人，主要说说当前公司形式，已经到了不得不变革的程度，所有员工都要支持，否则公司就只有跨掉，这个责任谁都承担不起，对此，元老们有什么意见，以前也与大家交流过，今天就敞开了讲，如果会上不讲、会下乱讲乱做，就别怪我不顾一起打天下吃苦受难的情份了，希望各位明白，当然，如果有更好的发展或愿意离开公司的，可以给我提出来，好说好散，说不定我可以支持各位，如果不支持创新，搞些小动作，人力资源部是可以照章办事，直到解除劳动合同，我是支持的，我们本来是一个战壕里出来的战友，不要到时撕破情面，朋友都不做成，就寒心了。

3、可以收集意见。老板如此重视和支持，人力资源部则可以趁热打铁，主动找到这些老员工，礼貌客气的尊重他们，向每个人问询各自的打算，都一一记下来，并让他们签字，说这是老板亲自要求的，他们多半也会签。

4、最好各个击破。先处理那些愿意拿点补偿金离职或找到新的门路或老板愿意资助做其他事业的，这些处理起来比较容易，哪怕只有一二个，也会在他们当中起到带头和示范效应，后面多半难以拒绝，或者不得不支持公司的创新变革。

5、处理顽固分子。如果确实有个别不愿与老板配合的，人资部门要着手收集其违反公司规定的事实和证据，包括与其谈的录音等，查看相关管理制度有相应规定没有，以及是否及时做过培训等，然后按照这些规定进行公开处罚和公告，象案例中说的那些违规行为，都达到了一般公司规定的“严重违反公司规章制度的行为”，则可以解除劳动关系，并没有任何经济补偿。如果因此走上仲裁，也只能如此了。相信这样的顽固分子一定是少之又少甚至没有。

6、分化孤立良策。对这些元老级人物，只要老板亲自出马，劝一些支持老板的变革，安慰一些离开公司，这应当是可以办到的，经过这样的分化后，那些坚决不支持老板的就会更孤立，处理起来相对容易些，如果再做其家属、朋友的工作，又可以分化一部分出来，这种蚕食政策是有效的，非常值得一试。

三、总结：

       元老人物、老员工都不好处理，如果严格按照劳动法、劳动合同法来处理更是难，那些解除劳动关系的条款都不一定那样适用，一些违规证据和事实也不是那么好收集的，公司的制度制订流程也许并不那么严谨，加之他们在公司的人脉、关系都比较多，很可能牵一发而动全身，弄得他们与公司两败俱伤，就没有必要了。所以，最好的办法还是以情感化、据实分化、老板支持是比较好的办法，而且不要急于一时，可以分步骤、有计划、有针对性来对某位老员工实施具体有区别的处理办法，效果可能要好得多。

       老，并不一定是顽固、落后的代名词，一些老科学家、艺术家仍然活跃在一线就是很好的例子，如果能够充分站在他们角度，想他们之所想，打开心结，相互体谅，是可以挽救看似顽固他们中的相当一部分人，让他们继续发挥经验、带动新人，何乐而不为呀？